房地产卓越的组织管控流程与绩效管理的研讨会163p.pdf

1、房地产卓越的组织管控房地产卓越的组织管控流程与绩效管理流程与绩效管理研讨会研讨会北京 2006/11/10-11北京 2006/11/10-112讲师介绍讲师介绍讲师介绍讲师介绍经验：经验：12年管理咨询经验年管理咨询经验项目：项目：组织管控组织管控流程管理流程管理人力资源管理人力资源管理绩效管理绩效管理咨询的典型客户：咨询的典型客户：30多家房地产管理咨询经验多家房地产管理咨询经验万科地产金地集团万科地产金地集团深圳鹏基集团深圳中航地产 深圳星河地产深圳鹏基集团深圳中航地产 深圳星河地产上海世茂地产南京银城地产北京中远地产上海世茂地产南京银城地产北京中远地产北京华远地产西安高新地产西安天地源

2、北京华远地产西安高新地产西安天地源厦门象屿集团广州美林基业广州百嘉信厦门象屿集团广州美林基业广州百嘉信赛普管理咨询 总经理江跃宗江跃宗管理博士3赛普赛普(SAP)简介简介?SAP：Specialization And Passion?业务范围业务范围:专注房地产管理咨询专注房地产管理咨询?咨询范围咨询范围:组织管控 流程管理 人力资源与绩效管理组织管控 流程管理 人力资源与绩效管理?近近30名管理咨询师，为名管理咨询师，为60多家国内房地产企业提供全过程的管理咨询服务多家国内房地产企业提供全过程的管理咨询服务?客户包括万科（深圳客户包括万科（深圳/上海上海/沈阳沈阳/北京北京/天津天津/南京南

3、京/成都等）、金地（集团、深圳、上海、北京、武汉）、上海世茂集团、北京中远、北京华远、重庆金科、西安高新等国内知名企业成都等）、金地（集团、深圳、上海、北京、武汉）、上海世茂集团、北京中远、北京华远、重庆金科、西安高新等国内知名企业4研讨会目的研讨会目的了解 学习 沟通了解 学习 沟通房地产卓越的管理模式和管控方法房地产卓越的管理模式和管控方法为什么会持续成功为什么会持续成功卓越的组织管控卓越的组织管控卓越的流程管理卓越的流程管理卓越的绩效管理卓越的绩效管理5学习别人才能成长自己学习别人才能成长自己王石：王石：“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的

4、胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处”6组织管控、业务流程及绩效管理是组织管理最重要的三个方面组织管控、业务流程及绩效管理是组织管理最重要的三个方面战略与规划战略与规划组织管控体系组织管控体系人力资源保障与绩效驱动体系人力资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（包括项目管理体系）IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程管控模式组织结构权责体系通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管

5、理流程绩效集团、项目公司流程管理体系集团、项目公司流程管理体系项目决策员工绩效112233流程管理HR、绩效管理产品策划设计开发采购管理施工管理管理支持营销管理客户关系组织管控模式未来根据规划的流程管理体系对IT系统进行优化和改进447建立卓越的组织管控、流程管理体系也是实现房地产建立卓越的组织管控、流程管理体系也是实现房地产精细化和精益化管理的必由之路精细化和精益化管理的必由之路创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展阶段发展阶段衰退期衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程没有流程建立流程完善流程优化流程优化流程按照流程管理实现管理的一致性 有序运作基于目标和可衡量的

6、管理实现管理有效性低成本高效率管理，实现管理高效性按照经验和感觉管理 无序运作现阶段现阶段80以上企业没有达到规范化管理阶段，而一些标杆房地产企业已经开始进入精细化管理阶段以上企业没有达到规范化管理阶段，而一些标杆房地产企业已经开始进入精细化管理阶段通过流程管理才能实现：有责 有序 有效 高效通过流程管理才能实现：有责 有序 有效 高效8房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的组织管控三、如何实现卓越的流程管理四、如何实现卓越的绩效管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的组织管控三、如何实现卓越的流程管理四、如何实现卓越的绩效管理9房地产

7、企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功目录：一、如何衡量组织的成功Pulte Homes与万科如何衡量及追求成功如何实现成功卓越组织的与万科如何衡量及追求成功如何实现成功卓越组织的3P如何保持持续成功如何保持持续成功10Pulte Homes的启发的启发-基本介绍基本介绍-帕尔迪专注于住宅业务，持续53年保持赢利帕尔迪专注于住宅业务，持续53年保持赢利-美国的市场占有率约为4%-美国的市场占有率约为4%-2004/2005年销售收入为年销售收入为111/147亿美元亿美元-净利润达到净利润达到14.92亿美元亿美元-公司的业务遍及美国公司的业务遍及美国27个州个州54个

8、城市个城市,销售销售45,630套房屋套房屋-员工人数达到员工人数达到13,400人人11Pulte Homes的启发的启发-财务表现财务表现-帕尔迪帕尔迪的收入年均复合增长的收入年均复合增长28.18%-净利润年均增长净利润年均增长51.24%-加权平均净资产收益率加权平均净资产收益率28.91%-从从2000年年末到年年末到2005年年末，股价上涨了年年末，股价上涨了279.69%-2005总资产周转率总资产周转率1.13(国内国内32家平均家平均0.34/万科万科0.56)。12Pulte Homes的成功因素的成功因素帕尔迪认为公司的持续成功来自于以下帕尔迪认为公司的持续成功来自于以下

9、5个因素：个因素：-细分扩张市场；细分扩张市场；(11类客户细分类客户细分)-卓越运营；卓越运营；(流程管理/标准化运作/供应链的有效管理,降低成本第一家获得美国住宅房屋质量(NHQ)金奖)(流程管理/标准化运作/供应链的有效管理,降低成本第一家获得美国住宅房屋质量(NHQ)金奖)-人力资源发展；人力资源发展；(员工人数达到员工人数达到13,400人人)-财务纪律；财务纪律；(长期有息负债占资本的比例不超过长期有息负债占资本的比例不超过40%)-提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。(最高标准服务最高标准服务/最高质量的产品最高质量的产品,老客户重

10、复购买或推荐购买的比例达到47%)老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%)13万科的数据万科的数据万科万科目标：行业的领跑者20年进入26个城市 连续12年盈利目标：行业的领跑者20年进入26个城市 连续12年盈利收入收入2004：76.7 亿(净利润8.8亿)2005：105.6 亿（净利润13.9亿）2006：66.2亿（上半年净利润12.2亿已售未结算53.4亿预计30增长）从1991年到2005年，万科经营收入的复合增长率达到25%，利润的复合增长率达到31%连续12年盈利进入24个城市2004：76.7 亿(净利润8.8亿)2005：105.6 亿（净利润13.9亿）2006：66

11、.2亿（上半年净利润12.2亿已售未结算53.4亿预计30增长）从1991年到2005年，万科经营收入的复合增长率达到25%，利润的复合增长率达到31%连续12年盈利进入24个城市14万科的持续成功体现在三个方面万科的持续成功体现在三个方面两个轮子带动一个轮子两个轮子带动一个轮子1）稳健的财务体系1）稳健的财务体系2）系统的运营管理体系2）系统的运营管理体系3）相关主体的和谐共赢3）相关主体的和谐共赢万科的持续成功万科的持续成功稳健的财务指标稳健的财务指标(利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力)系统的运营管理体系系统的运营管理体系(程

12、序指引程序指引)相关主体和谐共赢相关主体和谐共赢(追求社会股东客户员工相关方的满意追求社会股东客户员工相关方的满意)结果与过去结果与过去过程与未来过程与未来内部与外部内部与外部15万科与万科与Pulte Homes的成功对比的成功对比万科万科Pulte财务：稳健的财务体系财务：稳健的财务体系财务纪律财务纪律过程指标：系统的运营管理体系过程指标：系统的运营管理体系卓越运营卓越运营客户员工：相关主体的和谐共赢客户员工：相关主体的和谐共赢细分扩张市场人力资源发展产品质量和顾客满意度细分扩张市场人力资源发展产品质量和顾客满意度16总结：持续的成功才是真正的成功总结：持续的成功才是真正的成功如何实现持续

13、的成功？如何实现持续的成功？17房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功目录：一、如何衡量组织的成功Pulte Homes与万科如何衡量与追求成功如何实现成功卓越组织的与万科如何衡量与追求成功如何实现成功卓越组织的3P如何保持持续成功如何保持持续成功18万科的成功衡量：万科的成功衡量：BSC的绩效衡量体系的绩效衡量体系万科在中国最先采用平衡记分卡(万科在中国最先采用平衡记分卡(BSC-Balanced Score Card):BSC是哈佛工商管理学院财会学教授Robert S.Kaplan与复兴方案公司总裁David P.Norton在积累了大量实践经验的基础上，在

14、90年代建立的一套革命性管理系统。全球500强中的70已经或正在使用的管理工具，80年代以来十大管理思想之一BSC是哈佛工商管理学院财会学教授Robert S.Kaplan与复兴方案公司总裁David P.Norton在积累了大量实践经验的基础上，在90年代建立的一套革命性管理系统。全球500强中的70已经或正在使用的管理工具，80年代以来十大管理思想之一目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”愿景和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗

15、油量耗油量19平衡计分卡四个方面的因果关系平衡计分卡四个方面的因果关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的运营活动高效果的运营活动高度的顾客满意和忠诚高度的顾客满意和忠诚高收入/高利润高收入/高利润高投资回报高投资回报提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面顾客方面顾客方面内部营运方面内部营运方面学习成长方面学习成长方面20平衡计分卡的四项平衡平衡计分卡的四项平衡相关方相关方过程与结果过程与结果过去与未来过去与未来过去与未来过去与未来人力资源人力资源内部与外部内部与外部21万科是如何做的万科是如何做的-追求

16、成功追求成功?核心价值观：创造健康丰盛的人生核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本人才是万科的资本“阳光照亮的体制”“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑持续的增长和领跑摘自万科2004年职员手册22核心价值观与成功标准的对应核心价值观与成功标准的对应23万科是如何做的万科是如何做的?-关注客户关注客户衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。（衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。（BSC体现）体现）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。在客

17、户眼中，我们每一位员工都代表万科。我们尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。我们1%的失误，对于客户而言，就是的失误，对于客户而言，就是100%的损失。与客户一起成长，让万科在投诉中完美。的损失。与客户一起成长，让万科在投诉中完美。做法做法-组织上组织上:每个公司都成立有客户服务中心或客户关系中心每个公司都成立有客户服务中心或客户关系中心,充足的人力保障每个公司设立专职的客户大使体系上充足的人力保障每个公司设立专职的客户大使体系上:顾客满意测量流程 顾客投诉处理流程客户关系管理软件

18、系统的建立客户忠诚度指标顾客满意测量流程 顾客投诉处理流程客户关系管理软件系统的建立客户忠诚度指标:权重占权重占20%行动上行动上:每年的每年的16家公司客户满意调查家公司客户满意调查,各公司的客户满意度和客户忠诚度进行排序各公司的客户满意度和客户忠诚度进行排序,作为公司衡量绩效的重要指标做到了什么作为公司衡量绩效的重要指标做到了什么:一份由世界著名中立调查机构调查报告显示，万科客户中一份由世界著名中立调查机构调查报告显示，万科客户中78%表示对产品和服务感到满意，表示对产品和服务感到满意，63%表示将继续购买万科的产品，表示将继续购买万科的产品，68%表示愿意向亲友推荐万科。表示愿意向亲友推

19、荐万科。关注客户:客户永远是我们的伙伴关注客户:客户永远是我们的伙伴24万科是如何做的万科是如何做的?关注员工关注员工关注人才-人才是万科之本关注人才-人才是万科之本尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命人力资源部门是万科最重要的部门之一，总部的蓄水池作用为各分公司的发展提供了充分的资源，对形成一致的核心价值观和组织文化的形成起到关键的作用组织上:人力资源的强势管理高层人员的统一调配和管理体系上:集团的人力资源管理手册各公司的6大流程(规划/招聘/

20、培训/考核/离职/员工关系)行动上:集团每年对16家公司员工满意调查结果进行排序职业指导人制度培训体系的建立及学习和培训的大量投入 从最高层到普通员工的培训意识高层与员工每月的沟通规定集团人力资源审计做到了什么：对公司核心价值观及文化的高度认同，员工认同度达到90以上万科的员工是地产行业获得认同度最高的企业之一万科为行业培养了大批优秀的人才尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命人力资源部门是万科最重要的部门之一，总部的蓄水池作用为各分公司的发展提供

21、了充分的资源，对形成一致的核心价值观和组织文化的形成起到关键的作用组织上:人力资源的强势管理高层人员的统一调配和管理体系上:集团的人力资源管理手册各公司的6大流程(规划/招聘/培训/考核/离职/员工关系)行动上:集团每年对16家公司员工满意调查结果进行排序职业指导人制度培训体系的建立及学习和培训的大量投入 从最高层到普通员工的培训意识高层与员工每月的沟通规定集团人力资源审计做到了什么：对公司核心价值观及文化的高度认同，员工认同度达到90以上万科的员工是地产行业获得认同度最高的企业之一万科为行业培养了大批优秀的人才25员工满意调查员工满意调查集团员工满意调查集团员工满意调查哈佛大学研究：“员工满

22、意度与企业利润之间存在价值链关系，员工满意度每提高5个百分点，企业盈利水平随之上升2.5个百分点。”哈佛大学研究：“员工满意度与企业利润之间存在价值链关系，员工满意度每提高5个百分点，企业盈利水平随之上升2.5个百分点。”26万科是如何做的万科是如何做的?规范化规范化规范化运作-“阳光照亮的体制”规范化运作-“阳光照亮的体制”专业化专业化+规范化规范化+透明度透明度=万科化万科化万科集团总经理：郁亮万科集团总经理：郁亮:“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭

23、；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要

24、是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶，很大程度上也是规范的结晶”。组织上。组织上:相对集权的管控体系 集团的业务管理部门 集团相对集权的管控体系 集团的业务管理部门 集团HR绩效管理各一线公司总办负责流程管理体系体系上绩效管理各一线公司总办负责流程管理体系体系上:集团的管理程序及指引各公司的流程管理体系集团

25、的管理程序及指引各公司的流程管理体系(流程流程60-100个主流程及关键子流程个主流程及关键子流程)行动上行动上:集团对各公司进行绩效考核信息管理系统集团对各公司进行绩效考核信息管理系统(监控体系监控体系)各公司的流程审核做到了什么：相对一致的组织结构相对一致的流程管理体系相对一致的管理和操作方法各公司的流程审核做到了什么：相对一致的组织结构相对一致的流程管理体系相对一致的管理和操作方法27一些标杆企业已经逐步进入精细化管理阶段一些标杆企业已经逐步进入精细化管理阶段1）管理系统的精细化管理系统的精细化2)运作流程的精细化运作流程的精细化3）标准的精细化）标准的精细化某公司的标准范例某公司的标准

26、范例4)评价标准的精细化评价标准的精细化5)运作表格精细化运作表格精细化28基本资料基本目标3 3职责说明书文件编号：VJ-WI-RS095版号：A/0页码：第1页 共5页部门类别管理层批准人所属部门总经理办公室部门审核人3.2 管理各项目部，工程部完成公司开发计划3.3 协调公司各部门的关系3.4 负责公司招投标工作职位名称工程总监职位编号095 职位关系图总经理设计总监工程总监销售总监总经理助理副总经理直接下级人数：2间接下级人数：43.1 参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划3.5 保障ISO9000运作1 12 2工程经理项目经理样本样本职责权限和流程职责权限和流程29职责权限

27、4 4权权限限经办经办审核审核批准批准督导督导1参与公司经营计划编制参与公司经营计划编制10%1/月月2制定制定/跟踪公司一级开发计划跟踪公司一级开发计划10%2/月月320万元以上的采购管理万元以上的采购管理10%3/月月7.17.5420万元以下的采购管理万元以下的采购管理5%3/月月7.17.555万元万元-20万元的变更洽商审批万元的变更洽商审批10%10/月月7.1165万元以下的变更洽商管理万元以下的变更洽商管理5%10/月月7.67主持现场协调会主持现场协调会30%4/月月7.78主持工程例会主持工程例会10%1/月月7.79保障保障ISO9000运作运作5%1/月月7.1410

28、工程系统的人员管理工程系统的人员管理5%1/季度季度7.157.18使用文件使用文件序号序号职责职责工作权重工作权重频次频次KPI职责说明书岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第2页 共5页122234样本样本30工作联系5 55.3 成本部：督导成本管理5.4 设计部：配合设计管理任职要求6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求）6.2.2 高级工程师5.1 项目部：督导工程进度、质量、安全5.2 工程部：督导采购，施工管理6.1.1 大学本科及以上学历6.2 经验要求6.2.1 8年以上行业经验6 6职责说明书岗位编号：VJ-VV1-RS095版号：A/0页码：第3页 共

29、5页5.5 财务部：付款5.6 销售中心：配合销售6.3 技能要求6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力6.3.2 业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。样本样本31使用文件7 77.1 AA-QP-PR008工程供方管理程序7.3 AA-QP-PR010工程合同管理程序7.4 AA-WI-PR018工程采购及招标领导小组7.5 AA-WI-PR026 工程付款作业指导7.6 AA-QP-PR011顾客及设计变更控制程序7.7 AA-QP-PR012项目工程管理程序7.8 AA-QP-CH006持续改进程序7.9 AA-WI-

30、PS004人力资源规划作业指导职责说明书岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力，具备一定的谈判技巧6.3.4 外语技能：英语四级水平6.3.5 计算机技能：熟练掌握WORD，EXCEL文字处理和办公室自动化管理6.3.6 其它技能：有较广泛的政府关系6.4 有助于提升工作业绩的培训7.2 AA-QP-PR009工程采购管理程序7.10 AA-WI-PS006试用及转正作业指导7.11 AA-WI-PS009绩效考核作业指导7.12 AA-WI-PS010离职作业指导6.4.1 采购管理6.4.2 施工管理样本

31、样本32加班强度（不包括培训和调休）加班强度（不包括培训和调休）平均出差强度平均出差强度不超过2天/周3天/周4天/周周末和节假日也经常加班不超过2天/月3-5天/月6-10天/月10-15天/月15天/月以上职责说明书岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页工作强度8 8岗位KPI9 9职责职责内容内容A（数量）（数量）Q（质量）（质量）C（成本）（成本）T（时效）（时效）R（风险）（风险）开发计划制定采购管理设计变更管理开发计划制定采购管理设计变更管理ISO9000体系维护体系维护计划达成率招标执行率事故发生数变更次数按期交付率变更及时率及时纠正率成本达成率成本控

32、制率材料合格率变更差错率不合格数职责职责1职责职责2职责职责3职责职责4样本样本33房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功目录：一、如何衡量组织的成功Pulte Homes与万科如何衡量与追求成功如何实现成功卓越组织的与万科如何衡量与追求成功如何实现成功卓越组织的3P如何保持持续成功如何保持持续成功34一个有效的领导者应该关注的三个方面一个有效的领导者应该关注的三个方面?-选对一个产品选对一个产品-P-带好一个团队带好一个团队-P-完善一套流程完善一套流程-P353P-人 流程 产品是组织运营的最基本要素人 流程 产品是组织运营的最基本要素卓越的组织一定有卓越的人

33、卓越的流程与卓越的卓越的组织一定有卓越的人卓越的流程与卓越的产品产品创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期规模规模/市场影响力市场影响力发展阶段发展阶段创业期：产品、人成长期：流程、人成熟期：产品、人衰退期衰退期流程PROCESS产品PRODUCT人PEOPLE卓越的组织卓越的人卓越流程卓越产品运营的三要素运营的三要素3P36管理的三要素管理的三要素人人流程体系流程体系系统竞争力系统竞争力系统竞争力系统竞争力人力资源人力资源绩效体系绩效体系人人(P）人员培养人员激励人员技能绩效体系（绩效体系（P）有效的绩效激励驱动，持续实现组织的目标流程体系（流程体系（P）确保组织有序运作，实现组织管理的一致性

34、和持续性管理的三要素管理的三要素3P(People Process Performance)37房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功目录：一、如何衡量组织的成功Pulte Homes与万科如何衡量成功如何实现成功卓越组织的与万科如何衡量成功如何实现成功卓越组织的3P如何保持持续成功如何保持持续成功38万科的发展战略持续稳健发展万科的发展战略持续稳健发展“对于一个行业来说，很重要的是你要有一个持续的增长速度我们说的成长，是一个持续的、长时间的成长”。“在成长过程当中，你必须要关注的是稳健，既要快，还要稳”。“对于一个行业来说，很重要的是你要有一个持续的增长速度我们

35、说的成长，是一个持续的、长时间的成长”。“在成长过程当中，你必须要关注的是稳健，既要快，还要稳”。万科集团总经理：郁亮万科集团总经理：郁亮39如何保持持续成功优秀的房地产企业在做些如何保持持续成功优秀的房地产企业在做些什么？什么？3PK产品(P)产品(P)客户研究（客户需求分析、客户细分）客户研究（客户需求分析、客户细分）产品创新（产品研究、产品标准化）产品创新（产品研究、产品标准化）流程(P)流程(P)流程体系优化/精细化（产品精细化、管理精细化）流程体系优化/精细化（产品精细化、管理精细化）效率提升（开发效率、流程效率）效率提升（开发效率、流程效率）人(P)人(P)人才的培养和能力素质提升

36、人才的培养和能力素质提升学习与知识管理（K)学习与知识管理（K)选择标杆企业研究和学习选择标杆企业研究和学习知识管理知识管理案例库 经验总结案例库 经验总结40标杆企业学习：美国房地产知名企业标杆企业学习：美国房地产知名企业pulte homes万科正以美国第二大房地产开发企业普尔特住宅公司为标杆，学习它优秀的经验：万科正以美国第二大房地产开发企业普尔特住宅公司为标杆，学习它优秀的经验：普尔特专注于住宅业务，持续53年保持赢利普尔特专注于住宅业务，持续53年保持赢利在业务横跨美国27个州、44个市场的情况下在业务横跨美国27个州、44个市场的情况下实施跨区域经营,2004收入115亿美元实施跨

37、区域经营,2004收入115亿美元在美国成熟的市场，它的净资产回报率能达到在美国成熟的市场，它的净资产回报率能达到18%，近十年来增长率达到行业的两倍18%，近十年来增长率达到行业的两倍在普尔特新推出的项目中，老客户重复购买或在普尔特新推出的项目中，老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%推荐购买的比例达到47%2004年新交付房屋4万套，均价24.1万2004年新交付房屋4万套，均价24.1万第一家获得美国住宅房屋质量(NHQ)金奖第一家获得美国住宅房屋质量(NHQ)金奖从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题,追求企业的持续成功从国际化的全新视角出发，以优秀的企业

38、为标杆，审视自身存在的种种问题,追求企业的持续成功41支付能力生命周期支付能力生命周期SingleFamily StarterWithout kidsFamily StarterWith kid 12Mature familyWith kidsEmpty NesterActive Adults低中高低中高常年工作流动人士常年工作流动人士首次置业首次置业单人工作丁克家庭单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇有婴儿的夫妇单亲家庭单亲家庭富足成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭空巢家庭活跃老年人住宅活跃老年人住宅成熟家庭成熟家庭双人工作丁克家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族大龄单身贵族Pulte Homes新的客户细分

39、纬度：生命周期需求新的客户细分纬度：生命周期需求+支付能力支付能力42美国房地产知名企业美国房地产知名企业pulte homes独特的7步客户服务程序(创始人比尔-普尔特创立)独特的7步客户服务程序(创始人比尔-普尔特创立)1:1:举行开工前见面会,向购房者介绍建造团队,说明建造过程举行开工前见面会,向购房者介绍建造团队,说明建造过程2:施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构2:施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构3:交付前按照公司质量标准进行质量检查3:交付前按照公司质量标准进行质量检查4:交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能4:交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能5:

40、交房后30天跟踪服务,检查和维修,开具工作清单5:交房后30天跟踪服务,检查和维修,开具工作清单6:3个月后续跟踪服务,对房屋进行质量检查6:3个月后续跟踪服务,对房屋进行质量检查7:11个月后后续跟踪服务,对属于一年保修期的问题进行维修7:11个月后后续跟踪服务,对属于一年保修期的问题进行维修43标杆企业的知识管理标杆企业的知识管理对知识的管理和经验的分享对知识的管理和经验的分享1)万科的万科的EKP2)万科的案例库万科的案例库3)金地的项目开发经验总结金地的项目开发经验总结44房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的组织管控三、如何实现卓越的流

41、程管理四、如何实现卓越的绩效管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的组织管控三、如何实现卓越的流程管理四、如何实现卓越的绩效管理45房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控-基于基于3P的管控模式选择的管控模式选择-项目管理模式的选择项目管理模式的选择-标杆企业的管控模式与项目管理模式标杆企业的管控模式与项目管理模式三、如何实现卓越的流程管理四、如何实现卓越的绩效管理三、如何实现卓越的流程管理四、如何实现卓越的绩效管理46产品差异与授权产品差异与授权“以前顺驰中国的组织架构是一

42、个金字塔形。总部和区域公司都很小，但项目公司十分庞大。顺驰中国提倡授权，总部和区域公司没有诸如工程管理总部、销售管理总部或研发管理总部之类的部门，基本上把决定房地产的关键环节，包括产品方案、施工组织和市场推广等放到了一线。”“以前顺驰中国的组织架构是一个金字塔形。总部和区域公司都很小，但项目公司十分庞大。顺驰中国提倡授权，总部和区域公司没有诸如工程管理总部、销售管理总部或研发管理总部之类的部门，基本上把决定房地产的关键环节，包括产品方案、施工组织和市场推广等放到了一线。”“项目的水平由项目总经理决定而不是机构和管理决定”“项目的水平由项目总经理决定而不是机构和管理决定”47管控模式选择管控的目

43、的是什么？管控模式选择管控的目的是什么？管控的核心是什么管控的核心是什么?实现公司的规范化运作？实现公司的规范化运作？管理控制公司风险？管理控制公司风险？管理控制公司的绩效？管理控制公司的绩效？48管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和指引为支持,以实现组织价值最大化的动态系统保障，以流程和指引为支持,以实现组织价值最大化的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理控制管理控制指引指引管 控 模 式管 控 模 式企业战略企业战略组织结构组织结构组织定位组织定位权责体系权责体

44、系组织关系组织关系职能设置职能设置岗位设置岗位设置什么是管控模式什么是管控模式管理支持管理支持49组织管控：管控什么？组织管控：管控什么？管理的三要素：管理的三要素：?绩效绩效?人人?流程流程50集团管控集团管控(母子公司母子公司)的三种模式与的三种模式与3P财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型集团与下属公司的关系集团与下属公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式分权集权分权集权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结

45、构优化 追求公司财务收入最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一公司整体协调成长 保持竞争优势 财务控制 法律 企业并购战略规划与控制财务控制人力资源 财务控制战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制 多种不相关产业的投资运作 相关型产业运作 部分单一型产业 单一产业领域内运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中间）按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理绩效到管理人到管理流程依次从管理绩效到管理人到管理流程PP PP P P51操作管控方法操作管控方法:

46、价值链管控价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策划项目策划建筑设计建筑设计采购管理采购管理工程管理工程管理销售管理销售管理售后服务售后服务物业管理物业管理土地获取土地获取投资策划投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程

47、）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132关注指标关注指标A C R关注指标关注指标 Q C T关注指

48、标关注指标Q T 52价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的各阶段价值有针对性进行管控价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的各阶段价值有针对性进行管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策划项目策划建筑设计建筑设计采购管理采购管理工程管理工程管理销售管理销售管理售后服务售后服务物业管理物业管理土地获取土地获取投资策划投资策划关注指标关注指标A C R关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 强管控段：风险和收益强管控段：风险和收益价值链关键点中管控段：基于能力平衡价值链关键点中管控段：基于能力平衡弱管控段：基

49、于能力平衡弱管控段：基于能力平衡决策段 技术支持段监控段支持服务段决策段 技术支持段监控段支持服务段管控深度集团定位管控深度集团定位53管控模式的选择需要基于三大要素六个因素管控模式的选择需要基于三大要素六个因素管控模式选择管控模式选择组织的战略专业/多样化稳健/快速规模化子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱项目规模多项目大规模小项目小规模地理位置区域内跨区域组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段产业相关性不相关产业相关产业单一产业组织战略产品组织战略产品产业相关性地理位置子公司项目规模产业相关性地理位置子公司项目规模能力能力发展阶段子公司核心能力发展阶段子公司核心能力54通常集团最主要的通常

50、集团最主要的5大职能大职能战略和投资战略和投资核心职能：核心职能：集团及关键业务单元战略规划 战略实施过程监控 战略实施结果评价与战略目标调整 房地产项目投资决策和监控 多元化投资决策和监管品牌管理资本运作确定发展方向，实现价值最大化确定发展方向，实现价值最大化确定发展方向，实现价值最大化确定发展方向，实现价值最大化财务与资金管理财务与资金管理核心职能：核心职能：资金计划管理 预算控制 财务分析 财务核算实现可持续发展实现可持续发展实现可持续发展实现可持续发展技术支持技术支持核心职能：核心职能：专业技术支持 人力资源规划 人力资源管理政策制定和实施监控信息系统行政事务确保效果和效率确保效果和效

51、率确保效果和效率确保效果和效率运营监控运营监控核心职能：核心职能：集团和下属公司运营绩效监控关键业务流程监控与协调重要业务职能监控指导监控关键业务单元的计划完成情况确保有效执行确保有效执行确保有效执行确保有效执行风险管控风险管控核心职能：核心职能：对财务资金管理、业务管理、运营操作风险进行过程监控对管理和专业运作进行审计降低风险降低风险降低风险降低风险55在结构方面通常采用金字塔及倒金字塔形式在结构方面通常采用金字塔及倒金字塔形式集团管理及专业职能配置齐全下属公司管理职能及部分专业职能共用集团平台集团管理及专业职能配置齐全下属公司管理职能及部分专业职能共用集团平台共用管理或专业平台共用管理或专

52、业平台发展初期，以操作管控为主，表现为倒金字塔，集团功能重点是管理控制职能及技术支持职能下属公司功能重点是进行生产运作发展初期，以操作管控为主，表现为倒金字塔，集团功能重点是管理控制职能及技术支持职能下属公司功能重点是进行生产运作集团管理减少专集团管理减少专业管理职能业管理职能下属公司配置齐下属公司配置齐全的管理及专业全的管理及专业职能职能随着下属组织规模扩大随着下属组织规模扩大及管理成熟度提高，采及管理成熟度提高，采用战略或操作管控，集用战略或操作管控，集团功能的重点是重大决团功能的重点是重大决策、绩效监控及技术支策、绩效监控及技术支持和服务持和服务下属公司成为成本和利下属公司成为成本和利润

53、中心润中心56房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控-基于基于3P的管控模式选择的管控模式选择-项目管理模式的选择项目管理模式的选择-标杆企业的管控模式与项目管理模式标杆企业的管控模式与项目管理模式三、如何建立卓越的流程管理体系三、如何建立卓越的流程管理体系57组织管理:组织对项目的管理的三种模式组织管理:组织对项目的管理的三种模式项目公司开发设计工程销售类 型类 型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类根据对项目的授权程度

54、，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部 项目有各部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享 良好的内部沟通与文化 清晰的考核激励机制项目管理型项目管理型项目公司或大项目部开发设计工程销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知

55、识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 项目负责人的综合能力要求高项目部缺点缺点 发挥专业化优势 利于知识积累 对项目环境反应迅速，平衡效率与效果 提升开发效率 清晰的责任58项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式类 型类 型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部 下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件单项目或多项目良好的团队意识 项目

56、数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型 项目公司成为开发工作的全权负责主体 少项目 项目经理协调力强项目部缺点缺点 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 提高运作效率类 型类 型弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部 通常项目经理更多的履行现场工程管理职能 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 效率降低 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件强矩阵（弱职能）强矩阵（弱职能）项目公司成为开发工作的全权负责主体 专业团队

57、优势弱项目部缺点缺点 发挥专业优势 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部59组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则方向方向思路思路方法方法原则原则 定位清晰原则定位清晰原则 价值链匹配原则价值链匹配原则 战略导向战略导向 渐进原则渐进原则 可复制原则可复制原则 精简低成本原则精简低成本原则 风险制衡原则风险制衡原则对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响 我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展

58、方式是什么？我们的区域选择及产品定位？集团与下属公司的定位？集团的管控重点？集团管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？60管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升而变化下属公司的能力提升而变化管控模式第一阶段操作控制第二阶段操作管控管控模式第一阶段操作控制第二阶段操作管控(价值链价值链)房地产开发规模下属公司的能力房地产开发规模下属公司的能力项目公司运作城市公司运作项目公司运作城市公司运作第三阶段战略管控 财务管控第三阶段战略管控 财务管控区域公司运作区域公司运作项目管理模

59、式项目管理模式61房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控-基于基于3P的管控模式选择的管控模式选择-项目管理模式的选择项目管理模式的选择-标杆企业的管控模式与项目管理模式标杆企业的管控模式与项目管理模式三、如何实现卓越的流程管理三、如何实现卓越的流程管理62万科集团是典型的操作管控型万科集团是典型的操作管控型,但随着区域管理总部的但随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控转变成立正逐步向战略管控转变总裁总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部项目管理部采购工程部

60、创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事长董事会办公室董事会办公室长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉63万科组织结构特点分析：优势万科组织结构特点分析：优势定位清晰定位清晰定位清晰定位清晰业务细分业务细分业务细分业务细分管理强势管理强势管理强势管理强势前后端控制为主前后端控制为主前后端控制为主前后端控制为主管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高人力资源风险管控（审计）财务管理。管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高人力资源风险管控（审计）财务管理。控制方式：重

61、点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。

62、集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线64万科组织结构特点分析：弱势万科组织结构特点分析：弱势管理成本高管理成本高管理成本高管理成本高管理层级多管理层级多管理层级多管理层级多产品线管理能力弱产品线管理能力弱产品线管理能力弱集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。产品线管理能力弱集团

63、在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。65万科总部与下属公司的权责划分万科总部与下属公司的权责划分招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理万科总部万科总部区域、城市公司决策阶段策划设计销售阶段区域、城市公司决策阶段策划设计销售阶段?进行前期土地信息收集（城市地图）?组织可行性研究?

64、产品初步定位?制定土地投资规划?统一项目可行性研究过程?组成决策小组进行项目投资决策?融资，集团集中的资金管理?进行规划设计基础研究?统一设计深度和设计标准?对设计规划方案等进行论证施工阶段施工阶段?组织施工?进行进度控制、质量控制和成本控制(包括对城市公司)?实施招标与直接采购?制定销售价格及政策?营销方案制定和组织实施?组织销售，完成销售任务人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持运营支持?本地人才的招聘工作?执行薪酬制度和培训计划?绩效考核的执行?核心员工的任免，考核（总监以上、财务、总办）?薪酬制度的制定和推行?培训体系的制定?绩效体系制定?员工满意评估?成立项目筹备组推动的策划?产品建

65、议书编制?产品组织规划设计工作?进行地区公司经营计划管理?项目目标成本、进度、质量监控?建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等）?提供材料采购平台（a-housing）?客户细分市场研究?营销方案的确定或备案?完善物业管理流程和体系66部门主要职能部门主要职能创新研究部：产品研究和创新，标准化运作创新研究部：产品研究和创新，标准化运作万科住宅使用标准万科住宅使用标准万科住宅性能标准万科住宅性能标准已经有4个版本的标准住宅已经有4个版本的标准住宅超过12个部品实现工厂化生产装配超过12个部品实现工厂化生产装配产品品类部：产品品类部：研究客户需求研究客户需求按照客户需求确定公司产品按照客户需求

66、确定公司产品从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法67部门主要职能部门主要职能项目管理部项目管理部收集各分公司计划和项目产品线信息收集各分公司计划和项目产品线信息制定发布监控产品线的项目管理制度制定发布监控产品线的项目管理制度负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策规划设计进度管理营销管理项目管理部计划管理制度制定专业决策采购管理68部门主要职能部门主要职能工程采购部工程采购部战略采购战略采购战略供应商选择战略供应商选择工程质量管理工程质量管理资

67、金管理中心资金管理中心对外负责集团间接融资对外负责集团间接融资对内负责项目资金管理与监控对内负责项目资金管理与监控提高资本运营效率提高资本运营效率风险管控部风险管控部风险控制风险控制与产品法客户相关的法务与产品法客户相关的法务财务管理部(含成本审算中心)财务管理部(含成本审算中心)-财务税务管理-财务税务管理-目标成本管理-目标成本管理调整后的安排:调整后的安排:成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力集团作为战略总部集团作为战略总部69万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式万科各区域及城市公司采用介于职能与矩

68、阵管理之间的弱矩阵管理模式,没有采用项目制管理模式没有采用项目制管理模式项目经理部总经理土建专业经理项目经理部副总经理项目经理部总经理助理设备专业经理水暖专业工程师电气专业工程师市政专业经理园林专业工程师市政专业工程师项目成本专业经理资料管理员项目成本专业工程师行政管理员成本管理部经理土建专业工程师项目部主要以工程管理为主项目部主要以工程管理为主,对进度质量安全及部分成本目标负责对进度质量安全及部分成本目标负责70对一线公司的关键管控内容对一线公司的关键管控内容 3P P:人员P:人员-高层人员的任免和轮换(总监以上人员及财务总办人员)-高层人员的离任审计-所有人员入司的最终确认-新动力培训及

69、入司考试-员工的正式录用-高层人员的任免和轮换(总监以上人员及财务总办人员)-高层人员的离任审计-所有人员入司的最终确认-新动力培训及入司考试-员工的正式录用71对一线公司的关键管控内容对一线公司的关键管控内容 3P P:流程P:流程-体系：制定管理流程(人力资源管理 专业集成管理 等)-体系：制定管理流程(人力资源管理 专业集成管理 等)-执行：-执行：1）直接参与1）直接参与2）过程关键点决策2）过程关键点决策3)主动监控和预警3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控5)事后的审核监控控制：事前、事中、事后控制：事前、事中、事后阶段：前端决策,中

70、端监控,后端技术支持和服务)阶段：前端决策,中端监控,后端技术支持和服务)通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作每月19份信息需要上报总部相关部门每月19份信息需要上报总部相关部门最有效的监控方法是什么？最有效的监控方法是什么？72对一线公司的关键管控内容对一线公司的关键管控内容 3PP:绩效P:绩效-一线公司绩效目标确定-一线公司绩效目标确定-一线公司高层(总经理)的绩效考核-一线公司高层(总经理)的绩效考核-专业考核专业考核-运营绩效的过程监控-运营绩效的过程监控73价值链管控的重点价值链管控的重点(流程流程)项目论

71、证项目策划项目论证项目策划设计管理设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理决策段决策段集团定位集团定位新项目发展管理新项目发展管理项目可行性研究方法项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策（决策）产品建议书指引市场客户产品定位技术分析方法产品定位听证决策（决策）发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策（决策）产品建议书指引市场客户产品定位技术分析方法产品定位听证决策（决策）关注指标关注指标A C R设计输入标准的要求设计输入标准的要求(方案模板方案模板)产品技术标准制定产品技术标准制定 工程标准工程标准输出标准输出标准:设计标准

72、设计标准设计成果标准模板设计成果标准模板设计阶段的论证决策（评审决策设计阶段的论证决策（评审决策概念方案）概念方案）图纸检查指引图纸检查指引决策决策:四大节点三方的决策四大节点三方的决策评审评审项目论证项目策划设计管理项目论证项目策划设计管理全过程：输入要求全过程：输入要求/输出标准输出标准/评价标准评价标准/最终决策最终决策直接参与、关键点决策直接参与、关键点决策管控方法管控方法74价值链管控的重点价值链管控的重点(流程流程)项目论证项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理关注指标关注指标 Q C T价值链关键点价值链关键点主动监控与预警主动监控与预警通过获得信息监控通过获得

73、信息监控管控方法管控方法主要管控主要管控采购管理采购管理战略采购供应商确定战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）战略采购的价格确定（必要时）采购的备案和监控（监控）采购的备案和监控（监控）工程管理工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程进度的监控（信息报表监控）工程质量检查指引工程质量检查指引工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）目标成本的监控目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）目标成本审批目标成本审批 成本考核指引成本考核指引

74、成本考核成本考核工程专项审计工程专项审计(程序程序)审计实施审计实施关键过程监控关键过程监控关键过程监控关键过程监控75价值链管控的重点价值链管控的重点(流程流程)项目论证项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理关注指标关注指标Q T 价值链关键点价值链关键点获得信息监控获得信息监控管控方法管控方法主要管控主要管控营销管理营销管理销售管理指引销售管理指引营销技术支持营销技术支持营销策划方案的备案营销策划方案的备案营销价格的听证营销价格的听证客户关系管理客户关系管理客户关系管理系统技术支持客户关系管理系统技术支持客户满意调查分析客户满意调查分析客户投诉监控客户投诉监控关键过程支持

75、关键过程支持关键过程支持关键过程支持76集团研发部门（10人）集团研发部门（10人）金地集团的组织结构金地集团的组织结构77金地组织结构特点分析：优势金地组织结构特点分析：优势AAAAAAAA集集集集团团团团组组组组织织织织架架架架构构构构主主主主要要要要问问问问题题题题部门设置精练部门设置精练部门设置精练部门设置精练专业设置集中专业设置集中专业设置集中专业设置集中决策科学化决策科学化决策科学化决策科学化6个部门完成对各区域公司或城市公司的管理，管理成本较低，管理效率较高。对业务的管理主要通过经营管理部、工程技术部及计划财务部完成经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、营销管理等职能技

76、术管理部包括对研发、设计、工程等管理职能财务包括对战略采购、成本等管理职能设置相关的专业决策委员会进行决策完善的决策输入标准及决策评价标准6个部门完成对各区域公司或城市公司的管理，管理成本较低，管理效率较高。对业务的管理主要通过经营管理部、工程技术部及计划财务部完成经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、营销管理等职能技术管理部包括对研发、设计、工程等管理职能财务包括对战略采购、成本等管理职能设置相关的专业决策委员会进行决策完善的决策输入标准及决策评价标准78金地组织结构特点分析：弱势金地组织结构特点分析：弱势AAAAAAAA集集集集团团团团组组组组织织织织架架架架构构构构主主主主要要

77、要要问问问问题题题题定位支持服务定位支持服务定位支持服务定位支持服务管理一致性弱管理一致性弱管理一致性弱管理一致性弱专业管控较弱专业管控较弱专业管控较弱专业管控较弱弱化管理职能，下属公司相对授权管理，造成管理风险增加一些关键流程推进缓慢，如战略采购、工程管理等集团没有对管控模式进行统一规划，造成下属公司的管理一致性较差一些下属公司更多基于高层管理者的经验而不是系统来进行管理部分专业管理职能缺失，如工程管理职能，增加了专业管理风险管理审计如工程、合同、成本等比较弱化弱化管理职能，下属公司相对授权管理，造成管理风险增加一些关键流程推进缓慢，如战略采购、工程管理等集团没有对管控模式进行统一规划，造成

78、下属公司的管理一致性较差一些下属公司更多基于高层管理者的经验而不是系统来进行管理部分专业管理职能缺失，如工程管理职能，增加了专业管理风险管理审计如工程、合同、成本等比较弱化79某标杆企业总部与下属公司的管控边界某标杆企业总部与下属公司的管控边界集团管控边界集团管控边界80通过流程关键节点的权责划分矩阵表划分通过流程关键节点的权责划分矩阵表划分相关权限相关权限权责划分表权责划分表81房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控三、如何实现卓越的流程管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控三、如何实现卓越的流程管理3.1、为什么需

79、要流程管理、为什么需要流程管理3.2、什么是卓越的流程、什么是卓越的流程3.3、如何设计流程、如何设计流程3.4、如何优化流程、如何优化流程3.5如何实现有效的流程管理如何实现有效的流程管理82关于管理精细化与产品精细化关于管理精细化与产品精细化为什么会是这样的产品为什么会是这样的产品?83550MM84分析分析是什么环节出了问题是什么环节出了问题?关键是什么问题关键是什么问题?(人人/流程流程)与什么流程有关与什么流程有关?流程中用什么方法可以预防流程中用什么方法可以预防?85设计流程中明确的输入标准设计流程中明确的输入标准为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?某标杆企业的施工图设计指引某

80、标杆企业的施工图设计指引(模板模板)86 评审职责评审职责 专业和设计阶段专业和设计阶段 设计部销售设计部销售 经营部成本经营部成本 管理部管理部 工程工程 专业专业 物业物业 公司公司 设计业务分管副总设计业务分管副总 概念方案概念方案 招标方案招标方案 总体规划总体规划 报建方案报建方案 单体平面单体平面 单体立面单体立面 初步设计初步设计 施工条件图施工条件图 基础施工图基础施工图 施工图施工图 建筑材料部品建筑材料部品 方案方案 实施方案实施方案 施工图施工图 景观材料部品景观材料部品 方案方案 施工图施工图 装饰材料部品装饰材料部品 环境评估报告环境评估报告 其它水土保持方案其它水土

81、保持方案 设计评审设计评审-职责对照表职责对照表87只有管理的精细化才能实现产品的精细化只有管理的精细化才能实现产品的精细化流程管理是管理精细化的基础流程管理是管理精细化的基础从无序到有序从无序到有序从隐形到显性从隐形到显性从有形到无形从有形到无形88问题思考问题思考房地产公司之间房地产公司之间60%以上流程几乎没有太大差异以上流程几乎没有太大差异,但为什么流程运营的绩效差异很大但为什么流程运营的绩效差异很大?89房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控三、如何实现卓越的流程管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控三、如何

82、实现卓越的流程管理3.1、为什么需要流程管理、为什么需要流程管理3.2、什么是卓越的流程、什么是卓越的流程3.3、如何设计流程、如何设计流程3.4、如何优化流程、如何优化流程3.5如何实现有效的流程管理如何实现有效的流程管理90什么是流程？流程与流程的十二要素什么是流程？流程与流程的十二要素活动输入输出资源价值接口职责风险成本时效方法顺序核心要素隐含要素91说明及图例：说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本

83、阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产流程与VAC模型房地产流程与VAC模型项目论证项目论证阶段阶段项目策划项目策划阶段阶段设计管理设计管理阶段阶段工程管理工程管理阶段阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理销售管理阶段阶段客客户户关系管关系管理理阶段阶段拓拓展展营营销销设设计计工工程程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工 程 施 工至 竣 工 验收销售及入

84、伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成成本本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客客服服报报建建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理采购管理92房地产有哪些流程房地产有哪些流程战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证论证策划策划设计设计采购采购工程工程销售销售客服客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）战略流程战略流程战略流程

85、战略流程业务流程业务流程业务流程业务流程管理支持流程管理支持流程管理支持流程管理支持流程93房地产有哪些流程？房地产有哪些流程？财务管理人力资源管理成本管理工程管理采购管理设计管理营销管理项目拓展战略管控94流程活动框图解释流程活动框图解释?表示流程或子流程（作业指引）名称?表示流程的活动?表示流程或活动的文档输出?表示审核或评审951.策划阶段流程规划策划阶段流程规划962.营销阶段流程规划营销阶段流程规划973.设计阶段流程规划设计阶段流程规划984.采购阶段流程规划采购阶段流程规划995.工程阶段流程规划工程阶段流程规划1006.客服阶段流程规划客服阶段流程规划1017.项目计划管理体系

86、规划项目计划管理体系规划1028.项目成本管理体系规划项目成本管理体系规划103什么是关键流程？什么是关键流程？?对战略目标实现直接产生影响对战略目标实现直接产生影响?对组织价值增值直接产生影响对组织价值增值直接产生影响?对顾客满意有重要影响对顾客满意有重要影响?组织的核心竞争力或竞争优势有关组织的核心竞争力或竞争优势有关关键流程的特征关键流程的特征:104识别关键流程：基于房地产流程特点识别关键流程识别关键流程：基于房地产流程特点识别关键流程周期：运作时间长构成构成房地产流程特点房地产流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结果：一次性方式：并行运作多14325运作周期长：监控成本和监控难度

87、运作周期长：监控成本和监控难度外部接口多：协调和可控性难度外部接口多：协调和可控性难度以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工 包料 包人）以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工 包料 包人）并行运作多：协调和计划控制难度并行运作多：协调和计划控制难度一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）105房地产应该关注哪些流程？房地产应该关注哪些流程？影响因素流程特点影响因素流程特点QCTR关注点关注流程效率关注点关注流程效率进度管理流程供应商管理流程选择 评价 监控知识管理流程人力资源管理流程计划管理流程项目论证流程策划流程设计流程成本管

88、理流程过程质量管理流程进度管理流程供应商管理流程选择 评价 监控知识管理流程人力资源管理流程计划管理流程项目论证流程策划流程设计流程成本管理流程过程质量管理流程相关方技能计划预防相关方技能计划预防运作周期长外部接口多以人为主并行运作多一次性（风险）运作周期长外部接口多以人为主并行运作多一次性（风险）106什么是卓越的流程 两个流程的比较什么是卓越的流程 两个流程的比较投诉处理流程投诉处理流程1投诉处理流程投诉处理流程2107什么是卓越的流程什么是卓越的流程-标杆企业流程的六个特点标杆企业流程的六个特点卓越流程的卓越流程的6个特点个特点1）目标上的导向性）目标上的导向性2）结构上的系统性（层次和

89、接口）结构上的系统性（层次和接口）3）控制重点上与价值链的一致性）控制重点上与价值链的一致性4)形式上强调了指导性形式上强调了指导性5）执行上的可操作性）执行上的可操作性6）结果上闭环与自我提升功能）结果上闭环与自我提升功能目标上导向性结构上目标上导向性结构上:系统性控制上系统性控制上:价值链一致形式上价值链一致形式上:指导性结果上指导性结果上:闭环与自我提升功能执行闭环与自我提升功能执行:操作性操作性108标杆企业流程的六个特点之一标杆企业流程的六个特点之一:目标上的导向性目标上的导向性组织目标组织目标:如万科强调均好和持续成长的发展战略目标上采用如万科强调均好和持续成长的发展战略目标上采用

90、BSC(BALANCED SCORE CARD)衡量组织的绩效财务视角衡量组织的绩效财务视角:客户视角客户视角:过程视角过程视角:学习成长视角学习成长视角:指标类型名称用途考核净利润衡量公司当前业绩集团资源回报率衡量考核净利润衡量公司当前业绩集团资源回报率衡量:盈利能力资本结构 周转能力总资产周转率衡量公司周转能力销售收入衡量公司销售能力和工作量销售利润率衡量公司销售效率土地储备周转期衡量战略资源盈利能力资本结构 周转能力总资产周转率衡量公司周转能力销售收入衡量公司销售能力和工作量销售利润率衡量公司销售效率土地储备周转期衡量战略资源-土地的获取能力市场占有增长率竞争市场中市场占有状况净利润增长

91、率衡量公司获利提升速度客户忠诚度衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度土地的获取能力市场占有增长率竞争市场中市场占有状况净利润增长率衡量公司获利提升速度客户忠诚度衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度客户视角财务视角基准指标客户视角财务视角基准指标衡量组织效能衡量组织效能人力投入产出人力投入产出衡量产品的总体质量情况衡量产品的总体质量情况专业工作满意度专业工作满意度衡量骨干人员的保有能力衡量骨干人员的保有能力骨干人员价值流失率骨干人员价值流失率衡量员工的总体满意度及其改善衡量员工的总体满意度及其改善员工综合满意度员工综合满意度学习成长视角学习成长视角衡量项目经营计划控制能力衡量项目经营计划控制能力

92、项目经营计划关键节点完成率项目经营计划关键节点完成率内部过程视角内部过程视角财务与成本客户过程成长109卓越流程的特点之一卓越流程的特点之一:目标上的导向性目标上的导向性目标目标:来自于内部或外部需求来自于内部或外部需求-首先考虑流程目标流程本身及流程执行后达成的目的首先考虑流程目标流程本身及流程执行后达成的目的-基于目标设计流程范围和关键点基于目标设计流程范围和关键点不同的目标界定不同的范围不同的目标界定不同的范围-以顾客为导向的设计思想以顾客为导向的设计思想目的：提升客户满意目的：提升客户满意为了客户全程客户思想为了客户全程客户思想客户需求了解及反馈客户需求了解及反馈客户信息的获取客户信息

93、的获取客户体验客户体验为了公司客户带来的改善为了公司客户带来的改善110卓越流程的六个特点之二卓越流程的六个特点之二:结构上的系统性结构上的系统性纵向纵向:-四级层次四级层次-下级支持上级下级支持上级-接口引用接口引用运作表格二级流程(程序)16-20个集团规范集团流程三级流程(作业指引+规范)60-80个一级流程111卓越流程的六个特点之二卓越流程的六个特点之二:结构和内容上的系统性结构和内容上的系统性横向横向基于基于PDCA管理循环设计管理循环设计覆盖房地产价值链所有关键流程覆盖房地产价值链所有关键流程包含业务和管理流程包含业务和管理流程项目论证项目策划设计管理施工管理销售管理客户管理计划

94、管理/人力资源管理/IT管理覆盖价值链关键业务及管理流程P:管理策划流程管理策划流程C:监视测量流程监视测量流程D:产品实现流程产品实现流程A:持续改进流程持续改进流程112卓越流程的六个特点之三卓越流程的六个特点之三:控制重点上与价值链的一致性控制重点上与价值链的一致性利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策划项目策划建筑设计建筑设计招标管理招标管理工程管理工程管理销售管理销售管理售后服务售后服务物业管理物业管理土地获取土地获取投资策划投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险

95、控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控

96、制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）113卓越流程的卓越流程的六六个特点之四：内容上强调指导性个特点之四：内容上强调指导性内容上内容上:描述描述HOW标准：基于新员工对文件的指导性评价标准：基于新员工对文件的指导性评价与集团文件的融合性与集团文件的融合性符合按照集团流程、制度和规范符合按照集团流程、制度和规范细化操作要求和方法细化操作要求和方法区域公司流区域公司流程程下属公司制下属公司制度度下属公司规下属公司规范范采购采购战略战略集团文件集团文件下属公司文件下属公司文件采购方式规范采购方式规范战略采购作业指引战略采购作业指引战略采购规范战略采

97、购规范采购方式指引采购方式指引直接采购规范直接采购规范直接采购作业指引直接采购作业指引直接直接方式方式招标采购规范招标采购规范招标采购作业指引招标采购作业指引招标招标集团文件集团文件114卓越流程的六个特点之五：执行上的可操作性卓越流程的六个特点之五：执行上的可操作性执行上的可操作性执行上的可操作性清晰的职责和接口清晰的职责和接口流程的多路径选择性流程的多路径选择性细化操作方法细化操作方法细化表格细化表格持续的改进和优化持续的改进和优化明确流程职责多路径选择细化操作方法表格持续改进优化明确流程职责多路径选择细化操作方法表格持续改进优化可操作性115卓越流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升卓

98、越流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能功能流程的闭环体现在：流程的闭环体现在：流程的输出满足输入的要求流程的输出满足输入的要求跟踪流程最终输出结果跟踪流程最终输出结果范例范例流程的自我提升体现在：流程的自我提升体现在：流程结果的分析要求流程结果的分析要求提出针对流程的改进措施要求提出针对流程的改进措施要求流程流程1流程改进流程改进流程改进流程改进流程本身内部形成闭环同时又具备流程本身及流程结果的持续改进功能116房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控三、如何实现卓越的流程管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控三

99、、如何实现卓越的流程管理3.1、为什么需要流程管理、为什么需要流程管理3.2、什么是卓越的流程、什么是卓越的流程3.3、如何设计流程、如何设计流程3.4、如何优化流程、如何优化流程3.5如何实现有效的流程管理如何实现有效的流程管理117流程设计：流程设计：乌龟图乌龟图(龟形图龟形图)有什么作用？有什么作用？流程设计前必须考虑的流程设计前必须考虑的7个方面个方面流程CP点Process OutputInputWhat用什么Who由谁做M(How)相关程关键点方法T(Result)衡量方法人(技能/培训)工具、手段方法/技术测量评价输入输出文件描述流程图118如何设计卓越的流程如何设计卓越的流程-

100、3个问题与步骤个问题与步骤TPMS1 流程目标是什么?S1 流程目标是什么?S1S1 流程目标是什么流程目标是什么?S2S2 关键点是什么关键点是什么?S2S2 关键点是什么关键点是什么?S3S3 方法接口是什么方法接口是什么?S3S3 方法接口是什么方法接口是什么?TPM119如何设计卓越的流程如何设计卓越的流程-第一步确定流程的目标第一步确定流程的目标S1 流程目标是什么?S1 流程目标是什么?S1S1 流程目标是什么流程目标是什么?卓越流程特点卓越流程特点1目标导向目标导向1.11.1 流流程程价值链位置价值链位置?1.21.2 关注什么指标关注什么指标?1.31.3 如如何何定义指标定

101、义指标?卓越流程特点卓越流程特点3监控点设置监控点设置关键点设置关键点设置A Q C T R120关注什么指标关注什么指标:确定流程位置及关注指标确定流程位置及关注指标利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策划项目策划建筑设计建筑设计招标管理招标管理工程管理工程管理销售管理销售管理售后服务售后服务物业管理物业管理土地获取土地获取投资策划投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润

102、贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）A Q C RQ

103、 C Q T121如何定义指标流程的绩效衡量如何定义指标流程的绩效衡量流程的关键绩效指标流程的关键绩效指标KPI-Key Performance Indicator按照按照AQCTR结构化结构化:A-AMOUNT(数量如完成率、达成率等数量如完成率、达成率等)Q-QUALITY(质量如满意率、差错率、合格率、直通率等质量如满意率、差错率、合格率、直通率等)C-COST(成本如成本达成率、预算达成率成本如成本达成率、预算达成率)T-TIME(时效如通流效率、及时率、按时完成率时效如通流效率、及时率、按时完成率)R-RISK(风险如危机事件、事故、非预期损失、媒体曝光）风险如危机事件、事故、非预期

104、损失、媒体曝光）按照对象的结构化按照对象的结构化顾客顾客员工员工股东股东管理层管理层122如何设计卓越的流程如何设计卓越的流程-第二步确定流程的关键点第二步确定流程的关键点(CP)根据指标反推识别影响的关键要素根据指标反推识别影响的关键要素识别影响关键要素的关键点识别影响关键要素的关键点123确定流程关键点确定流程关键点:流程流程KPI 流程要素流程流程要素流程CP设计差错率设计差错率(设计设计KPI)设计人员能力设计过程评审设计接口与跟踪设计输入完整设计人员能力设计过程评审设计接口与跟踪设计输入完整外部设计人员选择外部设计人员选择外部设计合同约定外部设计合同约定内部设计内部设计人员选择人员选

105、择内部设计内部设计人员培训人员培训设计标准设计标准的制定的制定产品建议书评审产品建议书评审设计输入设计输入评审评审设计标准设计标准的评审的评审过程评审控制点确定过程评审标准确定过程评审控制点确定过程评审标准确定过程评审问题跟踪过程评审问题跟踪明确与项目发展接口明确与项目发展接口明确与营销接口明确与营销接口明确与工程与成本接口明确与工程与成本接口(关键要素关键要素)(关键要素关键要素)(关键点关键点CP)(关键点关键点CP)现场施工配合现场施工配合124流程关键点识别流程关键点识别(CP)三步骤三步骤确定流程目标确定流程目标及时处理投诉确保客户顾客满意提升产品质量及时处理投诉确保客户顾客满意提升

106、产品质量确定流程确定流程KPI及时处理率顾客投诉处理满意率同类问题再发生几率及时处理率顾客投诉处理满意率同类问题再发生几率识别关键点识别关键点CP处理过程跟踪、顾客方案确认案例分析和发布投诉的分级处理回访纠正预防措施处理过程跟踪、顾客方案确认案例分析和发布投诉的分级处理回访纠正预防措施132125如何设计卓越的流程如何设计卓越的流程:第三步确定流程关键点的第三步确定流程关键点的操作方法及接口操作方法及接口流程图本身不代表流程的全部流程图本身不代表流程的全部流程能否能够取得高绩效关键取决于操作方法流程能否能够取得高绩效关键取决于操作方法126案例案例:确定流程关键点的方法确定流程关键点的方法设计

107、差错率设计差错率(设计设计KPI)设计人员能力设计输入完整设计人员能力设计输入完整设计过程评审设计接口与跟踪设计过程评审设计接口与跟踪外部设计人员选择外部设计人员选择外部设计外部设计合同约定合同约定内部设计内部设计人员选择人员选择内部设计内部设计人员培训人员培训设计标准的制定设计标准的制定产品建议书评审产品建议书评审设计输入设计输入评审评审设计标准设计标准的评审的评审过程评审过程评审控制点确定控制点确定过程评审标准确定过程评审标准确定过程评审过程评审问题跟踪问题跟踪明确与项目发展接口明确与项目发展接口明确与营销接口明确与营销接口明确与工程与成本接口明确与工程与成本接口(关键点关键点CP)(关键

108、点关键点CP)现场施工配合现场施工配合127采用合适的方法表达流程采用合适的方法表达流程范例范例128房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控三、如何实现卓越的流程管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控三、如何实现卓越的流程管理3.1、为什么需要流程管理、为什么需要流程管理3.2、什么是卓越的流程、什么是卓越的流程3.3、如何设计流程、如何设计流程3.4、如何优化流程、如何优化流程3.5如何实现有效的流程管理如何实现有效的流程管理129流程优化流程优化:不同管理基础的企业采取的重点方法不一样不同管理基础的企业采取的重点方

109、法不一样管理基础弱：重点是流程规范化规范化管理基础弱：重点是流程规范化规范化管理基础中：重点是流程梳理完善精细化管理基础中：重点是流程梳理完善精细化管理基础好：重点是流程优化精益化管理基础好：重点是流程优化精益化创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展阶段发展阶段衰退期衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程没有流程建立流程完善流程优化流程优化流程2060200管理的一致性管理的有效性管理的高效性管理无序性依据感觉和个人经验130流程优化的流程优化的4项基本原则项基本原则1.聚焦关键流程聚焦关键流程2.自上而下开展自上而下开展3.理清接口关系理清接口关系4.明确相关职责和

110、方法明确相关职责和方法131流程优化流程优化:四步骤完成四步骤完成S1 关键流程有哪些?S1 关键流程有哪些?S1S1 关键流程有哪些关键流程有哪些?S2S2 现状绩效及现状绩效及优化目标如何优化目标如何?S2S2 现状绩效及现状绩效及优化目标如何优化目标如何?S3S3 优化哪些要素优化哪些要素?S3S3 优化哪些要素优化哪些要素?识别关键流程识别关键流程流程绩效差距分析流程绩效差距分析(标杆企业对照标杆企业对照)分析优化要素分析优化要素S4S4 优化实施效果优化实施效果?S4S4 优化实施效果优化实施效果?实施优化实施优化132工具示例：工具示例：benchmarking最佳实践公司现状最佳

111、实践比较改进机会和潜在利益改进方向最佳实践公司现状最佳实践比较改进机会和潜在利益改进方向对标杆企业的表述对应于标杆企业的最佳实践，对现状的表述要缩小与最佳业务实践之间的差距，有哪些改进的机会，改进所带来的潜在收益对标杆企业的表述对应于标杆企业的最佳实践，公司现状的表述要缩小与最佳业务实践之间的差距，有哪些改进的机会，改进所带来的潜在收益对标杆企业的表述对应于标杆企业的最佳实践，对现状的表述要缩小与最佳业务实践之间的差距，有哪些改进的机会，改进所带来的潜在收益对标杆企业的表述对应于标杆企业的最佳实践，公司现状的表述要缩小与最佳业务实践之间的差距，有哪些改进的机会，改进所带来的潜在收益类别最佳实践

112、比较最佳实践比较需大力度改进需大力度改进有待改善有待改善符合最佳实践符合最佳实践对于现状是对于现状是否需要改进否需要改进提出框架性提出框架性评估评估改进方向改进方向组织结构调整组织结构调整流程优化流程优化技术方案技术方案可以采用多种工具来进行绩效分析其中对标是一种最重要的方法可以采用多种工具来进行绩效分析其中对标是一种最重要的方法133流程优化的第三步流程优化的第三步:分析优化要素分析优化要素134流程优化第四步流程优化第四步:实施优化改进实施优化改进S1 优化方案确定S1 优化方案确定S1S1 优化方案确定优化方案确定S2S2 修订文件试运行修订文件试运行S2S2 修订文件试运行修订文件试运

113、行S3S3 运行绩效分析运行绩效分析S3S3 运行绩效分析运行绩效分析135土地及设计阶段工程成本管理流程营销部财务管理部计划部管理层成本管理部门工程技术部支持性文件设计研究部详细建筑方案经济合理性评审初步设计经济合理性评审技术方案评审编制成本指导书绘制施工图批准目标地块确定财务经济指标测算组织成本测算建筑方案项目论证存档组织成本控制相关文件评审提供项目销售费用成本控制要点1234 675流程优化需要紧密围绕流程的各个环节展开流程优化需要紧密围绕流程的各个环节展开136流程管理体系针对各环节的管理现状提出改进建议流程管理体系针对各环节的管理现状提出改进建议137启发：启发：?可以通过提高每个关

114、键节点的工作质量或者明确标准要求提高流程运作的效率可以通过提高每个关键节点的工作质量或者明确标准要求提高流程运作的效率?流程优化不是仅仅是流程的简单化更不是流程的复杂化流程优化不是仅仅是流程的简单化更不是流程的复杂化138一线公司流程优化案例分析一线公司流程优化案例分析-设计变更流程设计变更流程案例分析示例案例分析示例设计单位项目设计专业/成本工程师设计经理审批项目经理工程总监成本经理合理性分析组织可行性分析审批提出变更需求总经理审批成本测算出变更图纸变更确认组织实施办理签证单N结算审批审批审批N139案例分析案例分析-设计变更流程设计变更流程流程设计的原则流程设计的原则:基于目标导向基于目标

115、导向设计变更流程的目标是什么设计变更流程的目标是什么?很多流程没有明确其目标造成为流程而流程的现象很多流程没有明确其目标造成为流程而流程的现象140案例分析案例分析-设计变更流程设计变更流程设计变更的目标设计变更的目标:变更的效果达到预期的目的变更的效果达到预期的目的-用合适的成本获得最大收益用合适的成本获得最大收益-用最短的时间完成变更用最短的时间完成变更-避免变更的风险避免变更的风险,保证变更的质量保证变更的质量流程的自我提升功能流程的自我提升功能:-降低由于前期错误造成的变更降低由于前期错误造成的变更-提升顾客满意提升顾客满意141案例分析案例分析-设计变更流程设计变更流程优化前流程的问

116、题优化前流程的问题:1)设计变更频繁设计变更频繁,大量签证大量签证,重复问题多重复问题多2)结算时经常找不到变更单结算时经常找不到变更单,变更单遗失变更单遗失3)变更审批时间长变更审批时间长,平均平均20天时间天时间4)一些变更没有及时通知客户一些变更没有及时通知客户,造成客户误解造成客户误解142案例分析案例分析-设计变更流程设计变更流程设计变更的目标对应指标变更效果达成预期目的设计变更的目标对应指标变更效果达成预期目的AQCTR*降低由于前期错误造成的变更降低由于前期错误造成的变更*用合适的成本获得最大收益用最短的时间完成变更用合适的成本获得最大收益用最短的时间完成变更(确保进度确保进度)

117、避免变更的风险避免变更的风险,保证变更的质量变更的有效落实提升顾客满意保证变更的质量变更的有效落实提升顾客满意A:数量 Q:质量 C:成本 T:时效 R:风险143案例分析案例分析-设计变更流程设计变更流程设计变更的目标设计变更的目标关键点关键点(CP)或方法或方法变更效果达成预期目的变更效果达成预期目的AQCTR预先测算预先测算签证过程要求签证过程要求(如一单一结 一月一清 时间限制如一单一结 一月一清 时间限制)重新报建重新报建降低由于前期错误造成的变更降低由于前期错误造成的变更变更分类变更分类,按照类分析提出预防对策按照类分析提出预防对策流程绩效管理流程绩效管理KPI变更差错率同类问题变

118、更数量变更差错率同类问题变更数量变更成本控制变更成本控制变更及时率对进度的影响次数变更及时率对进度的影响次数签证要求符合率签证要求符合率(正确正确/及时率及时率)手段手段(IT)和要求和要求(如如24H)责权授权体系 多路径选择流程成本控制分析可行性分析责权授权体系 多路径选择流程成本控制分析可行性分析跟踪变更的结果跟踪变更的结果告知顾客顾客满意调查告知顾客顾客满意调查用合适的成本获得最大收益用最短的时间完成变更用合适的成本获得最大收益用最短的时间完成变更(确保进度确保进度)避免变更的风险避免变更的风险,保证变更的质量变更的有效落实提升顾客满意保证变更的质量变更的有效落实提升顾客满意144案例

119、分析案例分析-设计变更流程设计变更流程案例分析示例案例分析示例设计单位项目设计专业/成本工程师设计经理审批项目经理工程总监成本经理合理性分析组织可行性分析审批提出变更需求总经理审批成本测算出变更图纸变更确认组织实施办理签证单N结算审批审批审批NQTTCR12345145案例分析案例分析-设计变更流程设计变更流程设计变更流程负责部门/岗位：设计部优化点优化点优化点说明实现思路输入输出1.变更需求提出变更需求提出1.1将变更细分为7大类,区分变更的原因以便于后续的分析预防和改进1.2变更的提出部门可以有多个部门提出将变更审批单中加入7类选择设计变更审批单2.变更的合理性分析变更的合理性分析2.1.

120、在提出变更的后设计人员应附相关图纸方便进行成本测算(后续的成本测算输入信息不足)图纸作为变更申请的附件变更图纸设计变更审批单3.成本测算后的审批流程成本测算后的审批流程3.1为提高运作效率,首先需要判定是否需要成本测算3.2根据测算的结果选择不同的审批流程长度,通过规定授权的体系来实现3.3如果涉及需要签证同步完成该工作以减少后续的流程重复审批3.1在变更审批单中加入判定3.2建立公司的权责体系,在流程中体现流程选择路径3.3采用设计变更审批单包含签证的内容或将签证单作为附件设计变更审批单增加/减少工程签证单4.组织实施组织实施4.1组织实施之前需要考虑相关的接口a)与项目事务部关于是否需要重

121、新报建b)与销售部关于涉及销售承诺的顾客接口c)与动态成本管理的接口(成本变更的信息)4.2组织实施后需要进行变更的跟踪关闭4.1在流程和表格中反映有关的接口包括与顾客的沟通4.2在流程和表格中加入关闭结果并有专业工程师负责设计变更审批单增加/减少工程签证单6.IT支持支持为提高效率,采用IT手段或明确过程时间要求将变更过程通过IT完成,规定过程的完成时间5.组织实施后工作组织实施后工作5.1签证办理与设计变更手续同步进行减少重复审批5.2明确办理签证的一些原则5.3增加对项目设计变更分析的活动(包括总成本变化/优化的效果/设计或施工差错率等分析)在文件中规定签证办理的原则在流程中增加后续的分

122、析评估要求,并与绩效管理挂钩增加/减少工程签证单146案例分析案例分析-设计变更流程设计变更流程(优化后优化后)案例分析示例案例分析示例设计单位项目设计专业/成本工程师设计经理审批项目经理工程总监成本经理变更分类分析组织可行性分析获得变更信息总经理成本测算变更通知变更跟踪验证N结算审批审批N出变更图纸5万以下5万以上10万以上15万以上N审批审批NN知会销售/项目事务客户沟通报建流程设计变更分析变更分析报告纠正措施流程动态成本管理流程相关影响分析N147设计变更表设计变更表148149房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控三、如何实现卓越

123、的流程管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控三、如何实现卓越的流程管理3.1、为什么需要流程管理、为什么需要流程管理3.2、什么是卓越的流程、什么是卓越的流程3.3、如何设计流程、如何设计流程3.4、如何优化流程、如何优化流程3.5如何实现有效的流程管理如何实现有效的流程管理150流程管理体系建立关注的重点基于管理现状需要按照流程管理体系建立关注的重点基于管理现状需要按照4个阶段针对性进行规划个阶段针对性进行规划1)初级阶段初级阶段-建立流程体系建立流程体系2)发展阶段发展阶段-理顺流程和接口理顺流程和接口3)提高阶段提高阶段-优化流程优化流程4)变革阶段变革阶段-再造流程

124、再造流程151要确保流程得到有效执行关键有五个因素要确保流程得到有效执行关键有五个因素1.组织上的保障组织上的保障2.绩效驱动绩效驱动3.定期审核监控定期审核监控4.充分培训充分培训5.持续的改进和优化部分流程采用持续的改进和优化部分流程采用IT技术可以有效促进流程的执行技术可以有效促进流程的执行流程管理的特点流程管理的特点持续的改进持续的改进绩效驱动绩效驱动定期的审核监控定期的审核监控充分培训组织结构上的支持和配合充分培训组织结构上的支持和配合152房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控三、如何实现卓越的流程管理四、如何实现卓越的绩效管

125、理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的内部管控三、如何实现卓越的流程管理四、如何实现卓越的绩效管理153绩效管理的螺旋上升循环绩效管理的螺旋上升循环签定业绩合同签定业绩合同绩效辅导绩效辅导/监控绩效评估绩效反馈与应用确定绩效目标监控绩效评估绩效反馈与应用确定绩效目标明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分适当的宣布形式绩效考评结果运用，如

126、加薪、晋级等合理的反馈典型的绩效管理体系主要由五个环节构成典型的绩效管理体系主要由五个环节构成154卓越的绩效管理必须遵循四项基本原则卓越的绩效管理必须遵循四项基本原则绩效管理设计的原则绩效管理设计的原则以战略目标及经营目标导向自上而下的绩效指标分解建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系关注重点有针对性的驱动以战略目标及经营目标导向自上而下的绩效指标分解建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系关注重点有针对性的驱动低成本易操作低成本易操作结果与过程指标业绩与行为指标结果与过程指标业绩与行为指标战略导向原则战略导向原则系统化原则系统化原则聚焦原则聚焦原则平衡原则平衡原则155导向性原则

127、导向性原则:战略目标导向确定体系的方向如如:组织目标强调组织目标强调顾客满意顾客满意,相关的相关的顾客满意指标需要顾客满意指标需要在各相关部门体系在各相关部门体系从权重上体现期重从权重上体现期重要性要性如如:组织的经营目标强调创新组织的经营目标强调创新,在相关部门体现创新的在相关部门体现创新的指标指标设计销售工程物业设计工程创新营销策划客户满意156系统化原则系统化原则系统化是保证组织绩效目标实现的手段K.P.I横向覆盖纵向递延内部关联结果表现组织绩效结果设计流程采购流程工程管理流程营销流程岗位1岗位2岗位4岗位3157系统化原则系统化原则系统化是保证组织绩效目标实现的手段K.P.I横向覆盖纵

128、向递延内部关联结果表现目标成本达成率设计影响采购影响工程影响营销影响岗位1岗位2岗位4岗位3158聚焦原则聚焦原则关注重点K.P.I根据根据20/80原则对组织的关注重点进行驱动原则对组织的关注重点进行驱动数据易获取数据易获取评估方法简单实用评估方法简单实用什么是关注重点什么是关注重点?如何识别如何识别?-有针对性的设计有针对性的设计-缺什么考什么缺什么考什么绩效管理流程绩效管理流程重点性项目权重高于5%可操作性方便获得数据易衡量性能够准确进行检查和评价159平衡性原则平衡性原则K.P.I绩效管理流程绩效管理流程过程性指标与结果性指标过程性指标与结果性指标(不同的不同的岗位关注点不同岗位关注点

129、不同)业绩指标与行为业绩指标与行为/能力指标能力指标最高最高层层高层高层中层中层主管主管层层一一般管理般管理层层操作操作层层事务事务层层结果指标/业绩指标过程指标/行为指标关注关注平衡平衡160现阶段万科的部分公司正在将以计划考核为主的现阶段万科的部分公司正在将以计划考核为主的方法逐步转变为基于KPI指标的绩效管理阶段方法逐步转变为基于KPI指标的绩效管理阶段范例范例:绩效考核流程绩效考核流程161万科的绩效考核有以下万科的绩效考核有以下4个特点个特点基于计划管理适度平衡原则基于计划管理适度平衡原则绩效考核紧密围绕计划展开绩效考核紧密围绕计划展开,以工程进度计划及部门工作计划为导向以工程进度计

130、划及部门工作计划为导向,兼顾结果指标和过程指标兼顾结果指标和过程指标,业绩指标及行为能力指标业绩指标及行为能力指标简单可操作简单可操作采用相对容易获得的指标采用相对容易获得的指标,较少的指标数量较少的指标数量,主要采用直接上级评价主要采用直接上级评价强调过程沟通强调过程沟通关注事后的沟通关注事后的沟通,明确要求面谈的内容和时间要求明确要求面谈的内容和时间要求(每人至少半小时每人至少半小时),对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈(至少至少1小时以上小时以上)充分的激励性充分的激励性评估结果分级评估结果分级,强制排序强制排序,与薪酬提升挂钩与薪酬提升挂钩162绩效考核更体现了系统性化的原则绩效考核更体现了系统性化的原则范例：范例：绩效考核绩效考核163讨论讨论绩效考核体系实施最重要的环节是什么绩效考核体系实施最重要的环节是什么?你认为如何才能提高员工对绩效考核的满意度你认为如何才能提高员工对绩效考核的满意度?