大型房地产开发企业策略联盟评估和考核管理作业规则（5页）.doc
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大型房地产开发企业策略联盟评估和考核管理作业规则（5页）.doc
1、策略联盟策略联盟绩效绩效考核考核管理作业规则管理作业规则 1、 目的目的 根据集团策略联盟目标，对已经建立并运行的策略联盟进行运行状况的绩效 评估， 以及总部各相关职能口和地区公司对联盟的满意度调查。 在运行绩效评估、 日常维系工作记录和联盟满意度调查的基础上，对策略联盟关系进行总评分，以 量化的形式出具专业意见，并作为是否继续维系策略联盟关系的重要参考依据。 2、 范围范围 集团发展管理部、知识办、总部各相关职能部门、各地区公司、各盟员企业 3、 职责职责 3.1、集团集团发展管理部发展管理部 集团发展管理部负责制定本规则，并牵头各相关专业口、地区公司、联 盟单位进行策略联盟绩效考核工作，出
2、具考核报告。 3.2、集团各集团各归口职能部归口职能部 协助考核，提供专业信息，进行联盟运行绩效评估，提交管辖范围内的 策略联盟运行绩效评估报告。 3.3、地区公司地区公司 协助考核，提供相关信息。 3.4、联盟企业联盟企业 协助考核，提供相关信息。 4、 定义和说明定义和说明 4.1、策略联盟绩效考核策略联盟绩效考核 策略联盟的绩效考核工作是双向的，即分别对策略联盟企业，和集团策 略联盟工作责任单位进行考核， 包括归口职能部和地区公司。 满分分别为 100 分。 4.1.1、考核联盟企业方考核联盟企业方 考核依据主要为：1、 策略联盟运行绩效评估报告 ；2、第三方专 业调查机构的满意度调查结
3、果。3、考虑平时的投诉处理记录及诉讼记录； 4.1.2、考核地区公司考核地区公司 考核依据为：1、 策略联盟规划和年度计划的执行情况；2、第三 方专业调查机构的满意度调查结果；3、考虑平时的投诉处理记录及诉讼记 录； 4.1.3、考核考核职能部职能部 考核依据为：1、 策略联盟规划和年度计划的执行情况；2、考虑 平时的投诉处理记录及诉讼记录； 4.2、否决权否决权 策略联盟建立并运行一段时间后，集团发展管理部可根据运行效果，行 使否决权，即终止该策略联盟关系，该否决权由分管发展管理部执总审批生 效。 5、 对对策略联盟策略联盟方方的的考核考核 5.1、策略联盟策略联盟运行状况绩效评估运行状况绩效评估（考核权重（考核权重 40，分值，分值 40 分分） 集团各对口专业部即为相应类型联盟绩效评估的责任单位。各责任单位 负责跟踪已经建立的集团级别策略联盟合作运行情况， 通常每年出具一份 策 略联
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