1、的流程管理的流程管理 集团总经理郁亮:“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放， 而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。” “在，并不是所有时候都要求下级服从上级， 但却是所有时候都要求所有人服从制度。 的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说 制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规 范的制度体系使得内部很少看到繁冗的请示汇报， 提高了工作效率， 降低了内部交易成 本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来， 被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也
2、是规范的结晶”。 开展流程管理的过程 1）流程管理项目的启动：从深圳开始 从 2002 年深圳为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，在从中海到深圳 工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备在工程系统借助 ISO9001 体系推进内部管理 和业务流程的规范化， 此举得到了深圳总经理徐洪舸的大力支持。 考虑到各业务单元的 相关性及各部门的接口关系，公司决定在所有部门推进基于流程管理的 ISO 体系，由主管 总办的副总经理刘荣先负责， 总办的职能在原先的计划管理、 信息管理等的基础上增加流程 及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。后来其它 公司的流程或 ISO 项
3、目也基本由总办组织协调。 2）流程管理项目的关注点：梳理和优化流程 深圳在启动 ISO9001 体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地产及建筑行 业内的企业。但是大部分企业虽然通过了认证，却并没有达到预期的效果，更多的是仅仅获 得了一张证书，公司内近一半的员工并不认可这一项目，因此在推进项目的过程中，项目组 成员更多的从思想上强调流程的概念， 基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。 流程是 组织运营的基础， 很多员工对现行流程运作不太满意， 希望能够通过流程优化来理顺流程提 高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。 3）流程项目的延伸：6 家公司已经完成项目，1 家正在进行中 在深圳完成 ISO 项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流 程优化项目，其中北京、上海
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