房地产标杆企业集团的运营与营销研究分析报告（3页）.doc
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房地产标杆企业集团的运营与营销研究分析报告（3页）.doc
1、 房地产标杆房地产标杆万科的运营与营销万科的运营与营销 万科成立于 1984 年 5 月，1988 年开始涉足房地产经营，1992 年确立了以房地产为核 心业务的发展战略，并选择住宅作为主导开发产品。1991 年 1 月 29 日“深万科 A” 在深圳证券交易所上市。是国内首批公开上市的企业之一。经过 30 年的努力，成功进 入一线中心城市进行规模开发，成为国内最为知名和最具实力的住宅开发商之一。 万科的管理万科的管理 能够取得如此辉煌的成就，万科在管理方面究竟有什么成功之处呢? 总结起来，我们认为原因有四： 1成熟的产品体系 2高效的运营体系 3强有力的成本管理 4集权化的管控 成熟的产品体
2、系 经过多年积累，万科已经建立了 58 个基本产品户型。在全国各地，万科无论想拿什么 样的地块，都可以在决策之前将所有的总规设计基本完成。 在别的开发商还在为拿不拿地，拿过来以后怎么做而伤神费力的时候，万科已将户型 设计、产品定位、营销推广模式全部理清，拿地之后的工作只是进行类工业化生产，快速 复制万科成熟的产品模式而已 高效的运营体系 强调效率并不是片面追求速度而不追求运营的质量。 在保障财务管理稳健运行的基础上，狠抓流程、制度管理。 日常的工作当中，万科员工几乎不用浪费任何时间在摸索工作流程上，只要按照内部 网上提供的工作流程图及说明文照做就可以了。 这也保证了万科分布在全国各地的 70
3、多个项目能够在总部统一指挥下正常运转，不至 于因“天高皇帝远”造成部分项目操作失控 强有力的成本管理 万科的管理层一直认为，随着竞争程度的上升，毛利率终将随着行业的不断成熟而回 归正常水平，但优秀企业的资产回报水平不会随之下降。 为此万科早在数年之前就已在公司内部发布了成本控制要点应用指南等成本控制 制度与规范。 由于万科一直走的是“产品复制”的路子，所以集团在内部定额、合作伙伴评估、预 决算管理和动态成本控制上早已摸索出了成熟的套路。 举例来讲，2005 年万科集团对前五名供应商的采购金额占到了全部采购金额的 21.7%，这是在全年有 40 多个项目同时异地开发的情况下达到的。 如今各地方项目上任何细小的成本变动，都会通过信息化系统立即传递到集团公司， 使集团总部在总体上能对各项目运行状况有一个动态的了解和控制。 这一方案，使万科成功地将每平米的动态成本与目标成本的误差从 100 多元缩
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