龙湖房地产项目计划运营管理体系建设（129页）.pdf
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龙湖房地产项目计划运营管理体系建设（129页）.pdf
1、目录 前言 组织管控模式 制度流程体系建设 1 2 3 龙湖运营管理体系 4 龙湖计划管理体系 5 1 目 录 2 1.产品品质 体现指标：利润率 2.运营效率 体现指标：周转速度 3.资本实力 体现指标：融资创新能力？ 当今房地产企业三大核心竞争力 3 当今房地产企业四大关键成功要素 4 1.变化不断增加和加快； 2.利益相关者不断增加； 3.客户和自身要求不断提高； 4.项目复杂性不断提高； 呼唤房地产的运营管理 房地产企业运营管理的意义 5 异地多项目都会遇到的问题：集权和放权如何进行平衡 人才瓶颈：现有项目总不具备综合业务能力，空降兵不能融入团队 房地产多区域多项目运营的趋势分析 6
2、异地多项目情况下必须依靠流程制度化管理 运营管理的发展路径 7 很多房地产企业中普遍存在的现象 部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调 岗位职责不明，干好干不好不清 授权不清，不知该不该做主 单个项目做得很好，但多项目运作问题不断 总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么同样的问题重复发生。 不断地处理问题但总也处理不完 换一个领导换一种做法 越级指挥，计划天天变 制度流程一大堆，形同虚设 员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度越来越低 客户投诉不断 8 原因 出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过 程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这 样的企业据统计占行业的80%。 9 你有同感吗？
3、一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作 的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项 目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理， 还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用， 都成铁人，飞人了” 10 某集团化房地产公司遇到的问题： 1、该XX控股集团的董事长属于说一不二的权威型领导，对房地产业务有时不管，有时管的又很 细致、很深入，弄的各房地产公司经理往往不知道如何请示、汇报。 2、各房地产公司经理习惯于向董事长请示、汇报工作，而集团公司董事长又特别忙，弄得集团 公司分管副总经理无所是从，有被边缘化的感觉，积极性不高。 3、集团公司具有实际控制权的A/B/C/D公司的人员及派驻到E公司的人员大多数是集团公司的员 工（原国有企业职工），其余的是外聘人员和其他股东单位人员。这样就导致了薪资体系的“双 轨制”，一部分高管人员还不如外聘的部门经理的薪资高。 4、在项目启动初期，集
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