1、工程项目精细化管理手册（第一册）中XXXX公司年九月目录前言9编制说明12项目管理方针14总则151.目的152.适用范围153.项目管理遵循原则154.分级管理要求165.相关文件16第一章组织管理181.项目管理机构182.项目管理职能193.项目管理基本流程图26第二章后台管理261.建立后台管控体系262.后台支持、服务、督导和考核263.后台集中管控关键要素资源284.运用信息化平台进行后台管控285.内控建设296.建立标准化流程29第三章项目前期控制301.标前调查管理流程302.项目投标评审管理流程343.合同评审管理流程414.投标报价与实施成本同步测算管理流程455.合同交2、底管理流程486.投标总结管理流程517.施工调查管理流程538.项目策划管理流程589.工程项目管理交底流程6310.二次经营策划工作流程6711.工程项目劳务分包价格管理工作流程7212.机械设备租赁指导价调整及发布流程7613.设计概算查漏补缺工作流程7614.设计文件审核流程84第四章项目部管理8915.项目部组建管理流程8916.项目部定员定编和经费确定流程9317.岗位责任书编制和确认管理流程9718.进度计划编制与管理流程10019.项目部风险管理流程10620.项目安全管理流程11121.项目工程质量过程控制11522.项目工程质量验收11523.质量不合格品纠正预防124243、.环境因素辨识及控制12425.项目职业健康危害因素识别及控制13126.项目文明工地创建13127.节能减排管理流程13428.项目部接待管理流程13929.项目管理报告工作流程14330.项目部文档管理流程14631.合同履约和检查管理流程15132.项目安全质量环保检查15133.项目迎接信用评价流程15934.项目应急预案管理16335.工程项目收文管理16736.工程项目发文管理17037.工程项目印章管理173第五章施工组织设计管理17638.临时工程设置方案决策流程17639.专项施工方案经济比选流程18140.工程测量管理流程18541.科技管理流程18942.工程数量控制流程4、19543.配合比决策管理流程20044.产品清单编制流程20745.实施性施工组织设计编制与审批管理流程21146.实施性施工组织设计动态调整管理216第六章劳务队伍管理22047.劳务队伍资格准入管理流程22048.工程项目劳务分包模式决策工作流程22449.劳务队伍竞（议）标管理流程22450.零星用工、零租机械工作流程23251.劳务队伍监督与评价流程23252.农民工工资管理流程23853.劳务队伍退场管理242第七章物资机械管理24654.物资供应商管理24655.物资计划管理24656.物资采购管理流程24857.物资验收管理流程25258.物资发放管理流程25559.周转材料、5、小型机具管理流程26060.废旧物资处理管理流程26361.物资盘点管理流程26862.物资核算分析管理27263.机械设备配置决策28064.机械设备购置管理28365.机械设备租赁管理28366.机械设备燃油使用管理28667.机械设备报废与处置流程29168.机械设备现场管理流程29469.机械设备维护保养29770.特种设备管理及安拆取证流程303第八章合同管理30371.合同综合管理流程30772.项目劳务分包合同管理流程30773.物资采购、租赁合同评审与签订流程31474.机械购置、租赁合同评审与签订324第九章红线责任成本预算管理及考核32875.项目临时工程费用预算审批管理36、3476.项目红线成本预算编制、下达流程33977.项目红线成本预算调整管理33978.经济承包责任书编制和确认流程34979.项目红线成本预算分解管理35280.项目成本分析管理35581.项目红线责任成本检查流程360四、责任矩阵36282.项目部对专业作业队分解管理指标流程36483.架子队对班组工序承包管理流程36784.公司对项目部绩效考核流程37085.员工绩效考核流程37586.项目部对架子队承包考核兑现流程37887.架子队对班组承包考核兑现流程382第十章工程经济管理38488.变更设计管理流程38489.工程项目变更索赔工作流程39090.对外结算（验工计价）工作流程3967、91.红线责任成本计价管理40192.劳务收方结算管理40693.物资结算管理流程41194.机械设备租赁费收方结算流程41195.已完工未结算款项管理41596.工程项目竣工结算管理424第十一章财务管理42897.项目部现场经费预算管理流程42898.项目部银行账户管理43199.项目部现款上缴管理435100.项目资金支付管理439101.责任经费控制流程442102.项目税金的申报与缴纳管理445103.项目部财务决算管理448104.商业保险集中管理451105.项目债权债务管理457106.直（共）管项目绩效考核管理流程460107.项目部内部财务监察管理463第十二章经济活动分析8、466108.项目经济活动分析管理466第十三章项目审计管理471109.工程项目审计管理471第十四章竣工及收尾管理471110.收尾项目管理流程474111.竣工资料归档管理流程474112.“双清”工作管理流程487113.项目收尾清算管理流程491114.效能监察管理495第十五章家文化管理501115.项目“家文化”建设501前言“精细化管理是通过现代管理理念和管理技术，对企业管理规则系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，对企业生产经营实行有效管控，实现各管理单元精确、高效、协同和持续运行”。近年来，集团公司在探索工程项目精细化管理过程中，始终坚持“积极开发、稳步推9、进、精耕细作、协调统一”的“十六字”发展方针，出台了一系列管理制度，通过积极推行红线成本管理、加强网络计量结算平台建设等措施，坚定不移地推行管理提升活动。目前，集团公司管理理念不断提升，粗放管理习惯明显改善，架子队建设、红线成本管理意识已经深入人心，增收节支、二次经营的意识不断增强，项目管理水平有了较大的提高。目前的宏观经济和行业形势有利于集团公司进一步扩大持续向好的经营局面，但是，一些制约经营发展的不利因素更要引起我们高度关注。随着国家投资重点逐步转移，建筑市场竞争愈加激烈，传统建筑市场的未来走向充满变数；建筑业“营改增”政策进入实施阶段，企业面临的市场环境将更为复杂，控本增效的压力更加突出10、；特别是2013年铁路改制以来，铁总控制投资力度进一步加强，铁路项目的经营和发展将面临更大的压力和考验。基于对形势的分析和判断，集团公司提出了以“三强”、“四化”为核心内容的总体工作思路，推进管理持续升级。特别是针对“强抓成本、强管资金、强建队伍”和“队伍专业化、控管网络化、标准精细化、管理集约化”等重点工作，要求抓紧进行专题研究，健全和完善配套措施，制订详细的推进计划，将任务目标层层传递、逐项分解，真正抓实抓好抓出成效，持续深化管理，努力提质增效，夯实企业发展的基础。当前，股份公司正在开展“以成本管理为核心”的工程项目精细化管理工作，对项目管理提出了更新的标准和更高的要求，在吸取国内外行业先11、进企业精细化管理方面的理念和经验的过程中，在继承和集成项目先进管理办法的基础上，对传统“粗放式”管理模式进行了变革和创新。股份公司全面推行工程项目精细化管理的根本目的，一是通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两层管理责任，从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理；二是突出“效益最大化”原则，抓住“成本管理”核心，强化“过程控制”主线，让精细化管理的触角延伸到工程投标、项目策划、施工生产组织、流程管控、成本核算、调概索赔、工程清算等各个环节，覆盖到安全管理、质量控制、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、节能环保等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。股份公司关于精12、细化管理的举措对集团公司管理升级活动是一个极大地促进，契合了企业发展的需求，集团公司以“三强”“四化”为标志的工作举措，也是开展项目精细化管理的助推器和原动力。按照股份公司精细化管理的要求，集团公司结合实际，深入系统地总结了近年来项目管理的基本做法和成功经验，制订了集团公司项目精细化管理手册（以下简称手册），建立了统一的项目管理模式，规范了项目管理流程和方法，强化了从工程投标策划到竣工结算整个过程的管理，为企业经济活动特别是项目成本管控理清了思路，明确了路径。本手册突出体现了股份公司全面深化改革、管理创新的精神。一是强调法人管理主体化。按照市场化改革的方向，公司作为施工管理主体，定位于“生产经13、营、成本控制”，通过将项目前台管理变为后台管理，强化了企业的项目管理策划及资源集中调控，规范了企业层面对项目的管控、服务和监督行为，强化了公司对项目的全周期经营、全过程管控、实行集约化和精细化管理。二是促进管理方式规范化。积极构建以价值创造为导向、以全面预算管理为主线、以“标准化、规范化、信息化、模块化”为特征的集约化管理模式；进一步完善企业规章制度，强化制度刚性约束，形成管理有力、高效运行的新型管理体制；建立有序的企业内部经济秩序和合作信用保障体系；深化“资金、物资、设备、劳务队伍”四个集中管理，实行资金集中管理、统筹调配，实行物资设备集中采购、市场化调配、统一结算，实行劳务队伍规范管理、有14、效管控。三是追求项目管理精细化。在理顺企业与项目部之间的关系、提高企业对项目管控和服务能力的基础上，按照优化和动态管理的原则，精简项目管理机构，建立健全“以责任成本为核心”的项目预算管理、经营绩效包干和经营风险抵压制度，规范项目管理基本流程，严格考核、审计、兑现，实行“红线”管理，确保人人有指标、人人有责任；按照“优揽、细算、精管、足收”的全周期管理、全过程管控、全方位创利的管理思路，进一步创新管理模式、规范管理行为、优化管理手段，全面提高项目管理效能和施工技术水平；健全工程项目标准化管理体系，制定项目作业指导书、项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书、项目定期报告、项目审计报告等，实现项目15、管理标准化与信息化的深度融合，强化全员、全过程的成本管控，堵塞效益流失的漏洞。同时，手册围绕项目全生命周期，以项目策划为抓手，突出强调了以成本管控为主线对项目管理全过程的指导性和引领性。将业务流程分为企业、项目两个层面，强化了集团公司、公司在项目策划、资源配置、过程管理、技术支持中的地位，强调项目标准化管理；明确了集团公司、公司和项目部的管理关系，规定了项目管理的主体是直接承担工程项目承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部，项目管理的核心工作只在这两个层级进行，预防了项目管理过程中策划书落实不到位、局部流程管理脱节等问题。手册对集团公司近年来的规章制度、工作标准、各类管理16、手册和管理体系文件进行了全面梳理，力求“科学性、前瞻性、兼容性、系统性、操作性”。各级（尤其是项目部）工程技术管理人员，通过执行手册，将更进一步地准确理解集团公司项目管理方法和成本管控思路，更系统地与企业的管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计划，更快捷地发布管理指令，更明确地对作业人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定，也将更好地提高集团公司的项目管理水平。各单位、项目(指挥)部要以手册的施行为契机，加强学习、强化责任、狠抓落实，强调执行力。严格落实规章制度，突出后台管理，实现“三强”“四化”管控目标，促进企业管理升级。工程项目管理体系建设需要永续精进，各单位要结合手册17、的具体实践，总结经验、提炼特色、找出短板，及时将改进意见反馈集团公司工经部，共同为集团公司项目精细化管理献计献策，做出贡献。二一九年九月编制说明一、手册的使用手册将集团公司工程项目管理的指导思想和规范化要求通过细化的工作流程、明确的标准要求、可操作的表单模板等形式进行了描述、规范和完善；使用简明、可操作性强，明确清晰的作业流程、工作标准及管理要求有助于各层级管理人员理解和执行集团公司工程项目管理制度的。该手册适用于工程项目管理的全过程。在编制过程中，本手册充分考虑了工程项目涉及的所有管理过程，结合集团公司近三年来工程项目管理（尤其是成本管控）的发展现状、管理水平及人员能力，参考其他先进企业的成18、功经验，遵照股份公司精细化管理要求，对集团公司工程项目管理系统进行了完善和优化。手册是集团公司工程项目管理的法规性文件，指导各单位和劳务队伍按照国家有关建设法律、法规和集团公司有关制度开展工程管理工作，也是集团公司/公司对工程实施结果进行考核评价的依据。二、手册的结构为方便使用，手册分三册编印，第一册根据工程项目管理过程的不同阶段和不同要素，包含“组织管理”、“要素管理”、“过程管理”三方面内容。“过程管理”的业务流程按照项目管理全生命周期编制，依次划分为为“投标阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工及后评价阶段”。监察部等部门的管理流程根据具体实施业务划分阶段。第二册汇总了相关业务流程涉及的表格19、。第三册是相关文件汇编(略)。业务流程按照统一格式编写，流程内容包括：“1、管理目标；2、编制依据；3、工作流程；4、责任矩阵；5、工作标准；6、后台管控及考核评价标准；7、过程成果及报表”。其中，“管理目标”结合业务流程，集中体现了具有集团公司特色的成本管控思想和管理目标；“编制依据”汇编了该业务流程涵盖的集团公司现行制度、标准、作业指导书等文件清单。“工作流程”按照“集团/指挥部/公司/项目”两级四层进行细分，充分体现了公司后台管控的内容，同时植入了股份公司强制推行的工程项目成本管理信息系统有关业务；“责任矩阵”对工作流程中关键节点再次细分，明确了项目部“五部二室”（见第一章表2.项目部主20、要管理职责矩阵）和集团公司/公司相关业务部门的管理职责。“工作标准”从指挥部/项目部角度，对流程重要节点明确了工作标准和工作时限，精简体现相关制度的核心要求，集团公司现行相关项目管理制度及技术规程类文件已有明确规定的，工作标准中直接引用。“后台管控及考核评价标准”主要体现法人管项目的经营方针，明确了集团公司/公司对项目经营的管控要求；明确了公司必须对项目经营结果进行考核评价以及考评依据。“过程及成果报表”明确了工作阶段性报告、报表、台帐或记录。三、几个定义1.集团公司：xxXX集团有限公司。2.公司:包含子、分公司。3.项目部：包含集团公司直（共）管项目部和公司自管项目部。4.项目分部：出现在21、直（共）管项目业务流程中，目的是区分直（共）管项目部和项目分部的项目管理职责。5.指挥部：特指集团公司直（共）管项目部。出现在直（共）管项目业务流程中，目的是区分直（共）管项目部和公司的后台管控职责。四、解释与修订本手册的解释修订权为集团公司项目精细化管理工作领导小组。根据发展战略和环境变化，由集团公司工经部牵头组织对本手册的适用性、有效性和保障作用做出评价，根据运行评估情况进行调整、修订。项目管理方针坚持“法人管项目、授权管理、系统化管理、持续改进、相关方满意”的项目管理方针。内涵解释：坚持法人管项目：就是指统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务22、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行。法人管项目不是简单指法人代表或公司总部管理项目，而是指项目管理要站在企业层面，明确管理目标，设计管理方案，调配管理资源，制定管理措施，承担管理责任。建立、完善并有效运行项目管理体系，集中培育管理好项目资源人力资源、供方资源、现金流。对项目管理过程和结果进行监督和控制，建立激励和约束机制。授权管理原则：集团公司/公司根据特定工程组建项目部，履行企业与业主签订的工程承包合同。集团公司/公司授权项目部在规定的权限内负责工程建设过程中的质量、安全、进度、环境保护等管理工作。坚持系统化项目管理：就是指规范项目管理基本流程和方23、法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。坚持持续改进：就是指总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、施工文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意；提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景，保障工人职业安全和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现企业形象及管理水平。在确保业主满意的同时，还应处理好其他相关方的期望与要求。总则1.目的为贯彻集团公司经营管理理念及项目管理方针，健全项目管理体系，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程24、，强化成本管控责任，力推项目管理升级，提升项目经营效益。2.适用范围本手册适用于xxXX集团有限公司范围内各类工程项目，要求在集团公司所有项目强制执行。各公司在执行时，可以参照使用本手册相应的管理和业务流程，也可补充制订细则、办法、程序、规定等可控文件，作为本手册配套文件。本手册发布后，集团公司原有的项目管理制度、管理手册、管理标准、管理程序等，凡有与本手册要求不一致的，均以本手册要求为准。3.项目管理遵循原则工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则。精细化、标准化突出体现“13化”管理：项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化25、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。集约化要求项目管理由前台管理向后台管控转变，强调公司对项目的控制力，突出体现“12大集中”管控：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。4.分级管理要求工程项目实施分级管理。集团公司是工程项目管理的管控层，子（分）公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层。直（共）管项目（指挥）部26、是集团公司的派出机构，代表集团公司依据有关项目管理办法对所承担的工程项目进行管理。项目部是指公司为履行特定的工程承包合同，按照精细化管理需要，以具备相应执业资格的人员、科学合理的资产资源组建的项目管理团队。集团公司和公司分别赋予项目（指挥）部和项目部工作使命、工作目标、职责权限，按本手册的原则服务、指导、监督项目部的工作，并分阶段考核、评价项目部的工作绩效。5.相关文件（1）xxXX集团有限公司项目红线成本预算管理办法（xx七工经2013180号）（2）xxXX集团有限公司工程项目成本管理办法（xx七预2012173号）（3）xxXX集团有限公司二次经营绩效考核办法（试行）（xx七预2011827、6号）（4）xxXX集团有限公司企业绩效考核管理办法（xx七财2012232号）（5）xxXX集团有限公司直管(共管)项目（指挥）部绩效考核办法（xx七财2012230号）（6）xxXX集团有限公司项目管理办法（xx七程2007191号）（7）xxXX集团有限公司工程项目策划管理办法（暂行）（xx七技2013101号）（8）xxXX集团有限公司薪酬管理办法（xx七人2013259号）（9）xxXX集团子(分)公司、直(共)管项目经理（指挥）部负责人薪酬管理办法（xx七人2013243号）（10）集团公司相关质量管理、安全生产等文件。（11）集团公司质量、环境、职业健康安全体系管理手册（D/1版28、）（12）中国xx股份有限公司工程项目精细化管理文件（xx股份成本2014107号）等相关合同、成本管理文件（13）质量管理体系要求（GB/T19001：2008）、环境管理体系要求及使用指南（ GB/T24001：2004）、职业健康安全管理体系要求（ GB/T28001：2011）；工程建设施工企业质量管理规范（GB/T 50430-2007）（14）其他文件详见手册第三册（文件汇编）第一章组织管理1.项目管理机构（1 ）公司层级项目管理机构项目管理委员会：各管理层级成立以总经理为主任，分管领导为副主任，各部门负责人为成员的项目管理委员会，负责项目成本控制、安全管理、质量管理、进度管理等重29、大事项的决策和监督。项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、检验与试验、劳务分包管理、物资采购和仓储运输、机械设备、后勤保障等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。（2 ）项目部管理机构工程中标后，公司根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并根据集团公司项目部定编定员管理规定组建项目部，项目部组织机构参照通用项目部组织机构图（图1），项目部党组织机构按照公司有关规定和程序设置。项目部人员配备：公司按照项目策划，根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配齐配强具有相应执业资格的管理30、人员，并明确工作职责，落实工作责任。有关组织机构及人员配备详见第四章“项目部管理”。作业层队伍的建立与使用：公司依据“劳务集中分包管理”的原则，为项目部选择作业层队伍。作业层队伍包括劳务企业、架子队、作业层实体。劳务企业具有相应资质，一般承担工程项目工序分包任务；架子队是指以企业职工为管理和技术骨干，组织管理劳务工从事专业施工作业的组织方式；作业层实体是以公司员工为主体、在不转换员工身份的前提下，吸收社会资本和社会资源，公司参与，以入股的方式组建的经济联合体，参与公司内部公平竞争，分享公司营销成果。公司要加强作业层人员的培训和作业层队伍的培育，推动和政策支持架子队和作业层实体往专业作业队方向发31、展。2.项目管理职能（1）公司层面项目主要管理职责责任矩阵见表1（2）项目部层面项目管理职能见表2。会计机电工程师材料工程师环保工程师质量工程师安全工程师造价工程师试验工程师劳务管理员测量工程师资料员技术工程师出纳调度财务部工程部试验室工经部安质部物机部总会计师总工程师总经济师安全总监副经理企业支持系统：人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术、合同、采购、机械设备政工行政企业本部顾问专家组项目经理公司本部支持系统：人力资源、财务资金项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、政工行政顾问专家文员后勤保卫员综合办公室注：公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依32、据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。表1.公司层面项目主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项董办办公室开发中心工程部工经部物资部设备部安质部财务部人资部审计部技术中心海外部企发部法务部党工部监察部工会团委1投标管理标前调查投标和合同评审招投标文件资料、合同和有关事项交底2前期策划施工调查管理交底项目管理策划书3组织管理组建项目部项目定员、定编经济承包责任书4产品清单和责任矩阵5后台管理6合同管理合同范本、审批程序7成本管理测算、下达、分解、分析责任成本检查变更索赔8物资管理限价、采购、核算、验收供应商管理9设备管理限价、购置、租赁设备管理10分包管理准入、考核评价限价、合33、同、决算审批11进度管理12技术管理施工组织设计和竣工文件施工方案测量复核试验控制科研和节能减排13安全质量管理体系建立安全质量管理事故处理14环境职业健康卫生管理15财务管理预算、债权债务管理资金、税务管理责任成本考核经济活动分析、财务决算、财务监察16薪酬与绩效管理薪酬分配、绩效考核17审计管理18综合事务管理公文、印章管理19收尾管理费用控制清算施工总结20作业层建设21项目文化建设22后评价23监督与检查、效能监察注:“”为主责部门，“”为辅责部门。表2.项目部主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项综合办公室物机部工程部安质部试验室工经部财务部1前期策划施工调查项目管理策划书产品34、清单和责任矩阵经济承包责任书2技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文件测量复核试验控制科研和节能减排3安全质量管理4进度管理进度控制5物资机械设备管理限价、采购、租赁、核算（含合同）供应商管理周转材料、机械设备配置及验收6分包管理准入、考核评价合同、结算、决算7财务管理预算、债权债务管理资金、税务管理经济活动分析、财务决算8责任成本管理测算、分解、分析变更索赔9后评价10信息化管理11综合管理项目月度、季度、年度报告、绩效考核公文、印章管理12文化建设项目文化和团队理念13收尾管理费用控制清算施工总结3.项目管理基本流程图项目管理基本流程见图2。第二章后台管理1.建立后台管控体系（1）集团公司35、建立相应的后台管控体系，制定项目精细化管理手册、分包指导价、材料（周转料）信息价、材料损耗系数标准、设备租赁信息价和主要工作流程；编制统一的定编定员和管理费定额。（2）公司按照集团公司后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，完善后台精细化管控措施，明晰前后台操作程序和运行机制，实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。2.后台支持、服务、督导和考核（1）集团公司制定项目管理手册，明确各项业务工作标准，规范项目各项管理行为。组织重大施组方案集中评审；定期颁布合同分包方名录、物资供方合格名录，建立主要物资材料采购平台和大型机械设备采购及租赁平台；负责资金调剂、人力资源配置、专业技能培训；在管理36、交底、设计文件审核、施工调查、管理策划、资源调配、“四新”技术等方面为工程项目管理提供后台基础服务与支持，并负责重点工程关键过程的督导。图2.  项目管理基本流程图项目管理职能企业层级的项目管理职能项目投标启动指定项目的联系人或中标人的主要参与人协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判项目授权组织项目投标签订项目承建合同履约保函准备机电工程师测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标审批项目管理策划书签订项目经济承包责任书试试验工程师组建项目部企业为项目部配备资源、提供测量工程师材料采购、设备料具租赁、分包招标资料员项目管理能力评价或项目检查考核技术工程37、师项目成本预警项目进度预警会计项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管控出纳项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目部撤销项目部撤离综合事务管理项目资金管理项目物资管理设备料具管理劳务分包管理项目技术管理项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理撤销履约保函明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施制定项目管理策划书建立现场管理机构现场准备及工程开工项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件尾款、保修款清收项目资料整理、归档、移交项目结算项目总结项目保修项目竣工、交付项目月度报告38、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查投标保函准备（2）公司以项目成本控制为着力点，构建责任成本管理体系；建立成本要素价格体系；制定临时工程建设标准；搭建大型机械设备和周转料管理信息平台；组织劳务分包竞标、组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购；审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；实行集中结算、集中审批、集中支付等。从标前预控、工地调查、管理策划、方案比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务、督导和考核功能。3.后台集中管控关键要素资源（1）集团公司负责重难点工程施工39、组织设计、专项施工方案评审及进度管控，主要物资及大型设备的集中采购、保险业务集中办理、实体资金集中收缴、资金使用集中审批等。（2）公司重点管控：劳务队伍的选择、分包合同评审签订、分包单价、工程量结算和审批、材料（含周转材料）采供数量单价和使用数量、机械设备租赁数量价格、资金支付等，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实，实现关键要素后台集中管控。4.运用信息化平台进行后台管控(1)集团公司通过信息系统应用培训、督导监控等举措，推广运用中国xx项目成40、本管理信息化系统。(2)公司是项目成本管理信息化系统的使用主体，通过整合成本管理、合同管理、进度管理、物资管理、设备管理、技术管理、财务管理、劳务分包管理及安全、质量、环保管理等业务流程，提高系统运行能力，建立有效的后台管控机制。(3)项目部依托项目成本管理信息化系统平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、二次经营、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，规范项目各项管理行为。5.内控建设(1)集团公司、公司构建以内部环境为重要基础、风险41、评估为重要环节、控制活动为重要手段、信息与沟通为重要条件、内部监督为重要保证的内部控制框架，建立包括货币资金、采购、实物资产、成本费用等经济业务在内的具有控制职能的方法、措施、程序，形成严密、较为完整的内部控制体系。(2)集团公司、公司要加强内部控制制度的评价，定期开展内控制度审计，确保内控制度在公司范围有效实行，保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整。6.建立标准化流程（1）项目管理工作流程主要包括以下十二大类：项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核42、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。（2）每一类管理流程细分为若干业务流程，如项目前期控制管理中，细分为施工调查流程、项目管理策划流程、项目管理交底流程、二次经营策划流程、工料机限价测定流程、设计概算差错漏审核流程、设计文件审核流程等。（3）集团公司统一制定并发布各业务流程，从第三章起至第十五章结束，本手册共梳理项目管理业务流程113项。（4）公司可根据集团公司统一制定的流程，细分为若干业务流程，并督导项目部按业务流程进行项目管控。第三章项目前期控制1.标前调查管理流程一、管理目标通过现场走访、实地调查及电话、纸媒、网络等方式调查了解与项目有关的基本情况，为标书编制和43、报价决策提供全面、客观、真实、科学的依据，提高中标率和中标质量。二、编制依据xxXX集团有限公司经营开发工作管理办法xx七经200757号三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.根据投标项目的工程概况及特点，对确定的重点项目进行标前调查。2.集团公司组织编制投标文件的项目，由集团公司安排标前调查；下属各子分公司组织编制投标文件的项目，由各子分公司自行安排标前调查。参与标前调查的人员为集团公司、各分子公司、区域经营分公司（办事处）的经营开发人员，必要时邀请指挥部、项目部或熟悉情况的有关人员参加。3.调查分两个组进行，一个是商务信息组，负责调查业主基本情况；一个是技术报价组，负责调查施工现场情44、况。4.标前调查的内容包括项目业主基本情况调查和项目施工现场情况调查。项目业主基本情况调查包括项目概况，业主情况，当地政治、经济、社会环境情况，工程设计情况，建设方的特殊要求和甲供物资情况、指定分包情况。施工现场调查包括现场的四通一平情况、当地的劳、材、机等情况，当地的民风民俗情况等。5.调查工作要深入、细致、真实、客观，调查情况、关键数据、调查结论或推论要及时、准确、真实记录。6.调查表应由调查人员认真填写，调查组织者审核，部门负责人（含副职）批准。该表格由专人收集整理，附在投标评审表后，作为投标评审的重要依据，并存档备查。六、过程及成果报表1、项目业主基本情况调查表2、项目施工现场情况调查45、表2.项目投标评审管理流程一、管理目标通过对拟投标项目的综合分析，对项目的整体情况做评估，分析项目的潜在风险及预盈利情况，从而决定是否参与项目的投标。二、编制依据1.xxXX集团有限公司经营开发工作管理办法xx七经200757号2.xxXX集团有限公司国内基建项目投标评审实施细则三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.集团公司负责编制或牵头的项目，由集团公司组织投标评审；集团公司下属各公司以集团公司资质投标的项目，由各分子公司评审后，报集团公司开发中心审批。各分子公司以其他资质投标的项目参照本流程评审。2.拿到招标文件、图纸、技术资料及相关的答疑补遗资料，并进行标前调查后，由经营开发部门组织相46、关部门进行评审，报分管领导审批。工经、工程、安质及财务等部门需派人参加。3.商务及合同风险评估由商务及报价编制人员评审，工程管理、进度、技术风险由技术人员评审，项目预测毛利率由成本测算人员评审，安全、质量、进度的保障程度由工程部、安质部评审，资金流情况由财务部评审。4.以下五种情况原则上不得参与投标，如确需参加的，由投标单位编制项目投标可行性报告，经公司、集团公司投标评审委员会评审后，确定该项目的投标是否可行。（一）涉及垫资施工的项目；（二）经测算低于成本价的项目；（三）工程进度款季度支付比例不足80的项目；（四）中标后需缴纳各类现金保证金总额超过合同额的15的项目；（五）以购买金融类产品或其47、他商品为中标条件的项目。5.项目投标评审表由投标总体负责记录填写，填写完整后各参会人员签字确认。6.填写完整的项目投标评审表由经营开发中心设专人统一保管，作为投标工作的重要依据，并存档备查。六、后台管控及考核评价1.项目投标评审作为决策是否参与项目投标的依据，以及三标体系监督审核的项目，需做好并有完整的记录。经营开发部门应保存全部中标项目的投标评审表至项目竣工决算，未中标项目投标评审表保存期为两年，之后可销毁。2.集团公司将依据xxXX集团有限公司经营开发工作管理办法、xxXX集团有限公司国内基建项目投标评审实施细则进行考核。七、过程及成果报表1. 项目投标评审表2. 投标评审审批表3.项目投48、标可行性报告审批表3.合同评审管理流程一、管理目标全面准确理解合同条款内容，及时发现合同中存在的潜在风险，并提出合理的应对措施，规避和控制可能存在的诸多风险，确保工程按期、保质、安全、顺利完成。二、编制依据1.xxXX集团有限公司合同管理办法（xx七法2009286号）2.关于印发的通知（xx七企2013274号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.以集团公司名义中标的工程项目，由集团公司分管领导主持，开发中心组织集团公司相关部门进行合同评审，并整理评审记录，经分管领导审批后签订。变更增加或补充合同由指挥部或公司合同主管部门组织各相关部门合同评审，并整理评审记录，指挥部或公司分管领导在评审49、记录上签署审批意见后，由集团公司开发中心、法务部进行合同审查，经集团公司分管领导审批后，签订合同。2.各公司以集团公司名义中标的工程合同，由公司分管领导主持，公司开发部门组织相关部门参加评审，并整理评审记录，公司分管领导在评审记录上签署审批意见后，由集团公司开发中心、法务部进行合同审查，经集团公司分管领导审批后，签订合同。变更合同同此流程。3.以子公司名义中标项目合同，参照本办法执行。4.评审内容：开发部门针对合同的真实性、可靠性、完整性进行评审。物资部门针对合同中材料供应方面进行评审。设备部门针对合同中设备供应方面进行评审。安质部门针对合同中安全文明施工及成品、环境保护、质量与验收方面进行评50、审。工程部门针对合同中施工组织设计、设计变更、工期、竣工验收、保修等方面进行评审。工经部门针对合同中计量规则、变更程序、调价索赔、竣工结算等方面进行评审。技术中心针对合同中试验检测、专利技术、特殊工艺和合理化建议等方面进行评审。财务部门针对合同中工程预付款与支付、履约担保、保函等方面进行评审。法务部门针对合同严密性、合法性、合规性等方面进行评审。5.评审人员应全面、客观，对相应条款进行认真评审，提出修改意见或应对措施，并在评审表上签署意见。三、 过程及成果报表1.合同审查登记表2.工程合同评审记录表3.工程合同变更评审记录表4.投标报价与实施成本同步测算管理流程一、管理目标在投标报价过程中，由51、成本管理部门对投标项目进行实施成本同步测算，客观、准确、合理地体现项目的成本情况，有效规避投标风险。二、编制依据1.xxXX集团有限公司经营开发工作管理办法xx七经200757号；2.xxXX集团有限公司项目红线成本预算管理办法（xx七工经2013180号）。3. 关于印发xxXX集团有限公司工程项目劳务分包指导价及项目经理部定编定员、管理费用定额标准的通知（xx七工经2014231号）4.中国xx工程项目劳务分包指导价及项目经理部定员定编、管理费用标准(xx股份成本2014119号)三、工作流程四、责任矩阵集团公司组织投标项目的实施成本测算责任矩阵分子公司公司组织投标项目的实施成本同步测算责52、任矩阵五、工作标准1、进行实施成本同步测算的项目包括：重要项目、可能低价或合理低价中标项目、预测降造幅度较大项目及预测风险大的项目。2.集团公司组织编制投标文件的铁路项目，由集团公司编制成本同步测算文件；下属各分子公司组织编制投标文件的项目，由各分子公司自行编制成本同步测算文件。参与编制成本同步测算文件的人员为集团公司、各分子公司成本管理部门人员。3.认真研究招标文件及设计施工图纸，明确报价编制范围，同时参照股份公司下发的中国xx工程项目劳务分包指导价及项目经理部定员定编、管理费用标准(xx股份成本2014119号)及集团公司工程经济管理部下发的xxXX集团有限公司工程项目劳务分包指导价及项目53、经理部定编定员、管理费用定额标准（xx七工经2014231号），并结合现场调查的人工及主要材料、机械设备费用价格，编制成本同步测算文件。4.成本同步测算文件在开标前三天编制完成后，与拟投标报价进行对比，如拟报价高于成本测算价，则可参与投标；如拟报价低于成本测算价，需由集团公司分管领导（分子公司领导）决策修正拟报价或放弃投标。5.成本同步测算文件编制要认真细致，所采用的数据力求客观准确真实。6.成本同步测算文件由项目投标负责人审核。投标报价与实施成本同步测算记录表由专人收集整理，并存档备查。六、过程及成果报表1.投标报价与实施成本同步测算记录表5.合同交底管理流程  一、管理目标向施工54、管理部门和施工组织实施单位移交投标过程中的全部资料（招标文件、投标文件、合同等），并详细介绍投标中隐含的各种情况，便于现场的施工管理。    二、编制依据 1.xxXX集团有限公司合同管理办法（xx七法2009286号） 2.关于印发的通知（xx七企2013274号）     三、工作流程    四、责任矩阵    五、工作标准1.以集团公司名义中标的合同，由开发中心组织集团公司相关部门及指挥部（项目部）进行投标资料及合同交底。2.各公司以集团公司名义中标的合同，公司开发部门组织相关部门参加合同交底，交底资料交一份55、至集团公司开发中心存档。3.以子公司资质中标的合同，参照执行。4.投标资料及合同交底由开发中心组织，物资部、设备部、安质部、工程部、工经部、技术中心、财务部、法务部、人力资源部、指挥部或项目部（如果已建立）参加。5.合同交底内容：（1）合同文本（2）工程招、投标文件（3）商务谈判相关资料（4）商务交底：组织机构及人员配备（5）技术交底：工程概况：工程简介，技术标准，工程量工期：开竣工时间，节点工期。工程特点工程重难点质量、安全、环保、文明施工和职业健康目标技术问题交底    （6）报价情况说明：开标基本情况，包括开标时间、现场抽取的评标办法、最终报价降幅。项目各章节费用组成56、合同价调整条件总承包风险费包含的工作内容其他说明，包括总承包风险费费率、安全费及不平衡报价和潜在变更索赔情况说明。     六、过程及成果报表 1. 合同交底表6.投标总结管理流程一、管理目标通过对投标、开标情况的收集整理，分析中标和未中标原因，建立和完善投标信息数据库，为下一步标书编制和报价决策提供依据，提高中标率和中标质量。二、编制依据xxXX集团有限公司经营开发工作管理办法xx七经200757号三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.根据投标项目的工程概况及特点，对确定的重点项目进行投标总结。2.集团公司组织编制投标文件的项目，由集团公司进行投标总结；下属各子分公57、司组织投标的项目，由各子分公司进行投标总结。3.投标总结主要是汇总开标情况，重点是投标报价情况和技术商务标的排名，并要对中标和未中标原因进行分析。4.投标总结表应由报价人员和商务人员认真填写，部门分管负责人审核，部门负责人批准。该表格由专人收集整理，作为企业机密资料妥善存档。六、过程及成果报表1、项目投标总结表7.施工调查管理流程一、管理目标规范项目前期施工调查业务流程，通过开展施工调查核对设计文件，分析项目特点，掌握施工条件，为编制项目策划书、实施性施工组织设计或施工方案提供依据，为合理部署施工力量，科学组织施工提供基础资料。二、编制依据1.xxXX集团有限公司施工技术管理办法（修订版）的通58、知（xx七技2009263号）；2.xxXX集团有限公司工程项目策划管理办法（暂行）（xx七人2013101号）3.xxXX集团有限公司十二项规定（第三版）（xx七程201027号）4xxXX集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度（xx七程2009298号）三、工作流程四、 责任矩阵五、工作标准1.项目中标通知书注明日期起两日内，施工调查组织部门按照规定对中标项目进行分级并组织相关部门进行施工调查，其中集团公司直管项目由集团公司组织施工调查，其他项目由公司组织施工调查。2.施工调查主要包括地形地貌、工程地质、气象水文、工程分布、工程特点及难点、主要工程数量、物资供应、施工设施、临时工程、征59、地拆迁、交通、生活、卫生环保、通信、电力、水源、风俗习惯等情况。3.集团公司非直管项目施工调查流程：项目部主要管理人员到位后，由公司组织会议，确定施工调查范围和要求，制订施工调查提纲并组织施工调查，各部门编制本专业施工调查报告并交由工程部汇总编制施工调查报告，项目总工、总经审核签认后由公司组织评审，公司审核下发后由项目部组织实施。施工调查完成后2日内业务部门负责人完成本专业施工调查报告，工程部长在收到各专业提交的资料后3日内完成施工调查报告，项目总工、总经收到资料后3日内完成审核，审核后上报公司组织评审，评审后2日内将修改完善的施工调查报告再次上报公司审核，公司于3日内完成审核并下发项目部组织60、实施。4.集团公司直管项目施工调查流程：项目部及项目分部主要管理人员到位后，由集团公司组织会议，确定施工调查范围和要求，制订施工调查提纲并组织施工调查，分部相关部门编制本专业施工调查报告并交由分部总工编制分部施工调查报告，项目部完成施工调查总报告后由集团公司组织评审，集团公司审核下发后由项目部组织实施。施工调查完成后2日内分部业务部门负责人完成本专业施工调查报告，分部总工在收到各专业提交的资料后3日内完成分部施工调查报告，项目部总工、总经收到分部施工调查报告后3日内完成施工调查总报告，并报送集团公司组织评审，评审后2日内将修改完善的施工调查总报告再次报送集团公司审核，集团公司于3日内完成审核并61、下发项目部组织实施。六、后台管控及考核评价1.施工调查应视工程项目的规模实行分级调查，一般由公司负责生产的领导或总工程师组织，有关业务部门和参加施工的单位派员参加。合同交底后，公司或集团公司应组织相关单位进行施工调查，施工调查过程中形成的报告、批复等文件按技术档案进行保存。2.直（共）管项目施工调查由集团公司组织实施，项目部是施工调查的参与单位，项目分部是施工调查的实施单位和施工调查成果的执行单位。3.公司主管项目施工调查由公司组织实施，项目部是施工调查的实施单位和施工调查结果的执行单位。4.施工调查报告审批后，下发相关部门、单位和项目部组织实施。项目部在收到施工调查报告后应向全体技术管理人员62、进行交底，并认真贯执行施工调查成果，建立责任落实制，分工分确，责任到人，确定管理考核目标，并在过程中认真组织落实。5.对施工调查报告的考核评价纳入对项目策划书或施组编制的考核评价中。6.集团公司、公司对项目部施工调查贯彻执行情况进行检查，未进行施工调查或虽然进行施工调查但流于形式的对有关人员提出批评教育，责令其改正；对造成重大事故且给集团公司带来经济或名誉损失的，将按照xxXX集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度（xx七程2009298号）文件对相关人员进行严肃处理。七、过程及成果报表施工调查报告8.项目策划管理流程一、管理目标为规范工程项目策划管理行为，阐述项目策划的主要程序，确保项目63、实施过程中计划、组织、技术、安全质量、收益、成本等环节的风险被充分识别，合理进行生产资源配置，降低工程项目实施风险，提高经济效益，为编制实施性施工组织设计、红线成本测算、二次经营策划等提供依据。二、编制依据1.xxXX集团有限公司工程项目策划管理办法（暂行）（xx七人2013101号）2.xxXX集团第三工程有限公司项目前期策划实施细则(xx七三技2013136号)三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.项目中标通知书注明日期起两日内，项目策划组织部门按照文件规定对中标项目进行分级并组织相关部门进行项目策划，其中集团公司直管项目由集团公司组织策划，其他项目由公司组织策划。2.项目策划小组进驻项64、目后组织参建单位召开项目策划会并进行施工调查。通过召开项目策划首次会议、中间会议、末次会议的形式，以项目工期为主线，分技术组、物资组、设备组、合同组、安质组等小组对项目进行全面策划。3.业务部门负责人根据现场调查结果，初步拟定本部门的项目策划方案。主要内容包括：部门组织机构设置；施工技术方案和施工组织安排；项目变更调概索赔；风险防范措施；工地宣传及媒体宣传重点、要点和注意事项和媒体风险防范及处理措施；成本费用核算及资金收支预测；项目责任成本预算等。4.集团公司非直管项目策划流程：项目部主要管理人员到位后，由公司组织会议，确定项目管理策划书编制原则、范围和要求，制订策划书编制提纲，并组织工地调查65、，各部门编制本专业项目管理策划方案并交由工程部汇总编制项目管理策划书，项目总工、总经审核签认后由公司组织评审，公司审核下发后由项目部组织实施。工地调查完成后2日内业务部门负责人完成本专业项目策划方案，工程部长在收到各专业提交的资料后3日内完成项目管理策划书，项目总工、总经收到资料后3日内完成审核，审核后上报公司组织评审，评审后2日内将修改完善的项目管理策划书上报公司审核，公司于3日内完成审核并下发项目部组织实施。5.集团公司直管项目策划流程：项目部及项目分部主要管理人员到位后，由集团公司组织会议，确定项目管理策划书编制原则、范围和要求，制订策划书编制提纲，并组织工地调查，分部相关部门编制本专业66、项目策划方案并交由分部总工汇总编制分部项目管理策划书，项目部完成项目管理总体策划书后由集团公司组织评审，集团公司审核下发后由项目部组织实施。工地调查完成后2日内分部业务部门负责人完成本专业项目策划方案，分部总工在收到各专业提交的资料后3日内完成分部项目管理策划书，项目部总工、总经收到分部项目管理策划书后3日内完成项目管理总体策划书，并报送集团公司组织评审，评审后2日内将修改完善的项目管理总体策划书报送集团公司审核，集团公司于3日内完成审核并下发项目部组织实施。6.项目策划书审批后，下发相关部门、单位和项目部组织实施。项目部在收到策划书后应向全体技术管理人员进行交底，并认真贯执行策划成果，建立责67、任落实制，分工分确，责任到人，确定完成时间节点和管理考核目标等内容，并在过程中认真组织实施。六、后台管控及考核评价1条件具备时，集团公司或公司组织的施工调查、管理交底、管理策划及评审等集中组织进行。2.集团公司、公司应按照xxXX集团有限公司工程项目策划管理办法（暂行）（xx七人2013101号）文件对策划成果的实施情况进行监督检查，并做好检查记录。集团公司直管项目策划，作为集团公司领导班子成员量化考核指标（KPI）的一项主要内容；集团公司非直管项目策划，根据检查结果对公司进行考核，并将考核结果纳入集团公司对公司领导班子的考核内容。七、过程及成果报表项目管理策划书9.工程项目管理交底流程一、管68、理目标规范交底程序，明确项目管理交底，帮助项目部更好地履行公司与业主签订的工程承包合同。二、编制依据工程项目精细化管理要求及集团公司、公司现行的管理制度。三、工作流程四、责任矩阵工作内容项目部公司工程部安质部试验室物机部工经部财务部综合办公室企发部技术中心工程部物资部设备部工经部财务部安质部人资部法务部党群部门其他部门管理制度交底技术业务交底安质环保交底财务交底工程管理交底物资管理交底机械管理交底外协队伍管理交底人力资源管理交底专业队伍管理交底工程经济交底法律事务交底党群工作交底五、工作标准1.项目机构已成立，项目部室负责人基本到位，公司即启动项目交底,项目管理交底应在项目部成立后一周内，且不69、晚于项目策划书开始编制时间完成。2.项目交底工作由受委托的公司领导带队，企发部牵头，工程部、技术中心、工经部、财务部、人资部、安质部、物资部、设备部、法务部、办公室、党工部等部门派员参加。3.根据项目中标合同内容及交底情况，在完成工地初步调查的基础上组织进行项目管理交底。项目管理交底具体内容如下：管理制度。包括公司新增、修订、正在运行且适用项目的有效性管理文件、规章制度。项目交底人员应清理历年来本专业管理性文件，列出适用性文件清单，向项目交底。并认真帮助项目建立健全项目制度管理体系。经验交流。包括公司内外有效的管理理念、管理方法和成功经验宣传介绍，以实现项目管理经验共享。重点措施。针对本项目特70、点、难点、重点，结合公司政策和项目实际，分析问题，提出相应解决办法。指标要求。根据合同要求及项目管理预期目标，对项目过程管理提出定量或定性指标要求。风险提示。根据企业内外相似教训，在风险识别、风险分析的基础上，就项目可能出现的安全风险、潜亏因素、财务风险、法律风险、存货风险等影响项目成败的重要环节、容易出现问题的地方，指导帮助项目制定风险控制措施或预案，实施动态风险控制。管理交底清单。项目交底组成员按业务系统对项目管理提出具体交底清单（见附件），并确保交底意图为被交底人接收。4.项目交底是规范项目管理的重要环节，交底参与人员必须满足以下要求：交底人员既要掌握公司各项规章制度、熟悉本部门管理要点71、，又要有一定的现场施工经验，能够运用正面经验和反面教训指导现场工作。交底人员必须认真做好准备，在充分调查工地环境、掌握项目实际情况的基础上，全面综合项目信息，经分析、预测和判断，编制工地调查报告、项目专项策划。交底资料须报经公司分管领导审核同意。5.项目经理、副经理、总工、相关部门负责人、专业化队伍负责人应全程参与现场调查、策划，并配合做好项目策划、施工准备及实施阶段工作。六、后台管控及考核评价1.集团公司、公司对项目策划交底的执行情况，负有全过程监控的责任。2.集团公司、公司对项目管理交底相关制度执行情况进行考核及评价，评价结果作为项目部及主要管理人员经营考核的组成部分，是绩效奖惩的重要依据72、。10.二次经营策划工作流程一、管理目标为规范项目二次经营工作方法，强化开源节流和过程控制，明确各级二次经营管理职责及业务流程，提升工程项目盈利水平。二、编制依据1xxXX集团有限公司项目红线成本预算管理办法（xx七工经2013180号）；2xxXX集团有限公司项目二次经营绩效考核管理办法（xx七工经201186号）3xxXX集团有限公司合同管理办法（xx七法2009286号）4xxXX集团第三工程有限公司二次经营考核奖励实施细则（xx七三预201183号）三、工作流程后附。四、责任矩阵五、工作标准1项目部应成立二次经营领导小组，明确职责分工，制定总体和阶段目标，研究二次经营工作思路和工作重点73、，并负责具体实施。2施工进场7日内，项目部应在招投标交底的基础上对项目分部进行合同交底，建立二次经营动态台帐。交底内容包含项目施工合同、招投标文件、相关政策文件等。3施工调差索赔等信息资料由工经部负责收集整理，要针对性明确，内容包括但不限于：项目相关政策性调整文件、业主文件、监理单位文件、图片影像资料等。4施工进场20日内，工程部通过现场实际调查，组织核对施工图纸，提报施工图量差、漏项工程、新增工程等二次经营基础资料，评估施工组织设计和施工技术管理风险。5施工进场20日内，物机部负责调查设计概算编制期前后材料价格信息，评估材料供应及价格风险。6工经部对比分析设计概算采用标准是否符合概算编制办法74、要求，汇集各部门调查资料和评估信息，初步提出二次经营清单。六、后台管控及考核评价1集团公司建立由工经部牵头，项目部为责任主体，参建单位和所属项目分部为实施主体的二次经营体系。2开发部（中心）在项目中标7日之内组织招投标交底，移交招投标资料。项目部成立1个月以内，集团公司工经部应指导指挥部编制二次经营前期策划书。3公司（集团公司）工经部、工程部、物机部、安质部等部门指导并审核项目部二次经营策划预案，技术中心汇编项目策划报告，公司（集团公司）批复后作为项目二次经营指导性文件。4督导项目部全面使用中国xx工程项目成本管理系统（2.0版本），实现在线实时监控、实时预警等后台管理。七、过程及成果报表1*75、项目二次经营策划报告2*项目合同交底书11.工程项目劳务分包价格管理工作流程一、管理目标为加快劳务分包价格体系建设，规范全集团公司劳务分包价格管理，深化红线成本预算管理制度，明确工料机限价、指导价管理程序，加强项目分包成本控制，提升工程项目盈利水平。二、编制依据1.xxXX集团有限公司工程项目劳务分包指导价及项目经理部定编定员、管理费用定额标准（xx七工经2014231号）2.xxXX集团有限公司项目红线成本预算管理办法（xx七工经2013180号）3.xxXX集团有限公司合同管理办法（xx七法2009286号）4.xxXX集团有限公司工程施工分包管理办法5.中国xx股份有限公司工程项目精细化76、管理暂行办法（xx股份工程201410号）6. 中国xx工程项目劳务分包指导价及项目经理部定员定编、管理费用标准（xx股份成本2014119号）7.xxXX集团第三工程有限公司合同管理办法实施细则（xx七三法2010115号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1项目部工经部是劳务分包价管理的主责部门，要结合集团公司红线成本管理办法，加强项目价格信息调查，细化成本测算，严把价格评审，科学合理确定分包价格。2工经部收集分析当地工费信息价并结合公司内部劳务分包限价体系测算确定本项目劳务分包单价。3项目经理组织评审会对测算的劳务分包单价进行评审，工经部汇总评审意见，按评审意见修订劳务单价，在不超77、公司内部劳务限价的基础上由项目经理批准执行。4劳务分包单价原则上不能超过公司内部劳务限价，但当施工条件、施工环境等因素发生重大变化，实行例外管理，项目部应将劳务分包单价报公司相关部门审批后才能执行。5项目部要建立项目劳务分包价格台账，同一项目不同管段之间的分包价格要相对统一。且与集团公司劳务分包参考价包含的内容一致，不得以肢解分包工作内容来变相提高分包单价。6分包单价执行过程中，严禁采用提高分包单价的方式来解决施工过程中窝工、降效、异常条件等问题。对于合同履行过程中的调价、补偿，项目部重新报公司相关部门审批，严禁项目部未报公司审批自行调整。7根据现场实际情况，对指导价范围以外、应用较广的项目进78、行科学、合理、规范测算，及时上报公司和集团公司，丰富完善新增细目指导价。8劳务价格体系在一定程度上反映了企业的技术水平及管理水平，属于企业的商业机密，项目部在使用过程中要指定专人负责，加强管理，不的外传流失，确保安全。六、后台管控及考核评价1集团公司工经部是制定工程项目劳务分包指导价的主责部门，负责建立集团公司劳务价格体系标准及管理方案，动态更新、完善。督促、指导各公司建立劳务价格体系，收集、审核、整理上报信息资料，并定期在集团公司范围内发布并指导使用。工程项目劳务分包指导价每2年调整一次。2各公司工经部是制定工程项目劳务分包限价的主责部门，根据集团公司颁布的劳务分包指导价，结合地区劳务信息价79、制定劳务分包限价并在公司范围内颁布，指导、监控项目劳务分包限价的落实。公司负责负责签订劳务分包合同，建立劳务分包结算单价统计台帐，进行过程管控。3公司要督导项目部全面使用中国xx工程项目成本管理系统，实现在线实时监控、实时预警等后台管理。4各公司应做好例外事项审批记录，做好市场调查和单价分析，每季度末集中向集团公司汇报。5劳务价格体系的建立是一项长效工作，将作为一种长效制度执行，各公司必须明确专人负责，随时收集项目资料，定期更新并发布，切实起到指导项目劳务分包价格建立的作用。在执行过程中，及时将工作建议和意见反馈至集团公司工经部，共同维护、完善分包价格体系。6集团公司工经部组织季度和年度考核，80、对劳务分包单价的合理性进行重点考评，并以工程简报形式进行通报，纳入系统年度业绩考核。七、过程及成果报表1、工程项目劳务分包指导价12.机械设备租赁指导价调整及发布流程一、管理目标规范设备租赁价格管理，建立租赁价格体系,实现信息共享，提高设备租赁经济效益。二、编制依据1xxXX集团有限公司机械设备管理办法（xx七设2014242号）2xxXX集团有限公司工程项目施工设备标准化管理工作指导意见（xx七设2011265号）3xxXX集团有限公司工程项目设备租赁管理办法（xx七设2014243号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.物机部结合集团公司、公司设备租赁管理办法，加强项目当地设备租赁81、价格的调查,并组织价格评审。2.物机部编制外租设备价格调查表并上报公司。3. 确因个别地区租赁市场价格发生变化，经项目部调查、公司复核，实际租赁价格高于集团公司发布的外租设备指导价，由公司主管副总经理审批，每季度报集团公司备案。六、后台管控及考核评价1集团公司负责建立信息平台，在核对公司上报的租赁价格及掌握市场行情的基础上，并依据股份公司发布的指导价，编制集团公司外租设备指导价，每半年发布一次。2公司收集整理上报供方信息，并按照集团公司平台信息要求，依据集团公司指导价对项目租赁单价进行监控，核定项目外租设备限价，每季度末报集团公司核备。公司每年5月15日和11月15日前将外租设备价格调查表报集82、团公司。3确因个别地区租赁市场价格发生变化，经项目部调查、公司复核，实际租赁价格高于集团公司发布的外租设备指导价，由公司主管副总经理审批，每季度报集团公司备案。4集团公司、公司对租赁设备单价超过外租设备限价，且不评审、不报批的项目进行责任追究。七、过程及成果报表1、公司外租设备限价表：见附表12、项目部外租设备价格调查表：见附表23、集团公司外租设备指导价 13.设计概算查漏补缺工作流程一、管理目标为规范项目二次经营工作方法，强化开源节流和过程控制，明确设计概算查漏补缺管理职责及业务流程，提升工程项目盈利水平。二、编制依据1xxXX集团有限公司项目红线成本预算管理办法（xx七工经201318083、号）；2xxXX集团有限公司项目二次经营绩效考核管理办法（xx七工经201186号）3xxXX集团有限公司合同管理办法（xx七法2009286号）4xxXX集团第三工程有限公司二次经营考核奖励实施细则（xx七三预201183号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1项目部应成立二次经营领导小组，明确职责分工，制定总体和阶段目标，研究二次经营工作思路和工作重点，并负责具体实施。2施工进场7日内，项目部应在投标交底、二次经营初步策划的基础上对项目分部进行合同交底，建立二次经营动态台帐。交底内容包含项目施工合同、招投标文件、相关政策文件。3施工进场20日内，工程部在二次经营策划的基础上，通过现场84、实际调查，组织核对施工图纸，对比合同清单和设计概算，提报施工图量差、漏项工程、新增工程等二次经营基础资料。4施工进场20日内，物机部负责调查设计概算编制期前后材料价格信息，配合工经部对比分析设计概算采用标准是否符合概算编制办法要求。5设计概算查漏补缺等调差索赔资料由工经部负责收集整理，要针对性明确，内容包括但不限于：项目相关政策性调整文件、招标概算等业主文件、监理单位文件、图片影像资料等。6项目总工牵头，工程部、工经部、物机部共同组织与设计单位相关部门对接，就查漏补缺情况进行沟通，洽谈处理方式。六、后台管控及考核评价1公司（集团公司）建立由工经部牵头，项目部为责任主体，参建单位和所属项目部为实85、施主体的二次经营体系。2开发部（中心）在项目中标7日之内组织招投标交底，移交招投标资料。项目部成立1个月以内，公司（集团公司）工经部应指导项目部编制二次经营前期策划书。3公司（集团公司）工经部、工程部、物机部指导并审核项目部设计概算查漏补缺资料，督促项目部及时行文上报监理、建设单位。4督导项目部全面使用中国xx工程项目成本管理系统，实现在线实时监控、实时预警等后台管理。七、过程及成果报表1项目二次经营策划报告2项目合同交底书3施工图审核记录4设计概算审查记录14.设计文件审核流程一、管理目标设计文件审核是为了使工程技术人员了解设计意图、设计标准，熟悉设计内容，结合施工实际情况对施工设计文件提出86、意见及合理化建议，避免设计图纸中的“差、错、漏、碰”影响正常施工。二、编制依据1.关于印发xxXX集团有限公司施工技术管理办法（修订版）的通知（xx七技2009263号）2.xxXX集团有限公司项目管理十二项规定（第三版）（xx七程201027号）3.关于转发中国xx关于切实做好工程施工技术管理六项制度建设和执行工作的通知4.xxXX集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度（xx七程2009298号）5.xxXX集团第三工程有限公司施工技术管理办法实施细则(xx七三技201288号)三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1工程部接收设计文件、图纸。按照“谁领取谁负责”的原则将文件图纸交给资料管87、理人员，由专人负责对建设、设计单位提供的图纸、设计说明书等技术文件进行标识、登记、发放。2.工程部在拿到设计图纸后要对设计文件进行分级审查,确认设计文件的完整性（建设单位提供的图纸、引用图、施工资料等）和有效性。要充分熟悉设计文件，了解和掌握设计意图、设计标准、工程特点和采用的定型图，认真研读现行规范和有关技术标准，并结合现场施工调查，对设计文件进行详细的审核。3.审查内容主要包括：设计文件是否符合现行规范、标准；设计文件的技术标准是否适用于工程结构物使用功能、寿命；主要材料、设备的规格、选型是否已经明确，数量是否准确；设计内容是否有“漏缺差错”，是否与现场实际相符，并切实加强对工程地质的实地88、复核；各专业图纸及专业间设计是否衔接对口、配套；过渡方案（若有）是否切实可行等；使用的新材料、新工艺；核对设计图尺寸：核对设计图尺寸应整体到局部。即首先核对全标段的线路平面设计资料，如长度曲线资料、断链等是否正确；线路高程、纵坡、竖曲线设置是否计算正确。在确认线路平纵断面设计无误的情况下，再对每个结构物的设计尺寸、标高、跨度等进行核对。4.下级施工技术负责人要将审核发现的问题书面报告上级施工技术负责人，上级施工技术负责人也要及时将审核发现的问题传达至下级施工技术负责人。重点工程或高、新、难工程，项目部应请求上级技术管理部门组织会审。审核结束填写设计文件及技术标准审查表。5.工程部对设计文件审核89、中发现的重大问题，应及时向监理、业主、设计等单位书面汇报或形成会议纪要后实施。6.技术人员参加由建设或监理单位主持的设计图纸交底会后，应及时向相关技术人员交底，发现错误的图纸要加盖标识章，更换图纸后，作废图纸必须封存。7.变更设计执行变更设计管理流程。六、后台管控及考核评价1.重点工程或高、新、难工程，公司技术中心(集团公司工程部)要参与审核或会审，并将审核意见反馈给项目部。2.公司不定期对项目部设计文件及技术标准审查制度贯彻执行情况进行检查，对违反设计文件及技术标准审查规定的情况及时制止，并对有关人员提出批评教育，责令其改正。3.集团公司每半年对各公司项目设计文件及技术标准审查制度的贯彻执行90、情况进行抽查，并将抽查结果编制情况通报。4.对在工作中不能严格执行设计文件及技术标准审查制度，造成工程质量事故，给单位造成经济损失的各级技术管理人员，按照所认定责任执行xxXX集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度进行处罚。七、过程及成果报表1.设计文件及技术标准审查表第四章项目部管理15.项目部组建管理流程一、管理目标提供项目部组建设立的依据，完善项目管理体制，建立精干高效的项目管理机制，提高管理效率。二、编制依据1xxXX集团有限公司工程项目劳务分包指导价及项目经理部定编定员、管理费用定额标准（xx七工经2014231号）2关于规范集团公司直属工程项目组织机构设置及工资总额预算管理的通91、知（xx七人2013334号）3关于印发<项目经理部标准化管理手册>的通知（xx七办2009259号）4.xxXX集团第三工程有限公司工程项目劳务分包限价及项目经理部定编定员、管理费用定额标准（xx七三工经2014144号）三、工作流程直（共）管项目的组建管理流程参见项目部组建管理流程。四、责任矩阵五、工作标准1.项目部根据集团公司/公司下发的机构设立文件，按照合同的承诺、交底的要求和项目标准化管理手册的规定，进行组织机构设置和人员配备的策划，形成机构设置及人员配置方案报集团公司/公司。2.项目部按照集团公司/公司审核后的机构设置及人员配置方案建立相关部门，明确具体岗位及人员。3.92、根据签订的经济承包责任书，分解各项目标，落实具体部门。4.各部门组织编制目标责任制、考核及奖惩等各项规章制度。5.认真执行经济承包责任书及各项规章制度，适时纠偏。六、后台管控及考核评价1.项目中标合同签订后，由集团公司/公司总工程师牵头，技术中心组织召开项目部前期策划（机构设立）专题会议，开发中心、工程部、技术中心、安质部、物资部、设备部、工经部、财务部、人资部、党工部等相关部门和项目部主要负责人依据合同约定的主要内容、业主的相关要求，按工程规模和项目实际，就项目经理部机构设置模式、编制等相关事项进行研究并提出方案，工程技术中心形成会议纪要，上报集团公司/公司主管副总经理审核、总经理审批。2集93、团公司/公司人力资源部根据通过的会议纪要起草设立项目部的文件，明确定员编制、管理人员配置原则和主要职责。3.集团公司/公司对项目部提出的机构设置及人员配置方案进行审核，重点关注机构设置、人员配置的匹配性和合理性。4.集团公司/公司相关部门按照满足项目管理需要与符合集团公司/公司规章制度等原则审核项目部制定的规章制度。5.集团公司/公司根据项目经济承包责任书对项目部目标完成情况进行检查、考核和奖惩。七、过程及成果报表1.关于成立*项目经理部的通知16.项目部定员定编和经费确定流程一、管理目标建立健全项目部的人员配备管理制度，科学核定项目部定员定编，合理编制项目经费预算，提高管理效率。二、编制依据94、1xxXX集团有限公司工程项目劳务分包指导价及项目经理部定编定员、管理费用定额标准（xx七工经2014231号）2关于规范集团公司直属工程项目组织机构设置及工资总额预算管理的通知（xx七人2013334号）3关于印发<项目经理部标准化管理手册>的通知（xx七办2009259号）4.xxXX集团第三工程有限公司工程项目劳务分包限价及项目经理部定编定员、管理费用定额标准（xx七三工经2014144号）三、工作流程直（共）管项目的定员定编和经费确定流程参见项目部定员定编和经费确定流程。四、责任矩阵五、工作标准1.项目部组建完成后进行岗位分析和评价，明确岗位需求。2.项目部依据岗位需求提出95、人员配备方案上报集团公司/公司审核，各类人员配置以满足项目管理需要为原则，实行动态管理，根据项目施工任务量的增加和繁忙程度逐渐增加人员，并随着各项施工任务的收尾而逐步减少人员，确保机构精简、人员高效。项目部岗位设置参照表3。3.项目部依照集团公司/公司批复的定员定编方案配备人员。4.项目部依照定员定编编制项目经费预算上报集团公司/公司审核。项目经理、总工、工经、财务、安质、试验、特种设备等需要具备相应职(执)业资格的岗位，配备人员要满足持证上岗要求，关键岗位人员任用应由公司直接派遣。5.项目部按照集团公司/公司批复的经费预算执行，严格控制费用支出范围和金额。六、后台管控及考核评价1.集团公司/96、公司人资部根据项目规模、特点、施工难易程度等情况对项目部定员定编方案进行审核。 2.集团公司/公司人资部对项目部人员变动进行审核批准，并下达人事令。公司依据投标承诺，按照集团公司发布的项目部定编定员的相关要求，根据实际情况确定新建项目部所需派员的数量。在满足人员基本需要的情况下，人员配备应一专多能，一岗多责，动态管理。3.集团公司/公司财务部按照项目部定员编制人数审核经费预算，并对项目经费实施过程进行监督检查。七、过程及成果报表表3 .项目部岗位设置参照表序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目班子成员项目经理1主要负责生产组织等行政工作，配合项目书记开展党群工作。2总经济师1或按需设置合同、成97、本、劳务管理3总工程师1 技术及试验工作4总会计师1或按需设置财务工作5生产副经理1工程施工组织及控制、物资采购、机械租赁控制及劳务管理6副经理按需配置配合经理分管生产。7安全生产总监1或按需设置安全生产、质量及环保监督8财务部部长1或项目总会计师兼任全面负责财务部工作9会计1或按需配置会计工作10出纳1出纳工作11工程部部长1全面负责工程部工作12技术工程师按需配置负责技术方案、施工组织设计等计划工程师按需配置负责产品清单分析和编制汇总管理责任矩阵13调度1或按需配置负责调度工作14资料员1或按需配置负责工程资料15测量工程师按需配置负责工程测量16试验室主任1全面负责试验室工作17试验工程98、师按需配置负责试验相关工作18办公室主任1全面负责综合办公室工作19后勤保卫1或按需配置后勤及现场保安20文员1或按需配置党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系及其他有关事务21工经部部长1全面负责工程经济部工作22工程师1负责合同、劳务管理23造价工程师1或按需配置负责项目成本、计量、变更索赔、竣工结算管理24安质部部长1或由安全生产总监兼职全面负责安全质量部工作25质量工程师1或按需配置负责质量工作26安全工程师1或按需配置负责安全工作27环保工程师按需配置负责环保工作28物机部部长1全面负责物资设备部工作29机电工程师1或按需配置负责项目机械、电气管理及成本核算等30材料工程师1或按99、需配置负责项目材料采购、租赁及成本核算等说明：各部门人员数量由公司根据实际情况确定。17.岗位责任书编制和确认管理流程一、管理目标明确项目部各部门工作岗位职责、权限，规范工作标准及工作流程，为绩效考核提供基本依据，促进员工尽职履责。二、编制依据1.关于规范集团公司直属工程项目组织机构设置及工资总额预算管理的通知（xx七人2013334号）2参见关于调整xxXX集团有限公司机关党群、行政机构设置、定员编制及部门、科室职责范围的通知（xx七人2013100号）3.xxXX集团有限公司工程项目劳务分包指导价及项目经理部定编、定员管理费用定额标准（xx七工经2013231号）4.xxXX集团第三工程有100、限公司工程项目劳务分包限价及项目经理部定编定员、管理费用定额标准（xx七三工经2014144号）三、工作流程直（共）管项目的岗位责任书编制和确认管理流程参见项目岗位责任书编制和确认管理流程。四、责任矩阵五、工作标准1.根据项目成立文件及人员配备情况，结合实际经营管理情况，对照岗位责任书范本，项目部组织编制各岗位责任书，细化每个岗位具体职责、工作内容及工作要点。2.项目负责人审核岗位责任书，报集团公司/公司核备。3.责任书应包括：部门目标（职能管理目标、职业水准目标、提供服务目标）、岗位职责简述、“三条红线”、“八个注意”、部门基本职能要求（包括组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等）、部门101、岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求）、实现目标的基本路线、产品列表等。4.项目部应当保证岗位责任书的严肃性，确保员工绩效考核与岗位责任书挂钩，体现绩效分配原则。5.项目部依据员工岗位责任书，对项目员工工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行考核。六、后台管控及考核评价、检查督导1.集团公司/公司人力资源部牵头，根据企业实际情况和人力资源状况，编制项目部各岗位责任书范本，按岗位标准为项目部配备合适人员。组织相关职能部门对项目上报的岗位责任书进行可行性评价，并对评价意见及时反馈项目部。2.集团公司/公司对项目岗位责任书签订及绩效考核运用情况进行检查督导。七、过程及成果报102、表1、XX岗位责任书18.进度计划编制与管理流程一、管理目标确保合同工期和主要里程碑时间的前提下，对各项作业进行时间和逻辑上的合理安排，以达到合理利用资源、降低费用支出和减少施工干扰的目的。二、编制依据1.xxXX集团有限公司项目管理办法（xx七程2007191号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.项目经理应依据合同文件、项目管理规划文件、资源条件和内外部约束条件编制项目进度计划。2.项目部应编制项目控制性进度计划。控制性进度计划可包括：整个项目的总进度计划、分阶段进度计划、子项目进度计划和单体进度计划、年（季）度计划。3.项目部还应编制项目作业性进度计划，可包括：分部分项工程进度计103、划、月（旬）作业计划。4.项目进度计划应包括：编制说明、进度计划表（含实物工作量及形象进度）、资源需要量及供应平衡表。5.编制进度计划可以使用文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网络计划等方法。作业进度计划必须采用网络计划方法或横道计划方法。六、后台管控及考核评价1.实施进度计划的过程中，进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。2.集团公司工程部根据需要对进度计划进行不定期检查，公司对项目进度计划应定期检查。七、过程及成果报表1.项目总进度计划2.分阶段进度计划3.子项目进度计划4.年（季）度计划5.月（旬）作业进度计划19.项目部风险管理流程一、管理目标加强项目风险识别和控制能力，规104、范项目风险管理程序和岗位职责，提高项目跟管理风险防范和处理能力，保证项目经营目标的实现。二、编制依据1.xxXX集团有限公司内部控制风险管理手册（xx七企2011173号）2.xxXX集团有限公司工程项目内部控制管理手册（xx七企2014164号）三、流程图后附。四、责任矩阵      五、工作标准1.项目风险管理领导小组由项目经理任组长，项目副经理、总工任副组长，各部门负责人任组员。对风险进行全面识别、评估项目风险，制定风险应对措施并落实，记录过程控制要点，定期分析和优化应对措施。2.确立评估风险的标准，设定控制目标，各业务部门持续收集相关内外部初始信息，进行反105、复核实，不断验证，以确保信息的真实、可靠。风险内容包括项目内风险（技术风险以及计划、组织、管理、协调等非技术条件的不确定性而引起的损失）和项目外风险（自然、政治、经济风险等）。3.结合项目实际情况，研究经过筛选、提炼、对比、分类、组合的风险管理信息，根据集团公司、公司相关文件风险评估的要求，建立项目部风险数据库。4.召开风险分析会议，采用定性和定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险，分析结果经风险管理领导小组审核通过后形成项目部风险库。5.根据风险评估结果，分析各类风险控制措施的成本，及风险产生可能性和影响程度降低所带来的106、收益，从风险规避、风险降低、风险分担、风险承受中选择风险应对策略。6.各部门按照风险评估结果制定应急预案和风险控制方案，从事前防范、事中处理、事后分析总结的角度，将风险管理融入日常工作中。7.以季度或年度为单位，定时对风险控制措施的执行情况进行检测，如发现缺陷与问题，按照实际情况及时修正，用PDCA模式不断完善和改进项目风险控制措施。六、后台管控及考核评价1.集团公司、公司每年初在董事会的主持下对本年度企业潜在的各类风险进行识别和评估，根据评估结果编制企业年度风险报告，依据风险报告对各类风险的分析指导和引领项目部开展风险管理工作。集团公司、公司确定风险级别标准，指导制定重点工程重大风险应对措施107、。2.项目部参与所管项目风险识别、评估和重大风险应对措施的制定，督导各项风险应对措施的落实。3.公司指导制定工程项目重大风险应对措施，检查各项风险应对措施的落实。4.公司在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。项目中标后，公司要指导项目部开展项目策划，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。施工过程中，利用各类现场检查监督项目风险管控工作，争取做到及时发现问题，及时解决问题。3.公司按照季度、年度计划，对项目部风险控制措施实施情况进行测试和验证，根据测试结果对项目部及管理人员进行绩效考核。20.项目安全管理流程一、管理目标为履行108、合同承诺，实现项目安全管理目标，保证项目安全生产，落实安全管理“一岗双责”和业务主责系统安全管理责任，建立健全项目安全管理体系。二、编制依据xxXX集团有限公司职业安全健康监督管理实施办法（xx七安2008322号）xxXX集团有限公司项目经理部标准化管理手册（xx七办2009259号）xxXX集团有限公司项目质量安全责任制（xx七安201245号）关于开展安全质量管理体系考核评价工作的通知（xx七安201465号）5. 项目管理人员岗位安全生产责任制量化考核指导意见xx七三安2011135号6.xxXX集团第三工程有限公司安全质量稽查实施细则xx七三安2014115号三、工作流程四、责任矩阵109、五、工作标准1.项目部成立安全管理工作领导小组，确立安全管理目标。2.施工准备阶段，依据项目岗位安全责任制，建立安全保证体系。项目各业务主责部门落实各自安全责任，编写项目安全管理办法、安全管理制度，安全活动规划、安全生产保证措施、风险辨识评估、安全控制计划、专项应急预案、安全费用计划、安全技术方案及交底，签订有关安全协议，采购配发安全防护及劳动保护用品，开展安全教育。3.施工阶段，项目部要严格执行安全会议、技术方案审批及交底、项目班子带班作业、工程技术人员安全值班等制度，抓好安全过程控制，强化职业健康卫生监督管理，开展每日班前安全讲话和安全宣誓，落实技术培训工作，做好原材料源头管控和危化物品管110、理，加强事故案例警示教育，严格隐患排查治理和设备安全管理，适时开展应急预案演练，加大安全检查力度，开展日检、旬检和月检，实施月度安全标准化考评。4.项目部每月开展安全责任制量化考核工作，将各项制度落实、隐患排查整治及各级检查评价纳入考核内容，对人员履职情况进行综合评价。六、后台管控及考核评价1.公司对进场人员必须开展公司、项目部和作业班组三级安全教育，公司总工在开工前要组织对管理人员开展安全培训。2.公司人力资源部在配置项目人力资源时必须选配具备相关执业资格证书、职业岗位证书和操作证书的管理、作业人员。不具备相关岗位证书者不得安排上岗。协调督办进场从业人业职业健康落实情况，实施人力资源保护工作111、。3.公司安质部组织召开月度隐患排查会，公司工程部、设备部、物资部根据项目施工计划、拟采取的技术方案、拟投入的设备和物资使用情况开展项目风险及隐患排查，形成月度安全控制计划，督导项目安全生产。4.公司安质部监督项目负责人、专职安全生产管理人员、关键岗位人员、特种作业人员持证上岗和项目人员岗位安全责任制落实情况，监督检查项目安全生产情况和职业健康落实情况，监督问题整改闭合。5.公司其他业务主责部门依据xxXX集团第三工程有限公司机关安全生产责任制，履行对项目的系统安全管理责任。6.集团公司各业务主责部门依据机关安全生产责任制，履行各自业务系统安全管理责任，强化对项目的业务安全督导。7.集团公司、112、公司按照分级管理的原则，分别对所属项目部开展安全质量管理体系考核工作。七、过程及成果报表1.安全管理制度2.安全会议记录3.安全控制计划4.安全培训记录5.安全技术方案及交底6.安全检查及整改记录7.应急救援预案及演练记录8.安全责任制月度量化考核记录21.项目工程质量过程控制一、管理目标为规范项目工程质量过程控制，强化现场过程管控，明确质量过程控制管理职责，确保工程质量验收一次性通过率达到100%。二、编制依据1xxXX集团有限公司施工技术管理办法（xx七技2009263号）2xxXX集团有限公司工程质量监督管理实施办法（xx七安2008323号）xxXX集团有限公司工程技术人员安全值班实施113、办法（xx七安2008262号）关于推行铁路工程施工作业要点示范卡片的通知（xx七安2009169号）关于印发xxXX集团有限公司项目人员培训管理办法的通知（xx七人2009296号）xxXX集团有限公司项目质量安全责任制（xx七安201245号）7.xxXX集团第三工程有限公司施工技术管理办法实施细则(xx七三技201288号)三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准项目开工后十日内，项目部要组织对主要作业人员进行培训、考核，由项目总工程师组织有关人员实施。项目总工应在开工前组织工程部编制质量控制计划。组织技术人员对施工图纸、设计院技术交底进行会审，针对施工项目中的关键工序和流程，明确工序作114、业中的质量控制重点，并安排技术人员分工落实。作业班组现场质量管理应严格执行“自检、互检、交接检”的检查制度。工序转序（含工程隐蔽）前必须会同监理人员进行验收，经签认后方可施工。上一道工序检验不合格，不得进行下一道工序施工。技术人员应对关键工序和工序流程进行技术交底，指导作业工班施工，并对质量控制重点进行旁站、监督。工序完成后，工程技术部门技术人员要进行自检，然后报专职质检员进行质检并履行报监理监检程序。项目部物机部和试验室负责原材料进场的质量控制，未经检验合格的原材料，不得使用。六、后台管控及考核评价每个项目开工前十日内，公司必须对项目主要人员组织培训，由公司总工程师或主管生产的副总经理主持，115、人力资源部门主办，相关部门配合。公司工程部对专职质检员、质量工程师、项目总工程师进行培训，主要培训项目质量控制重点及质量通病预防处理措施，采取集中培训的方式进行。公司技术中心组织对重点工序（如特殊工序、新工艺工序、专项方案等）进行检查验收。公司工程部、安质部应加强对工程质量过程控制工作的检查和指导，规整质量过程控制相关记录，把质量过程控制工作纳入公司日常检查和项目半年度考核，并纳入专职质检员、质量工程师、项目总工程师个人年度、定职考核。4集团公司工程部、安质部、物资部对项目质量过程控制工作进行不定期抽查检查。七、过程及成果报表施工日志图纸会审纪录施工方案作业指导书技术交底施工放样记录试验检测报116、告（含原材、施工过程检测）隐蔽工程检查证质量过程控制记录（如砼浇注记录、钻桩记录、灌桩记录）22.项目工程质量验收一、管理目标为规范项目工程质量验收过程，明确质量验收管理职责，层层把关，避免不合格产品交付业主。二、编制依据xxXX集团有限公司施工技术管理办法（xx七技2009263号）；xxXX集团有限公司工程质量监督管理实施办法（xx七安2008323号）关于印发xxXX集团有限公司项目人员培训管理办法的通知（xx七人2009296号）4.xxXX集团第三工程有限公司工程质量监督管理实施细则xx七三安200952号 5xxXX集团有限公司项目质量安全责任制（xx七安201245号）三、工作流117、程后附四、责任矩阵五、工作标准项目开工后十日内，项目部要组织对主要作业人员进行培训、考核，由项目总工程师组织有关人员实施。项目总工应在开工前组织工程部编制质量控制计划。项目部质量验收应严格执行工程质量三级检查制度，自检质检监检。工序转序（含工程隐蔽）前必须会同监理人员进行验收，经签认后方可施工。上一道工序检验不合格，不得进行下一道工序施工。专职质检员应将检验批次的划分对现场负责人进行交底。一个检验批次工作完成后，由现场负责人对本检验批次质量是否达到标准要求进行自检，自检合格后，报专职质检员进行质量验收。专职质检员验收合格后，立即报请监理工程师验收。专职质检员要现场及时并真实记录本检验批次的主控118、项目、一般项目的验收数据，填写质量验收记录、归档，并与现场负责人、监理工程师进行签认。作业班组现场质量管理应严格执行“自检、互检、交接检”的检查制度。分项、分部、单位工程完成后，项目部必须及时进行质量检验评定。六、后台管控及考核评价每个项目开工前十日内，公司必须对项目主要人员组织培训，由公司总工程师或主管生产的副总经理主持，人力资源部门主办，相关部门配合。公司工程部对专职质检员、质量工程师、项目总工程师进行培训，采取集中培训的方式进行，主要培训项目单位工程、分项分部工程、检验批的划分原则及验收标准，确保检验批数量和质量符合验收标准。公司工程部、安质部应每月一次对工程质量验收工作的检查和指导，把119、质量验收工作纳入公司日常检查和项目半年度考核，并纳入专职质检员、质量工程师、项目总工程师个人年度、定职考核。集团公司工程部、安质部、物资部对项目工程质量验收工作进行不定期抽查检查。七、过程及成果报表检验批质量验收记录分项工程质量验收记录分部工程质量验收记录单位工程质量验收记录23.质量不合格品纠正预防一、管理目标为防止不合格品非预期使用，确保及时发现不合格品产生的原因，并制定正确的处置措施，对处置情况进行验证，以有效保护产品质量，预防不合格品对企业声誉造成影响。二、编制依据xxXX集团有限公司项目管理办法（xx七程2007191号）；xxXX集团有限公司施工技术管理办法（xx七技2009263120、号）；xxXX集团有限公司物资管理办法（xx七程2009294号）；xxXX集团有限公司工程质量监督管理实施办法（xx七安2008323号）。5.xxXX集团第三工程有限公司工程质量监督管理实施细则xx七三安200952号6xxXX集团有限公司项目质量安全责任制（xx七安201245号）三、工作流程后附四、责任矩阵 五、工作标准发现不合品要立即报告：项目部质量工程师负责接收费和收集各方不合格产品信息，其中，物资验收、搬运、贮存过程中发现的不合格品，由物机部做出标识并单独堆码通知质量工程师；施工过程中出现的不合格品，由质量工程师或检查人员确定不合格范围，对情况进行初步评审，采取措施防止进入下道工121、序；顾客/相关方投诉中发现的不合格品，由质量工程师记录相关情况。调查处置要严谨：质量工程师对存在不合格品相关的情况进行调查核实，为原因分析和处置措施做准备；项目总工组织相关部门和人员，确定不合格品的性质、范围，分析产生原因，形成相应的评审结论。根据评审结论，项目总工制定不合格品处置措施以及防止不合格品再次发生的针对性措施，并报公司工程部审批；物机部、工程部按照职责分工，进行不合格品现场处置，并组织实施纠正和预防措施。不合格品处理要彻底：质量工程师对处置情况及防止不合格品再次发生的针对性措施的实施效果进行验证，编制验证记录、归档，建立项目不合格品台账。4消除负面影响要迅速：从发现问题到报告、处理122、追踪、验证，项目总工要督促流程快速运转，若是顾客/相关方投诉中发现的不合格品，项目总工要及时与其沟通，并对整改落实情况进行报告和回复，消除负面影响。六、后台管控及考核评价公司工程部根据不合格品管控流程和办法，落实质量工程师、工程部长、物机部长、项目总工程师的责任制。项目总工在项目开工前组织培训教育，培训内容包括常见不合格产品的评审、处置及预防措施。公司工程部、安质部应每月至少一次进行日常检查指导，每半年一次对项目不合格品管理进行系统评价。对影响范围比较大的不合格品事件，公司安质部要按事故调查程序进行处理，分析原因并对相关责任人进行追责。七、过程及成果报表不合格品信息记录不合格品评审记录不合格123、品处理记录24.环境因素辨识及控制一、管理目标通过对工程项目施工作业及现场环境管理，实现绿色施工，对施工过程（现场）进行环境资源保护。二、编制依据1.xxXX集团有限公司节能减排标准化工地评选办法（xx七技2011283号）2.xxXX集团有限公司节能减排监督管理办法（xx七技2011284号）3.xxXX集团有限公司三标体系管理手册三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1项目经理组织相关部门进行总体部署，总工牵头工程部组织编制重要环境因素清单和环境因素识别评价表，制定管理措施，主要内容包括：环境因素调查与识别，确定重要环境因素，制定环境管理方案。对于风景区、临水施工区或其他特殊施工环境，应124、编制专项应急预案，流程见“项目应急预案管理”。2项目经理对环境因素评价表及管理措施进行审核，主要关注环境因素评价表是否编制合理，管理措施是否合理和具有针对性，是否符合现行规范要求，措施有无偏差、遗漏等。3工程部、安质部、办公室等部门依据环境因素评价表及管理措施进行合理安排，布置施工作业生产及防护控制，降低在生产过程中噪声、污水、固体废弃物、扬尘、有毒有害气体的排放，使施工作业环境得到有效保护。4工程部、安质部、办公室等相关部门监督并指导现场施工作业人员正确施工作业，告知施工作业人员所从事的工作给环境保护带来的危害和预防保护措施，以确保减少和避免因施工作业所造成的环境破坏。六、后台管控及考核评价125、1公司应对项目部进行环境因素识别培训，加强项目部对环境因素的认识与判别。2公司、指挥部对项目在环境控制过程中进行监督检查，帮助纠正项目在执行过程出现的偏差。3公司、指挥部应定期对项目环境控制效果进行评价。七、过程及成果报表1环境因素识别评价表2重要环境因素清单3环境管理措施4监督检查整改记录5节能减排标准化工地建设评分表25.项目职业健康危害因素识别及控制一、管理目标通过对施工过程类别分析，列出可能发生职业病危害的作业场所、职业病危害因素的种类和人员，确定职业健康卫生管理目标，实现预防、控制、消除职业病危害，加强和规范职业健康管理工作。二、编制依据1.xxXX集团有限公司职业安全健康监督管理实126、施办法（xx七安2008322号)xxXX集团有限公司项目质量安全责任制（xx七安201245号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.项目总工牵头，工程部组织相关部门，根据项目危险源辨识情况及对工程类别进行分析，列出可能发生职业病危害的作业场所、职业病危害因素的种类和人员，编制控制措施。2.项目经理对因素清单及控制措施进行审批。重点关注职业健康因素清单编制是否合理，管理措施是否合理和具有针对性等。3.综合办公室组织做好对施工作业人员岗前和岗中的职业健康知识培训，告知施工作业人员所从事的工作职业危害和预防措施，要求现场施工作业人员按照管理措施正确作业，并在施工过程中正确使用职业健康防护用127、品进行自我保护，按期参加项目经理部组织的职业健康检查。并对解除职业危害因素的作业人员进行离岗职业健康体检。4.安质部、工程部、综合办公室监督检查并指导现场施工作业人员正确施工作业，确保施工作业人员的职业健康防护，预防职业病发生。同时，对出现的相关问题督促其整改。六、后台管控及考核评价1公司对项目部进行职业健康危害因素培训，加强项目部对职业危害因素的认识与判别。2公司、指挥部、集团公司对项目进行监督检查，帮助纠正项目在执行过程出现的偏差。3公司、指挥部定期对项目职业健康控制效果进行评价。七、过程及成果报表1职业危害因素清单、2职业危害因素控制措施3职业健康档案4检查记录26.项目文明工地创建一、128、管理目标规范文明工地创建、申报、验收流程，明确三级管理机构文明工地创建职责，确保项目文明工地创建目标顺利兑现。二、编制依据中国xx股份有限公司安全标准化工地评选办法(xx股份安200946号)三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1项目部成立文明工地创建领导小组，确定文明工地创建目标，项目总工组织编写文明工地创建计划。2现场全面落实创建计划各项措施，重点抓好临建、驻地、结构物、防护等现场施工及生产、生活场所文明施工等各项规章制度的现场落实。3项目总工组织编写文明工地申报资料，按要求提报申报材料，申报材料附2000字左右、图文并茂的创建工作总结、不少于20张的创建现场典型照片等电子版资料。安质129、部长按规定提交文明工地申报材料。4做好文明施工内业及外业方面的准备工作，迎接文明工地现场验收检查。六、后台管控及考核评价1集团公司、公司要对项目文明工地目标规划、落实创建、资料申报、现场验收等环节，进行指导和帮助，加强督导，提前做好检查整改。2申报股份公司安标工地，要按照中国xx股份有限公司安全标准化工地评选办法(xx股份安200946号)要求，公司于3月25日前将“股份公司安全标准工地创建计划表”，报集团公司安质部，集团公司安质部于3月底报股份公司安质环保部。5月25日前集团公司填写“股份公司安全标准工地申报审批表”，于当年5月31日前报股份公司，并做好迎检准备。3申报省（市）级安标（文明）130、工地应遵照施工所在地建设行政主管部门有关规定组织申报。4通过文明工地现场验收后，集团公司依据xxXX集团有限公司职业安全健康监督管理实施办法进行表彰奖励。七、过程及成果报表1文明工地创建计划2文明工地申报资料27.节能减排管理流程一、管理目标建立健全项目部节能减排管理体系，规范项目管理，实现资源能源的节约及综合利用，达到节能降耗、降本增效的目的，实现企业的可持续发展。二、编制依据1.xxXX集团有限公司节能减排监督管理办法（xx七技2011284号）；2.xxXX集团有限公司节能减排标准化工地评选办法（xx七技2011283号）；3.xxXX集团有限公司能源消费与节约统计办法（xx七物2008131、32号）；4.xxXX集团有限公司业绩考核管理办法（xx七财2014106号）。三、工作流程 四、责任矩阵五、工作标准1.项目部建立节能减排管理体系，明确节能减排管理部门，配备专（兼）职节能减排管理人员，负责节能减排工作的监督、管理和考核.2.工程部制定节能减排实施方案，在施工组织设计中将节能减排施工方案编制独立章节，并按有关规定进行审批。3.项目部依据上级单位年度节能减排工作规划及考核指标，结合工程实际，分解节能减排目标任务以及采取相关的节能减排措施。4.项目部按照相关文件要求，积极开展技术攻关、节能宣传周活动，建立能源消耗统计台账，按季度进行总结分析，填报相关报表，争创“节能减排标准化工地132、”。六、后台管控及考核评价1.集团公司制定节能减排年度工作要点，明确节能减排考核指标和目标，分劈下发至各单位。2.集团公司依据xxXX集团有限公司业绩考核管理办法（xx七财2014106号）相关绩效考核要求，实行节能减排目标责任制和节能减排节能减排考核评价制度，纳入对各单位领导班子经营业绩考核之中。3.公司单位依据集团公司节能减排工作部署编制企业节能减排总规划，制定年度节能减排目标和指标，并分解下达到各项目，专人负责，确保落实。4.公司指导项目进行节能宣传周宣传及相关教育培训活动，组织项目创建节能减排标准化工地，并推荐上报集团公司。5.公司对项目的绩效考核结果应上报集团公司备案。七、过程及成果133、报表1.项目施工组织设计2.项目节能减排领导小组3.项目节能减排方案4.项目节能减排季度统计监测报表5.项目节能减排季度总结分析报告6.项目节能减排年度节能宣传周总结报告28.项目部接待管理流程一、管理目标为规范项目部接待管理，明确程序和责任，减少成本支出。二、编制依据1.xxXX集团有限公司机关部门负责人及工作人员职务消费管理办法（xx七人201345号）2.中国xx股份有限公司工程项目精细化管理暂行办法（xx股份工程201410号）三、责任矩阵四、工作流程注：直（共）管以外的项目接待事宜参照本流程执行。五、工作标准1.项目部制定接待或重大活动管理计划，确定责任人、时间、规格、安全措施、现场134、布置等内容，重要的接待及活动管理计划应报公司审定批准。2.重要接待或活动在正式启动前应对准备工作进行验证或预演。制定应急方案以防重要接待及仪式突发性变化。3.综合办公室是接待工作的主管部门，获得有关项目接待的信息后应及时进行记录，记录内容应包括接待人员、接待时间、主要任务等内容。4.综合办公室应制定接待方案，内容应包括接待任务所涉及的检查、会务、餐饮、接送、信息提供等。5.综合办公室应根据接待任务，准备项目部提供的信息或报告，涉及专业内容的由各个专业部门提供或撰写。6.涉及集团公司重要经营事项的接待或在接待中提供的信息涉及公司重要信息披露的，应将接待方案报公司主管部门和分管领导审批。7.接待方135、案经审核批准后，由项目部综合办公室组织实施。8.接待及活动结束后应将照片、影像、签名、提词等资料整理归档。公司对项目部的接待及仪式管理进行考核和总结。六、后台管控及考核评价1.集团公司、公司应制定不同类接待标准，并督导项目实施。2.集团公司、公司业务部门对项目进行督导检查和效能监察时，应对项目公款接待进行检查。3.涉及重大信息披露的，集团公司、公司主管部门应按相关规定进行审核。七、过程及成果报表1、项目接待管理记录29.项目管理报告工作流程一、管理目标通过要求项目部定期上报项目管理报告情况，督促其定期进行项目成本、进度、安全等情况分析，提高成本管控意识和成本管控能力，进而提高项目管理水平和项目136、最终效益。二、编制依据1.xxXX集团有限公司工程项目策划管理办法（暂行）（xx七人2013101号）2.铁路建设项目标准化管理3.xxXX集团第三工程有限公司项目前期策划实施细则（xx七三技2013136号）三、工作流程集团公司直管项目部管理报告流程参照该流程执行。四、责任矩阵五、工作标准1.项目部正式组建后，按项目策划报告、项目管理目标责任书的要求编写项目部实施计划书。项目部实施计划书在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。2.在项目实施过程中，项目部定期对项目部实施计划书进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。3.项目经理根据137、项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格式编制项目月度报告、项目季度报告、项目年度报告并按时上报公司。4.项目经理根据项目实施的具体情况，编制项目经理月度报告报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5 日）。企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。月度报告是考核项目经理的基本依据。5.项目管理报告准备阶段。项目负责人是起草项目管理报告的第一责任人，项目综合办公室是牵头部门，项目工经部、财会部、工程部、安质部、物机部均是实施主体。6.项目管理报告起草阶段。项目各部门要定期对各自负责的业务进行总结、提炼、分析，形成报告初稿并提报综合办公室进行汇总，项目负责人组织各部门对管理报告138、进行评审，再由综合部负责起草高质量的项目管理报告，准确、真实地反映项目成本、进度、安全管控情况。7.项目管理报告考评阶段。项目部要严格按公司有关要求上报月度、季度、年度管理报告，上级单位组织相关部门对管理报告进行评审，并将评审意见反馈至项目部，项目部根据上级单位意见对管理报告进行调整、纠偏，并对相关工作进行重新部署。项目管理报告贯穿于项目管理的全过程，项目主要管理人员均应参与。六、后台管控及考核评价1.企业从投标策略、合同谈判、变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修等方面进行合同履约的管理。2.公司对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。督促项目部加139、强项目管控，编制高质量的项目管理报告，准确反映项目的成本、进度、安全等阶段性情况；3.督导项目部使用中国xx股份有限公司项目成本管理信息化系统，利用信息平台中的数据编制项目管理报告。4.项目部编制项目管理报告，须经公司相关部门审核，公司工程部组织有关部门对项目管理报告进行分析并及时反馈。项目部应根据上级单位批复结果对管理报告进行调整、纠偏和重新部署。5.公司对项目管理报告工作情况进行定期或不定期检查，对项目管理报告的质量及执行情况进行考核。6.公司对项目部月度计价、结算、履行合同情况进行分析和指导。并根据合同履行情况指导合同变更、计价及收款、工程结算等事宜。七、过程及成果报表1、*项目管理报告140、30.项目部文档管理流程一、管理目标为防范经营风险,规范项目部文档管理，明确文档形成、保管、使用和归档流程及责任。二、编制依据1.xxXX集团有限公司公文处理办法（xx七办2013165号）2.xxXX集团有限公司合同管理办法（xx七法2009286号）3.xxXX集团有限公司档案管理办法（xx201214号）4.中国xx股份有限公司工程项目精细化管理暂行办法（xx股份成本2014107号）三、责任矩阵四、工作流程注：其他项目接待事参照本流程执行。五、工作标准1.项目文档是指在项目管理过程中形成和接收的有利用价值；需要项目进行收集、整理保管的所有资料。项目部综合办公室作为文档综合管理部门，应组141、织各业务部门根据业主、监理、集团公司相关规定梳理施工期间各部门可能形成、接收和保管的文档。2.直（共）管项目，项目经理（指挥长）为资料归档、移交、销毁的第一责任人；公司管理的项目，项目经理为资料归档、移交、归档的第一责任人。资料归档与移交未完成前，原则上不得全额兑现项目最终绩效考核奖励。3.综合办公室结合文档梳理情况，根据施工合同、业主竣工文件编制要求、监理实施细则、集团公司档案管理制度要求，编制包括文档清单、管理分工、重要文档管理流程、文档归档要求、项目竣工文件编制计划等内容的文档管理方案，明确各类文档的收集、归档责任部门、人员和职责，明确归档范围、归档时间和归档要求。4.项目部各业务部门根142、据文档管理方案要求，指定专人负责收集整理本部门形成和接收的文档，并建立各类文档台账和借阅登记办法。按企业信息化建设要求，建立项目部合同管理、成本管理、进度管理、质量、安全、环保管理、材料设备管理、技术管理、分包劳务管理等数据库，并与公司相应的数据库联通。5.项目部建立会议控制制度，明确会议种类、目的、频次、会议信息处理要求。会议要有计划、记录及会议结果处理反馈。项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）进行拍摄及管理。6.项目完工竣工验收通过后，经各级工程管理部门审核合格后，项目部向集团公司或所属单位档案室移交竣143、工资料。7.工程移交时，向业主及建设档案管理部门移交项目的技术资料，办理工程备案手续。项目部归档资料包括工程技术资料及项目部管理资料两部分。工程技术资料归档按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行。项目部管理资料按公司规定资料的范围及具体类别，卷归档保存。工程移交时，项目部应将项目实施过程中的项目策划、项目部实施计划及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等资料整理归档，建立数据库，移交给公司档案管理部门或其它有关部门。六、后台管控及考核评价1.公司文档主管部门每年应进行一次文档管理督导检查、考核，公司对项目在施工过程中至少要进行一次文档管理的专项检查。2.144、集团公司、公司各业务部门应结合项目文档管理方案对本项目各业务文档管理工作进行督导检查，工程施工技术资料以及物资、财务、合同等施工管理资料要督促及时收集、及时整理、及时归档。各级办公室负责本单位档案资料的总体管理，归口负责本单位文书、实物、声像档案资料的收集、整理、立卷、归档等工作，并对本级部门及下一级单位档案资料管理履行指导和监管职能；各级工程部门归口负责项目科技档案资料的收集、整理、立卷、归档等工作；各级财务部门归口负责项目会计档案资料的收集、整理、立卷、归档等工作。3.集团公司文档主管部门组织对各公司、各项目（指挥）部文档管理进行督导检查，并对检查情况进行通报。4.各单位主要负责人是档案管145、理的第一责任人，项目竣工后，所有档案资料应按规定及时移交企业档案管理部门。如无法按时移交时，项目部要向上级单位呈报书面报告说明原因；经上级单位批准后，限期完成移交工作。项目部获得业主、地方政府主管部门、上级有关单位各项荣誉资料，包括奖杯、奖状、证书、文件等要妥善保管，待项目竣工后，及时移交公司档案管理部门。5.对不按期归档的、项目销号前仍无法完成档案移交工作的和不遵守规定造成档案损失的，依法依规追究相关领导和人员的责任。不完成资料归档移交的项目部，公司不能对项目部最终业绩进行考核与奖励。七、过程及成果报表1.项目文档管理清单2.项目文档管理方案31.合同履约和检查管理流程一、管理目标为加块项目146、管理集约化、标准化体系建设，加强集团公司对项目实施后台管控力度，深化红线责任成本预算管理制度，规范公司对项目督导检查程序，促进项目管理升级，实现企业效益最大化。二、编制依据1xxXX集团有限公司工程计量管理办法（xx七预2009156号）2xxXX集团有限公司项目红线成本预算管理办法（xx七工经2013180号）3xxXX集团有限公司合同管理办法（xx七法2009286号）4xxXX施工技术管理办法5xxXX财务管理办法6.xxXX集团第三工程有限公司合同管理办法实施细则（xx七三法2010115号）7.xxXX集团第三工程有限公司财务管理办法三、工作流程后附。四、责任矩阵五、工作标准1项目部147、要及时收集施工生产信息资料，整理、分析项目管理风险，结合施工生产计划制定管控预案，明确项目管理关键节点的预防预警措施和责任人，确保施工生产有序进行。2出现问题，项目部要及时上报，不得隐瞒或谎报事实。对检查出的问题和不合格项要积极配合、查明原因、限期整改。并将整改落实情况及时反馈检查组，申请复核。3对施工生产中发生的确认属实、责任清晰的问题，项目部要按照“四不放过”的原则，依据工作职责、工作标准和责任追究条款及时进行总结，纳入项目考核和个人业绩考核。4未经公司同意或授权，项目部不得向第三方提供业主、监理、新闻媒体、举报等不良反映和已查处问题相关信息。在处理不良反映过程中出现失误、违反集团公司规章148、制度，按照员工违章违纪暂行规定处理。六、后台管控及考核评价1按照年度计划或针对出现的问题，公司（集团公司）要成立专业施工管控组和责任成本督察组等小组，制订督导检查方案，分别对在建项目的安全、质量、技术、工期和分包管理、合同管理、责任成本管理情况进行督导、检查和指导。2公司对所有项目的监控应实现全覆盖，应增强检查的针对性、监控的全程性和责任的长期性。3督导检查内容包括但不限于：业主等单位有关项目管理投诉、经济承包管理责任、项目部关键成本要素管控、业务流程执行情况、项目策划和项目管理报告绩效考核、信息化管理、收尾管理等等。4查证、检查和调研后，检查组负责在一周内写出检查报告或总结。报告要事实客观、149、数据真实、总结全面、建议合理，严禁歪曲事实、隐瞒真相。5公司（集团公司）建立责任追究制度，通报检查结果，跟踪整改落实情况，出现重大管理问题，要按相关规定追究责任。七、过程及成果报表1专项检查报告32.项目安全质量环保检查一、管理目标规范安全质量隐患排查、整改、验证管理程序和工作标准，明确三级管理机构安全质量环保检查职责，确保安全质量隐患及时消除。二、编制依据1.xxXX集团有限公司职业安全健康监督管理实施办法的通知(xx七安2008322号)2.xxXX集团有限公司工程质量监督管理实施办法（xx七安2008323号）3. xxXX集团第三工程有限公司工程质量监督管理实施细则xx七三安20095150、2号4.xxXX集团有限公司安全标准化管理检查评分考核办法（xx七安201092号）5.xxXX集团有限公司项目质量安全检查处罚标准（xx七安201246号）6.xxXX集团有限公司项目安全检查监控要点（xx七安20125号）7.xxXX集团有限公司安全质量责任追究办法（xx七安201476号）8.xxXX集团有限公司节能减排监督管理办法（xx七技2014284号）9.xxXX集团第三工程有限公司安全质量责任追究办法xx七三安201464号10.xxXX集团第三工程有限公司安全质量稽查实施细则xx七三安2014115号三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1成立检查小组，制定检查各项规章制度151、，根据月度生产安排和安全监控计划，确定检查内容和检查标准。2检查小组负责人，组织相关人员，按照要求对现场进行检查，下发检查通知书或罚款通知书。3项目安质部对检查发现的问题进行梳理分析，对存在的问题和隐患，登记台账，明确整改责任人，限期进行整改。4施工负责人安排人员进行整改。5整改验证人员现场进行跟踪验证，确保隐患整改到位，重大隐患销号，现场恢复正常施工6项目部将隐患检查、整改情况纳入项目责任制量化考核。六、后台管控及考核评价1公司每季度开展一次安全生产综合检查，对检查结果进行系统分析，对项目安全生产管理做出定性评价，下发月度安全质量监察通报，对项目实施奖惩。2集团公司每半年开展一次安全生产综合152、检查，并根据日常、专项检查情况，对公司安全生产情况进行综合分析、系统评价，对项目的检查考核结果，纳入集团公司对公司检查评分考核。3.公司和集团公司安质部、工程部、设备部、技术中心等相关部门以及各级稽查队，还将结合项目进展情况，对关键环节进行适时的现场检查监督，确保高风险工序全部受控到位。七、过程及成果报表1安全质量整改通知单2安全质量处罚通知单3安全质量监察通报4重大隐患整改销号台账33.项目迎接信用评价流程一、管理目标为加强企业信用体系建设，增强企业的风险防范能力，提高企业的竞争力，提升工程项目管理水平，确保集团公司在铁路施工企业信用评价中取得好成绩。二、编制依据1.xxXX集团有限公司铁路153、工程信用评价管理与考核办法（xx七程2014140号）2.铁道部关于调整施工企业信用评价办法及评价结果使用规则的通知（铁建设201351号）3.中国铁路总公司关于增加2013年下半年施工企业信用评价内容的通知（铁总建设201381号）4.xxXX集团第三工程有限公司项目信用评价管理与考核办法(xx七三程2014108号)三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.项目部应成立信用评价领导小组，结合集团公司文件和业主要求制定信用评价管理实施细则,加强对业主信用文件及标准的学习，加强与建设单位、监理单位、检测单位、质量监督各方的沟通联系，保证信息畅通，及时传递信用评价有关信息。2.项目部各部门按照职责154、分工，对施工现场按照检查标准及要求进行指导、监督、控制，发现问题及时整改。3.项目部要从合同履约、质量管理、安全管理、环境保护、文明施工、文物保护等方面抓好现场管理工作，各部门做好内业资料日常收集整理工作，及时进行监理签认，切实做好信用评价的各项内业、外业工作，遇到重大问题及时向上级汇报。4.项目部要对照业主对信用评价中施工不良行为的认定公布期限和处罚标准对标检查存在的问题，及时整改。特别要加强现场安全质量管理，杜绝安全质量事故发生。六、后台管控及考核评价1. 集团公司、公司应成立信用评价领导小组，并依据项目信用评价管理与考核办法对各项目部进行检查督导。2.公司应组织好日常的迎检工作，以月报的155、形式将日常检查情况上报集团公司工程部。3.公司按照业主的信用评价考核周期定期收集各项目的信用考核评价结果汇总上报集团公司，集团公司根据各在建铁路项目在各铁路局、铁路建设指挥部的总排名按照xxXX集团有限公司铁路工程信用评价管理与考核办法对各单位的相关人员进行考核，并每考核周期发布考核通报。七、过程及成果报表1.xxXX集团xx年xx半年铁路项目信用评价考核结果的通报2.xxXX集团第三工程有限公司xx年xx半年项目信用评价考核结果的通报34.项目应急预案管理一、管理目标明确应急预案的制定、演练和启动程序，确保发生紧急情况和突发事件时及时有效的实施响应，最大限度减少损失和影响。二、编制依据生产经156、营单位安全生产事故应急预案编制导则（GB/T 296392013 2013-10-01 实施）安全质量及灾害事故（事件）应急预案xxXX集团有限公司项目质量安全责任制（xx七安201245号）4.xxXX集团第三工程有限公司三标体系管理手册H版三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.工程开工后，工程部根据公布的项目重大风险和重大危险源清单编制应急救援预案。内容应包括救援指挥协调机构、人员职责分工、内外联系方式；应急救援组织及其人员、应急救援程序；救援器材及设备、应急救援物资储备和经费保障；应急救援路线图、人员疏散、医疗急救及紧急处置等措施方案。2.项目总工对应急救援预案进行审核。审核内容包157、括：编制内容是否完整，处置措施是否符合实际施工情况，是否具有可操作性等。应组织召开应急救援预案涉及的相关人员进行应急预案培训，使参与救援的人员对预案内容有进一步的了解，掌握各自的职责分工、处置方法和救援程序等内容，以保证科学地组织救援，把事故影响降低到最小程度。3.安质部根据项目编制的应急救援预案分层次、分类别组织开展不同形式的应急演练并记录，检验应急救援处置能力。演练结束后，安质部部长应对演练效果进行总结，撰写应急演练效果评估报告，分析存在的问题，并对应急预案提出修订意见。4.若发生突发事故，项目经理应立即按规定进行事故报告，同时启动项目应急救援预案，事故发生后，安质部、工程部等部门应及时收158、集整理事故相关资料，配合事故调查，做好资料的备案和归档。5公司（指挥部）接到事故报告后按规定进行事故报告，根据事故等级启动应急预案，同时必须进驻现场协助项目部进行事故处理；集团公司接到事故报告后按规定进行事故报告，根据事故等级启动应急预案。6公司（指挥部）根据所承担工程编制本单位应急预案。7集团公司根据股份公司及国家相关规定，结合实际情况编制综合应急预案。六、后台管控及考核评价1集团公司、公司应督导指挥（项目）部及时编制应急预案并进行演练。2公司应帮助指导项目部编制应急预案。3集团公司、公司检查项目应急预案日常进展状况，包括演练是否进行，是否进行了总结与改进。七、过程及成果报表1集团公司安全质159、量及灾害事故（事件）应急预案2公司（指挥部）安全质量及灾害事故（事件）应急预案3项目部专项应急预案4应急预案演练记录35.工程项目收文管理一、管理目标加强项目收文的管理和控制，确保收文被及时传递和处理，确保上级精神和业主要求的有效贯彻落实。二、编制依据1.xxXX集团有限公司公文处理办法（xx七办2013165号）2.关于进一步加强公文管理的通知（xx七办2014182号）3.中国xx股份有限公司公文处理办法（xx股份办发201366号）三、工作流程集团公司直管项目部比照该流程执行。四、责任矩阵五、工作标准1.签收。综合办公室对收到的公文应当逐件清点，核对无误后签字或盖章，并注明签收时间。签收160、涉密公文应当确认公文份号。2.登记。综合办公室对公文的主要信息和办理情况应当详细记载。3.初审。综合办公室对收到的公文应当进行初审。初审的重点是：是否应当由本单位办理。经初审不符合规定的公文，应当及时退回来文单位并说明理由。4.拟办。综合办公室对符合规定的公文，按照批办性公文和阅知性公文提出拟办意见，按程序送项目负责人阅批。5.批示。项目负责人提出具体办理意见。6.承办。责任部门应建立收文登记制度，确定专人负责签收、登记、传递、催办、退销。责任部门对交办的公文应当及时办理，不得延误、推诿。有明确办理时限要求的应当在规定时限内办结。如有特殊情况，应当及时予以说明。7.传阅。综合办公室根据工作需要161、，应将公文及时送传阅对象阅知或者批示。需要在传阅、传批的同时先行办理的，应当将原件及项目负责人批示复印后交有关部门阅办。办理公文传阅应当随时掌握公文去向，一般不得在部门、个人之间直接横传，确保不漏传、误传、延误。8.催办。综合办公室应及时了解掌握公文的办理进展情况，督促责任部门按期办结。紧急公文或者重要公文应当由专人负责催办。9.答复。综合办公室应将办理结果及时答复来文单位，并根据需要告知相关单位。10.归档。综合办公室应将办结的收文和电子公文一并归档。六、后台管控及考核评价公司对项目部已收到的各类文件进行及时跟进，了解和掌握办理情况，并要求其按时限回复办理情况。对于办理过程中遇到较难处理事项162、，项目部应及时向公司报告。七、过程及成果报表1xxXX集团*项目部收文处理笺36.工程项目发文管理一、管理目标完善和加强项目发文管理，提高发文效率和质量，实现发文的规范性、准确性、可控性和及时性等目标。二、编制依据1.xxXX集团有限公司公文处理办法（xx七办2013165号）2.关于进一步加强公文管理的通知（xx七办2014182号）3.中国xx股份有限公司公文处理办法（xx股份办发201366号）三、工作流程集团公司直（共）管项目部比照该流程执行。四、责任矩阵五、工作标准1.拟稿。责任部门行文应“确有必要”，符合国家政策法规、国家常用公文文本格式标准及集团公司加强公文处理有关规定，准确表达163、工作意图；行文应观点明确、开门见山、表述准确、结构严谨、条理清晰、文字精练、字词规范、标点正确、篇幅力求简短，针对性和指导性强；发文拟稿纸中应正确填写主、抄送单位，秘密等级及紧急程度等，使用标准简称和顺序，以及准确上载附件。2.审核。责任部门负责人应对行文进行全面把关，涉及到其他部门业务的，须由其他部门负责人会签。3.会签。需要相关部门进行会签的情况有：联合发文；业务涉及其他相关部门的。4.文审。综合办公室应对行文种类、行文方式、行文规则、行文格式进行仔细文审。5.签发。项目负责人签发后的文件，不得擅自修改。6.文整。已经项目负责人签批的公文，印发前，综合办公室应对公文的审批手续、内容、文种、164、格式等进行复核，并确定发文字号、分送范围和印制份数并详细记载，并保留登记簿，以满足处理法律纠纷之需。7.用印。公文印制必须确保质量和时效，综合办公室应对排版清样认真校对并签字确认无误。8.分送。公文印制完毕，综合办公室应当对公文的文字、格式和印刷质量进行检查后分发。9.归档。电子文件完成分发后，综合办公室应对其进行电子档案室归档；纸质文件分发后，应进行保存，年底按照文书归档要求进行归档。六、后台管控及考核评价1.公司对项目部的各类发文进行定期检查，了解和掌握办理情况，提供必要的业务指导，并要求项目部将相关内容抄送公司。2.公司将对各项目部进行年度公文评价工作。七、过程及成果报表xxXX集团*项165、目部发文拟稿纸37.工程项目印章管理一、管理目标进一步规范集团公司下设机构特别是项目部印章管理，维护印章管理的严肃性和权威性，有效规避和防范用印风险，高效服务企业生产经营活动。二、编制依据1.关于进一步加强印章管理的通知（xx七办2011211号）；2.关于进一步加强印章及授权管理的通知（网电201353号）；3.关于进一步加强和规范印章管理使用的通知（司办20129号）。三、工作流程集团公司直管项目部比照该流程执行四、责任矩阵五、工作标准1.印章刻制申请。项目部向公司申请刻制印章，手续应齐全、完备。2.审核。公司本着“确保安全、秩序规范、责任明确、有据可查”的原则，严格审核、严格把关。凡不符166、合印章管理及使用规定的，一律不予刻制。3.接收。项目部综合办公室启用新印章时，公司办公室应留印模备案，写明刻制印章的依据、持印单位、领取人签名、领取时间等。4.使用。项目责任部门申请用印时，应认真填写用印申请单，做到内容准确、字迹清晰。5.签批。对上、对外的各类业务资料，须经项目负责人签字批准后，方可用印。6.用印。印章管理人员本着对企业高度负责，坚持原则，严格把关，并认真做好登记，确保每次用印的可追溯性。7.收缴。对已完工的项目印章，项目部应及时上缴，公司办公室督办，并登记造册。六、后台管控及考核评价1.以集团公司、公司冠名的所有行政印章，由集团公司办公室、公司办公室到公安机关指定刻章代办点167、统一刻制，并在当地公安机关备案。严禁私刻、滥刻印章。2.各项目竣工后，须将有关印章立即上缴集团公司办公室或公司办公室，由两级办公室负责统一保管并销毁。3.公司办公室将对不合规用章的项目部和个人进行问责。七、成果报表1.印鉴使用审批单2.用印登记表第五章施工组织设计管理38.临时工程设置方案决策流程一、管理目标为规范集团公司在临时工程施工方案制定、审批方面的行为，规范项目部临时工程设置方案的决策程序，避免因决策不严谨而导致修建的临建工程不能满足后续施工需要而发生废弃、重新修建等情况，或超规模、超标准设置临时工程，造成不必要的浪费。二、编制依据1.关于印发xxXX集团有限公司项目管理十二项规定（第168、三版）的通知xx七程201027号2.xxXX集团有限公司重点工程项目施工组织设计和大型施工方案管理办法（修订版）xx七技2009264号3.xxXX集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度xx七程2009298号三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.临时工程包括大型临时设施（简称大临）、过渡工程、小临设施。其中大型临时设施包括：（1）设置铁路及公路便线及便桥、施工便道、临建水运码头、施工临时电站（变压器）及架空电力线路、大型构件加工场、制梁及存梁场、钢梁及大型钢结构拼装场、铺轨基地、施工临时炸药存放库；（2）搭设桥梁及其他现浇混凝土结构的临时支架、门架、膺架、跨铁路及公路等防护棚架；（3169、）组装及移设桥梁移动模架、拖拉架设钢梁、悬臂移动公路及铁路各式架桥机；（4）安设各式门吊、塔吊、悬索吊、载人电梯及上料升降机；（5）搭建上料平台及跑道、混放原材料及构件的施工脚手架、高层建筑围护网架、爬升脚手架及悬挑脚手架；（6）拼装桥梁墩台大型钢模；（7）安设拱桥支承拱架、支架；（8）设置桥梁基础围堰、沉箱、筑岛、深基础支挡结构；（9）安设转体桥塔架、上下盘约束机构、水平转体顶推或张拉设施、有平衡重转体扣索背拉及平衡配重体系、无平衡重转体锚拉体系；（10）安设桥梁顶推架设体系；（11）安设悬灌挂篮、挂篮预压、挂篮走行及移位；（12）设置顶进桥线路架空体系、顶进后背及反后背、顶进设施；（13）170、安装隧道凿岩台架、衬砌台车、台架；（14）安设地铁围护结构支撑体系、安设盾构；（15）对结构有重大影响或安全风险较大的临时设施的拆除；（16）其他重要施工临时设施。2.项目策划结束后，项目经理组织工程部、工经部、物机部等部门负责人以及总工和生产副经理召开专题讨论会，认真学习集团公司、公司有关临时工程管理文件，并依据批准的项目策划书确定本项目临时工程设置方案、标准和规模等核心指标。3.项目工程部长（大临由项目总工）组织具有一定经验、能力的工程技术人员对专题会议确定的临时工程设置方案，参照相关文件和现场环境、项目特点等条件，编制临时工程设置初步方案（至少两套），计算工程数量和占地面积。4.项目工经171、部长分别对工程部提供的临时工程设置方案，编制成本分析（含材料、半成品运输成本），进行经济比选。5.项目经理组织工程部、安质部、工经部、物机部、试验室和财务部负责人，总工和生产副经理参加，集中评审临时工程方案的合理性和经济性并确定使用方案。6.方案编制人根据评审意见，修改完善临时工程设置方案，完善后的方案应明确方案实施各阶段、各过程、各工序的责任人，量化指标，定期考核。7.完善的方案经项目总工、项目经理审核确认无误，签字并加盖项目公章后，提请上级技术部门审核。8.方案审核结束，编制人应根据审核意见或纪要进行补充或完善，使之达到技术可行、安全可靠、效益节省、操作简单的目标。9.大型临时设施具有临时172、性、高度危险性特点。凡列为中、高度危险源的施工，均需制定专项施工技术方案。10.大临设施和过度方案由项目部编制完，经公司总工程师批准后，再上报业主、监理等有关单位批准实施。11.临时设施方案编制审核应按流程进行。六、后台管控及考核评价1.大型临时设施方案由公司总工负责审核批准工作。凡涉及结构安全、高风险的大型临时设施应报请集团公司工程技术中心组织审核。2.公司总工组织有关部门对项目的大型临时设施进行使用前的安全检算和验收，合格后由公司总工程师签发使用证。3.涉及安全的大型临时设施的编制审核过程中，出现工作失误，按以下办法进行责任追究：（1）方案编制审核过程中出现一般性的文字错误，应对责任人进行173、批评教育，并限期一天内改正；（2）不按照批准的方案执行或私自局部改变方案，对本部门和集团公司整体工作造成一定影响，应酌情扣减责任人考核35分。扣减连带责任人24分。（3）方案编制审核过程中出现重大计算或指导错误且给工程造成一定损失的，按局员工违章违纪处理暂行规定执行。4.批准同意实施的临时工程方案在实施前，项目总工负责组织编制人向项目管理层、作业层进行技术交底。七、过程及成果报表项目临时工程设置方案39.专项施工方案经济比选流程一、管理目标为规范集团公司在施工方案比选、编制、审批方面的行为，明确各级施工管理职责及业务流程，分工协作，在保证安全、适用的基础上降低工程成本。二、编制依据1.关于印发174、xxXX集团有限公司项目管理十二项规定（第三版）的通知xx七程201027号2.xxXX集团有限公司重点工程项目施工组织设计和大型施工方案管理办法（修订版）xx七技2009264号3.xxXX集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度xx七程2009298号三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.所有工程项目中，复杂过程和具有中、高度危险源的过程，均应编制专项施工技术方案，与承力有关的方案必须进行专项设计和通过力学检算。2.专项施工技术方案应由项目总工组织，指定具有一定经验、能力的工程技术人员编制，提请上级技术部门审核。3.方案审核结束，编制人应根据审核意见或纪要进行补充或完善，使之达到技术可175、行、安全可靠、效益节省、操作简单的目标。4.专项施工技术方案经公司技术部门审核，公司总工程师批准后以文件形式下发实施。5.审批后的方案不得随意变更。方案如需变更，应按原方案审核批准程序履行审核、批准手续。六、后台管控及考核评价1.公司技术部门组织编制重点、难点工程专项施工方案；审核项目部编制的专项施工方案及与之相对应的安全、质量、环境等保证措施；督促、指导项目部贯彻设计意图、执行相关规范、规则、规程和具体技术标准，不定期检查、指导项目部日常技术和管理工作。2.公司施工技术部门对现场施工技术进行检查、指导，解决施工中的技术疑难问题。参加安全、质量事故分析，提出事故处理建议或技术方案。3.公司施工176、技术部门对项目部推广应用“四新”技术提供指导和帮助，并注意积累数据，总结经验和吸取教训；建议或组织项目部之间或与外部施工单位之间的技术交流、联合攻关、观摩和学习活动，召集公司方案研讨、学术交流等施工技术专业会议。4.专项施工技术方案编制审核应按流程进行。项目编制的专项施工技术方案，经公司技术部门审核，公司总工批准后以文件形式下发实施。凡涉及结构安全、高风险的专项施工技术方案应报请集团公司技术中心复审或组织审核。5.对于集团公司重点工程项目(界定范围依集团公司xx七技2009264号文件第一章第二条)，重要专项施工技术方案(界定范围依集团公司xx七技2009264号文件第一章第三条)，报公司总工177、审核后认为特别重要时，应将方案报请集团公司技术中心复审，复审应形成书面审核意见或会审纪要。6.集团公司技术中心对重要（临时）结构的可靠性进行检算并批复；找我重点、难点工程的施工进度及安全、质量管理情况，为现场提供技术服务和业务指导；组织重点、难点施工问题技术研讨会，召开施工技术学术讨论会或组织技术观摩活动。7.涉及安全的专项施工技术方案的编制审核过程中，出现工作失误，按以下办法进行责任追究：（1）方案编制审核过程中出现一般性的文字错误，应对责任人进行批评教育，并限期一天内改正；（2）由于工作失误，对本部门和集团公司整体工作造成一定影响，应酌情扣减责任人考核23分。扣减连带责任人12分。（3）不178、按照批准的方案执行或私自局部改变方案，对本部门和集团公司整体工作造成一定影响，应酌情扣减责任人考核35分。扣减连带责任人24分。（4）方案编制审核过程中出现重大计算或指导错误且给工程造成一定损失的，按集团公司员工违章违纪处理暂行规定执行。七、过程及成果报表项目工程施工方案40.工程测量管理流程一、管理目标规范集团公司测量管控，加强测量复核工作，落实测量管理制度，明确测量管控责任分工，确保测量控制精度。二、编制依据1.xxXX集团有限公司工程测量管理办法（修订版）（xx七程2009232号）；2.xxXX集团有限公司施工技术管理办法（修订版）(xx七技2009 263 号)3.xxXX集团第三工179、程有限公司施工技术管理办法实施细则(xx七三技201288号)4.xxXX集团第三工程有限公司工程测量管理办法（xx七三程201378号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.开工前期设计测量资料接收工作，集团公司成立指挥部的项目由指挥部组织接收，公司直管项目由公司组织接收。2.集团公司成立指挥部的项目复测工作由指挥部组织，项目总工在复测前10日提出申请，报公司测量管理部门安排，总工审批，7日内完成。公司直管项目由项目总工组织，并在复测前10日提出复测申请，公司总工在7日内完成审批。3.各公司测量主管部门负责所属各项目开、竣工复测、贯通测量及加密控制网的季度复测，复测方案及成果书的编制，测量180、成果书由公司总工负责最终审批，并形成有效文件后分发给项目使用。4.对集团公司直管重点项目的测量成果由公司总工审核后，报集团公司技术中心进行复审，复审成果满足要求后，由公司测量主管部门形成有效文件下发使用。5.对成立指挥部的项目，公司测量主管部门将正式复测成果报告交指挥部审核存档并使用，公司直管项目由项目总工签收并对测量队（组）进行交底使用。6.各项目内业成果计算必须采用两组独立计算并相互校核。工序放样测量需引用经审批的复测和控制网测量成果，放样过程必须构成闭合检核条件。控制测量、定位测量和重要的放样测量严格执行双检制，并对测量成果进行技术交底并签认交接。项目总工对放样测量双检制，技术交底签认制181、进行监督检查。六、后台管控及考核评价1.依据中国xx关于切实做好工程施工技术管理六项制度建设和执行工作的通知（xx股份生产201483号）的精神，公司总工应每个月组织测量主管部门对各项目施工测量复核工作落实情况进行检查。对成立指挥部的项目，由指挥部组织每个月对各项目施工测量复核工作落实情况进行检查。集团公司技术中心对重点项目测量管理工作进行半年度综合检查，并将检查结果汇总到技术系统管理中,作为对项目总工考核的一项重要指标。2.依据xxXX集团有限公司工程测量管理办法（修订版）的要求，各公司应成立专业的测量管理部门，对各项目测量复核工作，人员动态、仪器设备使用情况等进行专门管理。各项目复测工作应182、由专业测量工程师带队，配备足够的测量人员及测量设备，对复测成果进行两人独立计算复核。3.集团公司技术中心对重难点项目开、竣工复测进行指导和技术服务。帮助项目部解决复杂工程测量问题，根据公司需求对项目进行测量管理制度和测量技能的培训。4.集团公司技术中心通过信息管理平台每月对重点项目复测和控制性工程放样测量情况进行考核。每季度收集各公司复测成果报告，测量设备管理台账。七、过程及成果报表测量设备一览表复核测量管理台账41.科技管理流程一、管理目标为规范集团公司科技管理工作，明确各级科技管理工作的职责及业务流程，细化责任，提升工程项目创新能力，开展“四新”技术的推广应用。二、编制依据1.关于印发xx183、XX集团科技研究开发工作管理办法、xxXX集团科技基金使用管理办法、xxXX集团科技研究开发工作合同管理办法的通知（xx七科2005129号）2.关于公布局有关科技成果奖励标准的通知（xx七人2009275号）3.xxXX集团专利工作管理办法(xx七技2008240号)4.关于修订印发xxXX集团有限公司业绩考核管理办法的通知（xx七财2014106号）5关于印发xxXX集团第三工程有限公司科技管理办法的通知（xx七三科2007148号）6关于规范科研经费管理和使用的通知（xx七三科2007183号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.项目部工程部提供施工合同、招、投标文件（报价、答疑文件184、）、施工图纸以及其他相关资料，结合项目重难点情况拟定科研项目课题。科技立项工作要坚持高新技术与传统技术相结合；自行研制开发与引进推广相结合；重点攻关与全面提高相结合。其内容要符合国家科技开发方面的政策、法规、法令及上级各项制度、规定。2.项目课题组严格按照确定方案进行科研课题的实施，每季度自查一次，组织课题组认真填写科研课题进展情况表，并于每季度末月的25日前将科研课题进展情况表报集团公司工程技术中心；各子（分）公司科技管理部门每半年编写一次课题自查综合评估报告，内容包括课题执行情况、所取得的阶段性成果、经费使用情况、存在的问题及相应措施。3.课题组应精干、稳定，课题组人数及主要成员应能满足课185、题研究与开发工作的需要。课题组长必须由能保证70以上全时率的技术骨干担任，一般应具有高级技术职称，能胜任研发工作，具有较强的管理和组织协调能力，并在所承担课题的研究领域有较高的造诣。课题组长一般不得更换，确因工作需要必须更换时，必须经课题承担（主持）单位总工程师同意，并报集团公司核准。4.在课题实施过程中，技术人员和施工管理人员要经常深入工地检查技术方案落实情况，发现问题和隐患及时加以解决，现场实际与课题方案严重不符时应返回进行方案修订。5.在施工过程中做出的发明创造，符合专利申请条件的，课题组长应及时组织申请专利。6.课题组应收集课题实施过程中的技术资料、试验数据、效益对比，经汇总分析形成成186、果。应保留实施过程的图片和影像资料及社会各界对课题实施的客观评价材料，积极为科技成果评审创造条件。7.对于广泛采用新技术、新工艺、技术含量高的课题，在课题实施后，课题组长应及时组织对课题做进一步总结、提高和集成，编写成工法，在同类工程中推广，并为形成标准及规范提供基础资料。六、后台管控及考核评价1.公司相关部门应根据市场需求和企业生存发展的需要，及时收集行业最新科技发展动态信息，结合各单位、部门的工作实际和立项意愿，慎重筛选科技开发项目。2.下达拟报科技立项项目的通知，要围绕在建施工项目，结合省部级、股份公司推广使用的新技术，有重点的推荐一批科技成果应用项目。3.对各单位、部门填报的科技立项申187、请表、工法、专利要认真审核，保证内容详实、准确，符合有关规定要求。技术中心对上报的科技立项项目要做到先初审，而后组织科委成员讨论审核，确定科技立项项目后，由技术中心编制年度科技立项计划，经有关部门会签，报主管领导审核后送总经理签发。4.技术中心对已批准的科技立项项目要及时收集实施方案并组织科委审核实施方案的可行性，同时还要了解科技项目实施的动态，及时进行信息沟通。技术中心对科技立项项目要实施过程监控，对关键技术和特殊过程要组织科委成员和有关专业工程师进行现场评审，并填写现场评审表。5.对局推广的科技成果，经一年实践后，按照上级文件要求，聘请技术专家进行鉴定，评选出高级别的科技成果进行省部级和股188、份公司级科学技术进步奖申报。6.技术中心组织专家和相关专业工程师对已完科技成果进行科技评审，评选出局优秀科技成果和推广科技成果，编制科技成果表彰文件，经有关部门会签，报主管领导审核后，送总经理签批。7.在工法形成以后，由工程技术中心进行形式审查，组织专家对工法进行评审，批准为企业级工法，在集团公司内进行推广应用，对于工法关键技术达到国内先进水平及以上的，推荐申报省部级工法。8.按时收集当年专利申请计划、上半年和全年专利申请和授权等情况并报股份公司。9.关注企业知识产权方面的动态信息，为企业规避知识产权方面的风险。10.每年对科技开发工作中有贡献的单位及个人予以物质奖励并颁发荣誉证书。11.年底189、核实各单位科技开发指标的实际完成情况，于次年1月30日前以书面形式交集团公司财会部汇总，作为各单位业绩考核的内容之一。七、过程及成果报表1.年度科研、工法、专利开发计划2.科研立项申请表3.科研合同4.现场评审表5.科研评审申请表6.工法评审表7.科技成果评奖申请表8.年度专利申请和授权等情况汇总表42.工程数量控制流程一、管理目标工程数量控制对工程成本的控制起着决定性的作用，“量价”控制中“量”的控制是关键一环，通过工程数量的对外“开源”,对内“节流”，实现各阶段工程数量有效控制，达到强化技术管理和提高项目效益的目标。二、编制依据1.xxXX集团有限公司十二项规定（第三版）（xx七程2010190、27号）。2.xxXX集团有限公司工程计量管理办法（xx七预2009260号）文件。3.xxXX集团有限公司员工有限经济赔偿暂行办法三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.工程部收到施工图纸及设计文件1天内，工程部长要立即组织各专业工程师对图纸进行审核并明确工程数量计算原则、方法、任务分工及完成时间（要求在任务下达后的10天内完成）。2.工程部应按单位、分部、分项工程划分要求进行工程数量统计（同工经部中间计量表中所反应的单位、分部、分项工程名称相对应），并分专业（章节）汇总，按照计价格式形成施工图纸工程数量台账（0#台账）。3.对于路基土石方工程，除按设计图纸断面计算数量外，工程部长要及时组织191、测量人员进行现场断面测量，根据实测数据进行复核计算汇总。直（共）管项目工程部长要对各项目分部断面复测工作进行督导落实。4.专业工程师要熟悉合同清单，根据合同清单模式及投标文件分清临时工程与正式工程的工程量。对施工便道、过渡便线、便桥及大型梁场建设、搅拌站、大型铺轨基地等临时工程，要及时（原则上要求与项目策划同步完成）计算大临工程量与合同清单对比，以便尽早开展二次经营工作。5.工程部长应在施工图纸工程数量台账编制完成7天内完成复核工作；工经部长应在之后的7天内完成交叉复核。6.项目总工应在5天内完成施工图纸工程数量台账的审核。7.项目经理对项目总工审核后的工程数量台账进行审核签认，交由工程部按程192、序上报公司审批。8.工程部收到公司批准的工程数量台账2天内交工经部，作为验工计价及控制结算数量的依据。9.0#台帐、收方台帐均要随施工图变更、收方及结算进展及时动态更新，工经部按照工程部出具的收方单数量进行结算，如发现问题应及时反馈给工程部并予以处理。六、后台管控及考核评价1.公司工程部应对照公司批复的施组和专项方案对项目上报的工程数量台账进行复核，并根据复核结果进行修改，经公司工程部长签认后报公司总工程师审核签认。2.公司总工应组织工程部、工经部每半年对项目部工程数量台帐管理情况进行仔细检查，检查工程数量台帐记录内容是否与现场实际相符，时间阶段是否同步，对执行偏差及时进行纠正。3.集团公司工193、程部应不定期对公司、项目工程数量及台帐管理情况进行检查，发现问题及时进行通报，并督促整改。4.公司工程部督导项目部依托中国xx项目成本管理信息化系统信息平台，开展数量控制、收方结算、绩效考核、报表等日常业务工作，公司通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能。5.对在工程数量控制工作中出现差错，给单位造成经济损失的各级技术管理人员，按照所认定责任执行xxXX集团有限公司员工有限经济赔偿暂行办法进行处罚。七、过程及成果报表1.工程数量台账43.配合比决策管理流程一、管理目标规范项目部混凝土、砂浆等配合比选定与比选工作，提高工程质量，降低工程成本，明确项目部配合比决策流程，确保配合比合理、194、经济。二、编制依据1.xxXX集团有限公司混凝土配合比设计与现场质量控制管理办法（xx七技201366号）2.xxXX集团有限公司施工技术管理办法（修订版）(xx七技2009 263号)3.xxXX集团第三工程有限公司施工技术管理办法实施细则(xx七三技201288号)三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.工程部根据施工图纸、工程量清单及技术规范等，统计并汇总本项目所需砼、砂浆等混合料设计标号、技术标准要求等参数，并提供给试验室主任。2.试验室通过查看设计图纸和验收标准，掌握工程所需混凝土强度等级，依据相关规范，设计不同强度等级混合物配合比。3.物机部根据试验室提供的所需材料种类、数量，195、派员前往各材料生产厂（场）家取样并编号，每种材料的筛选不超过2家（水泥不超过3家），所取的原材料应具有代表性。4.项目部各类混凝土、砂浆初步配合比必须由工地试验室主任计算和设计，试验室根据拟定的配合比，准备样品进行试配。试配过程有人监督复核，称量准确。试验员按照规范要求依次将所称的料加至搅拌机进行搅拌，搅拌时间满足规范要求，并作好记录。5.试验室对新拌混合料各项性能进行检测。主要性能检测包括坍落度、泌水率、含气量、和易性等，必要时还需对坍落度损失进行检测。试验员将新拌混合料性能指标和设计相比对并做出判定，不合格的通知试验室主任重新设计配合比方案。6.试验室在拌合物性能检测合格后，根据需要成型各196、种试件（一般包括抗压试件、抗渗试件、弹模试件、电通量试件等），并按规定将成型试件送至标养室进行养护至规范确定养护时间，取出试件，按照各种试验规范，对硬化混合料的力学性能进行试验，并做好试验记录。7.试验室整理试验记录，并通过对3组配合比试验数据的分析（各种性能指标及经济性）出具配合比选定报告。在拌合物性能指标满足的情况下，提出最佳配合比建议。8.试验室主任对配合比选定报告和试验记录详细复核，复核关注试验数据是否准确、合理，试验记录是否真实有效等,复核无误后签字认可。9.项目总工组织工程部、试验室、工经部、物机部负责人，评审试验室提供的试验报告，计算配合比成本，选择最佳的配合比方案。10.项目经197、理审核签字确认后，交由试验室报外部或上级单位报批（按照xx七技201366号文规定：强度等级C30(不含C30)以下，报项目部总工程师审批；强度等级在C30(含C30)至C55(含C55)，集团公司直管项目报指挥(项目)部总工程师审批，执行“直（共）管项目配合比决策责任矩阵及流程”；公司自管项目报公司总工程师审批，执行“公司自管项目配合比责任矩阵及流程”；强度等级在C55 (不含C55)以上，集团公司直管项目由指挥(项目)部总工程师审核后，报集团公司总工程师审批，执行“直（共）管项目配合比决策责任矩阵及流程”；公司自管项目由公司总工程师审核后，报集团公司总工程师审批，执行“公司自管项目配合比责198、任矩阵及流程”。），并及时反馈审批意见。11.按上级相关单位批复意见，组织搅拌站相关人员进行交底，调试搅拌设备参数，组织并监督搅拌站严格执行落实。六、后台管控及考核评价1.集团公司技术中心对各公司在建项目试验工作进行半年度综合检查，其中对配合比决策进行核查，将结果汇总到技术系统管理中，并将作为对项目总工考核的一项重要指标。2.集团公司技术中心依据xx七技201366号，每月收集整理在建项目混凝土配合比审批台账、混凝土强度统计分析情况。3.集团公司技术中心不定期对各公司在建项目混凝土、砂浆等配合比选定与比选工作进行现场协助与指导。4.子（分）公司应高度重视对本单位项目部配合比决策的管理工作，提高199、现场服务与成本管理意识，加大检查和督导工作力度。5.子（分）公司应对本单位的项目部配合比决策工作定期进行检查，并将检查、整改结果汇总上报集团公司工程技术中心备案。七、过程及成果报表配合比报告44.产品清单编制流程一、管理目标为加强项目成本管理，通过工程产品清单的编制建立工程量清单，与工程量清单项下的成本单价共同形成单项产品预算。实现项目从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程达到精细化管理目标。二、编制依据1.中国xx股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）（xx股份成本2014107 号）。三、工作流程直（共）管项目参照自管项目产品清单编制流程执行200、。四、责任矩阵直（共）管项目参照自管项目产品清单编制责任矩阵执行。五、工作标准1.项目产品清单是项目管理的纲领性文件，产品清单的建立是“由上至下由下至上由上至下”的过程。2.项目部工程部、工经部、试验室根据自己所承担任务的特点，按照公司发布的“大项产品清单”对产品过程进行分解，由工程部汇总形成项目产品清单初稿。项目经理组织项目部管理层专题讨论后，报公司审核批准。3.项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚。项目产品清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实现精细化。4.工程产品清单是建立工程量清单的基础，与工程量清单项下的成本201、单价共同形成单项产品预算（要达到成本测算精度的工程量清单）。工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。六、后台管控及考核评价1.集团公司工程部对各单位的大项产品清单的编制工作进行指导帮助。2.集团公司工程部对自己企业的业务范围进行梳理，定义产品清单的框架或对大项产品清单分类，形成大项产品清单印发至各单位及项目部执行。3.集团公司对大项产品清单进行动态调整，定期对产品清单的实现进行评价，并依据项目客观环境的变化、产品及合同要求的变化相应调整，产品清单管理应满足项目成本预算管理的需要。4.公司制定的大项产品清单编制计划报集团公司工程部审核，并将已批准的大项产品清单报集团公202、司备案。5.公司负责对项目上报的项目产品清单进行审批，并监督项目执行。七、过程及成果报表1.*公司大项产品清单2.项目产品框架图3.*项目产品清单45.实施性施工组织设计编制与审批管理流程一、管理目标为加强集团公司工程项目实施性施工组织设计管理，科学合理编制实施性施工组织设计，规范审批管理流程，明确各级实施性施工组织设计管理职责及业务标准，提升项目管控能力，达到有序均衡生产目的。二、编制依据1.xxXX集团有限公司施工技术管理办法（xx七技2009263号）2.xxXX集团有限公司项目管理十二项规定（xx七程201027号）3.xxXX集团有限公司重点工程项目施工组织设计和大型施工方案管理办法203、（xx七技2009264号）4.关于转发中国xx关于切实做好工程施工技术管理六项制度建设和执行工作的通知5.xxXX集团第三工程有限公司施工技术管理办法实施细则(xx七三技201288号)三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.所有工程项目开工前均应完成实施性施工组织设计编制、审批工作。2.编制施工组织设计前，项目经理应主持召开施工组织设计专题研讨会，组织相关业务部门对现场施工条件、自然环境、气候特点、周边材料供应及价格、机械设备租赁价格等情况进行调查，由工程部收集、汇总、整理调查资料形成施工调查报告。3.项目总工应组织有关技术人员、物资设备管理人员、安全质量管理人员、工程经济管理人员、试验人204、员等熟悉、学习施工合同和设计文件，对编制任务进行分工明确，限定编制完成时间。4.实施性施工组织设计应对施工部署、方案比选、施工顺序、工期安排、关键工序的工艺设计以及重点的辅助施工设施设计进行明确，做到重点突出，简洁实用。实施性施工组织设计编制结束后应由项目总工进行审核，项目经理签字完成项目部内部审核。5.项目（指挥）部编制完成的实施性施工组织设计应按规定报公司、集团公司进行审批。6.项目（指挥）部应按照公司、集团公司两级管理的审核意见进行修改完善，并将修改完善后的施工组织设计及评审意见回复单一并报公司、集团公司备案管理。7.审批后的实施性施工组织设计应作为受控文件进行管理、归档。实施性施工组织205、设计在项目实施过程中不得随意变更，当因重大设计变更需要变更时，仍按原审批程序履行审查、批准手续。8.经审批的实施性施工组织设计，开工前要进行逐级交底，项目部还应对重难点工程拟定具体的实施计划，保证施工组织设计的贯彻执行。六、后台管控及考核评价1.以集团公司资质中标的自管项目施工组织设计，公司审核通过后报集团公司审批。2.集团公司直（共）管的重点铁路项目由项目部报集团公司工程部审核或由工程部组织相关部门会审，并经集团公司总工程师批准后实施。3.由公司独立施工的项目按照公司的施工组织设计管理办法进行审核、批准。4.集团公司、公司工程部对审批后的实施性施工组织设计进行备案，并建立施工组织设计管理台帐206、。5.公司每半年组织对50%以上的在建项目的施工组织设计执行情况进行检查，全年达到在建项目全覆盖检查，集团公司每年一至两次对直管项目、公司机关、其他项目的施工组织设计落实情况进行检查。6.集团公司工程部每年度组织一次实施性施工组织设计编制和实施效果的评比，优秀者给予表彰和奖励。七、过程及成果报表1.*项目实施性施工组织设计2.*项目实施性施工组织设计审批表3.*公司施工组织设计管理台帐46.实施性施工组织设计动态调整管理一、管理目标为提高集团公司工程项目施工管理水平，对实施性施工组织设计实现动态管理，当项目进度出现偏差时及时调整施组，始终达到施工进度有序可控，资源配置合理高效，满足建设单位的节207、点工期及总体工期要求，完全兑现施工合同承诺。二、制度依据1.xxXX集团有限公司重点工程项目施工组织设计和大型施工方案管理办法（xx七技2009264号）；2.xxXX集团有限公司工程进度分级预警管理办法（暂行）（xx七程2012115号）；3.xxXX集团第三工程有限公司施工计划及工程进度分级预警管理办法（xx七三程2013188号）；三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.项目部应严格执行已批准项目的实施性施工组织设计，不得随意变更或修改。2.项目部在实施性施工组织设计执行落实过程中，工程部门要经常对照施组节点工期、主要施工方案，安全技术措施等内容要求进行检查施组落实情况，发现异常时，及时208、报告项目负责人及上级工程管理部门，对项目进行鉴别。3.实施性施工组织设计实施过程中发生下列情况时，各类施工组织应及时做出调整：（1）业主投资计划有较大调整时；（2）施工设计发生重大变更时；（3）不可抗力造成的自然灾害发生，导致现场情况发生重大变化时；（4）当发现施工组织设计不能有效的指导施工或主要施工工艺发生变化时。4.各类实施性施工组织设计的调整由原编制单位或部门负责，并按原审批程序及审批部门审批，未经审批不得实施。5.实施性施工组织设计的调整内容应及时更换、补充到原施工组织设计中，并做好相关记录。6.实施性施工组织设计调整审批后，项目总工应重新组织项目部相关部门对调整变动部分进行施组二次交209、底。六、后台管控及考核评价1.集团公司、公司工程管理部要根据实施性施组管理台帐对重点项目的施组执行情况进行跟踪检查，根据需要制定出施组梳理计划，并按照梳理计划组织项目部进行施组的梳理调整。2.集团公司、公司工程管理部根据xxXX集团有限公司工程进度分级预警管理办法（暂行）（xx七程2012115号）对在建项目的工程进度状态分级情况进行及时掌握。对黄色、橙色状态标识的项目由公司及时进行实施性施组梳理。对于红色状态标识的项目要及时报集团公司工程部，必要时由集团公司组织项目部、公司共同对项目的实施性施组进行梳理。3.集团公司、公司对调整后的实施性施组在管理台帐中予以更新记录，并对调整后的实施性施组重210、新备案，并做好检查、督导工作。七、过程及成果报表1.调整后的*项目实施性施工组织设计第六章劳务队伍管理47.劳务队伍资格准入管理流程一、管理目标为加强外部劳务队伍管理，促进企业依法有效利用社会资源，确保项目工期、质量、安全和经济效益等目标的实现。二、编制依据1xxXX集团有限公司劳务企业使用管理办法（xx七人2012103号）2.xxXX集团有限公司劳务队伍组织化建设管理暂行办法（xx七人2014137号）3xxXX集团有限公司员工管理办法4xxXX集团有限公司员工违章违纪处理暂行规定5、xxXX集团第三工程有限公司劳务队伍组织化建设管理暂行办法（xx七三人2014105号）6、xxXX集团第211、三工程有限公司劳务企业使用管理办法（试行）（xx七三人2012110号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.公司人资部（劳务中心）发布劳务企业需求信息。2.公司人资部（劳务中心）、项目工经部均可根据需求信息，接收相关专业拟准入劳务企业递交的劳务企业准入申请书及各类有效证件(原件)。项目工经部接收并核实劳务企业递交的各类资料后，应及时递交公司审核。按照xxXX集团有限公司劳务企业使用管理办法第三章第十条规定，有效证件包括：（一）工商行政管理部门核发的企业营业执照。（二）建设主管部门核发的企业资质证书。（三）建设主管部门核发的企业安全生产许可证。（四）税务部门核发的企业税务登记证。（五）组212、织机构代码证。（六）企业出具的法定代表人证明书或企业法人签发的法人授权（委托）书。（七）反映企业能力、业绩和信誉等方面的材料。3.公司人资部（劳务中心）根据劳务企业各类有效证件及相关资料编写劳务企业考察评价报告书，组织本单位相关部门（工程部、工经部、安质部、财会部、法务部、监察部、企发部、工会工作部）对资料进行评审，同时，在劳务企业考察评价报告书中的劳务企业准入评价会签意见表中分别出具具体意见并签名。评审未通过的将所有资料返还劳务企业。评审通过的将劳务企业考察评价报告书上报公司总经理，经总经理签批后由人资部（劳务中心）将劳务企业准入申请书、劳务企业考察评价报告书、劳务企业有效证件等所有材料组卷213、上报集团公司人力资源部。4.集团公司人力资源部审核组卷材料，对劳务企业进行资格准入复审验证，并确定是否予以准入。不予以准入的，将所有资料返还上报单位。予以准入的，在劳务企业准入评价会签意见表中填写意见、下发准入证号、加盖集团公司人力资源部公章，同时打印劳务企业资格准入证，加盖集团公司人力资源部钢印。5.集团公司人力资源部为资格准入评审通过的劳务企业颁发劳务企业资格准入证。六、后台管控及考核评价1.公司、项目部必须及时将劳务企业准入资料进行申报，不允许私自使用未准入劳务企业。因私自使用不合格劳务企业参与项目施工，影响工程进度，导致安全、质量、环保事故、造成公司财产损失或引起法律诉讼、劳务纠纷，影214、响企业声誉，则追究项目部及相关领导责任，按照集团公司xxXX集团有限公司员工管理办法、xxXX集团有限公司员工违章违纪处理暂行规定处理。2.集团公司/公司劳务管理人员必须准入资料的审核把关，在劳务企业资格准入中出现严重失误，违反集团公司纪律或相关规章制度的，按照集团公司xxXX集团有限公司员工管理办法、xxXX集团有限公司员工违章违纪处理暂行规定处理。七、过程及成果报表1.劳务企业准入申请书2.劳务企业考察评价报告书3.劳务企业资格准入证48.工程项目劳务分包模式决策工作流程一、管理目标为规范集团公司工程施工分包管理，强化工程项目合同的履约能力，实现工程分包集中管理，维护公司利益，提升工程项目215、盈利水平。二、编制依据1xxXX集团有限公司项目红线成本预算管理办法（xx七工经2013180号）2中国xx股份有限公司工程施工分包管理暂行办法（xx股份工程201241号）3xxXX集团有限公司合同管理办法（xx七法2009286号）4.xxXX集团第三工程有限公司合同管理办法实施细则（xx七三法2010115号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1项目部应成立劳务分包领导小组，明确职责分工，制定劳务分包责任目标，并负责具体实施。2施工进场30日内，工经部应在招投标交底和施工组织设计的基础上组织各部门分析研究、初步提出劳务分包决策模式和管理要求。并根据各部门评审信息和工程项目劳务分包指216、导价测算分包单价、编制劳务分包方案，经项目经理组织内部评审后报公司审批。3施工进场20日内，工程部通过现场实际调查，组织核对施工图纸，提报施工图量差、漏项工程、新增工程等基础资料，根据初步施工组织设计编制分包工程量清单。4施工进场20日内，物机部负责调查设计概算编制期前后材料价格信息，评估材料供应及价格风险，编制物资设备供应方案。5财务部根据集团公司相关规定确定劳务分包资金拨付方式。六、后台管控及考核评价1各公司应建立合格分包方评审管理制度和考核评价标准,规定准入、选用、年审、等考核评价工作流程，定期公布合格分包方名录。工程分包必须选用各公司公布的合格分包方名录中的分包企业。各公司公布合格名录217、中没有可选用的分包企业时，应根据工程实际需要，必须按对合格分包企业的评审程序对其它符合条件的分包企业进行评审，评审合格后方可参与竞（议）标。禁止使用不合格劳务企业名录中的劳务企业。2对分包模式原则上同一公司应相对统一，项目部评审通过的劳务分包模式必须报公司评审，经公司主管领导批复后才能组织进入劳务分包流程。3为规范劳务分包价格管理，集团公司颁布工程项目劳务分包指导价，并半年修订一次；公司建立劳务分包价格台账，不同项目分包价格要保持基本一致，偏差过大时要严格履行报批程序。不得以肢解分包工作内容来变相提高分包单价，杜绝开口合同。4公司要督导项目部全面使用中国xx工程项目成本管理系统（2.0版本），218、实现在线实时监控、实时预警等后台管理。5公司所属直管项目、共管项目的劳务分包决策工作，需严格执行本流程。七、过程及成果报表1工程项目劳务分包指导价2合格分包方名录49.劳务队伍竞（议）标管理流程一、管理目标为规范外部劳务队伍的竞聘和选用程序，确保在劳务队伍选用时实行公开竞标，择优录用，选择的队伍具有相应的履约能力并具有良好的信誉，有效降低项目部劳务外包风险。二、编制依据1.xxXX集团有限公司劳务企业使用管理办法（xx七人2012103号）2.xxXX集团第三工程有限公司劳务企业使用管理办法（试行）（xx七三人2012110号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.项目经理组织班子成员、219、各部门负责人，对照公司批复的劳务分包方案，研究讨论项目劳务分包的具体实施方案，并形成会议纪要。2.项目工经部按照会议纪要确定的方案，结合上级单位有关管理要求和招标文件及合同格式范本，结合招标项目实际情况，准备招（议）标文件、合同书等资料。3.项目经理对照会议纪要和上级单位有关规定，复核*招（议）标文件、劳务分包合同，确认无误后签批。4.公司工经部根据项目部审核意见，完善招（议）标文件、合同文本，并按要求的时间节点，发布招（议）标通知或公告，邀请合格队伍参与投标或谈判。5.公司工经部组织招（议）标，发售招标文件，澄清答疑，分类整理各投标人信息；或者与各劳务队伍进行商务谈判，确定合同文本主要内容（220、诸如合同范围，合同单价、支付等关键条款）。6.公司主管领导及相关部门（人资部、工程部、工经部、安质部、财会部、法务部、监察部、企发部、工会工作部）组成评标小组，进行开标、评标，评定中标侯选人；或组织评议工经部提报的书面汇报议标商务谈判情况，确定侯选中标人。7.项目经理根据公司评标小组审核意见，在侯选中标人中确定中标队伍，转入合同签订管理流程。六、后台管控及考核评价1.公司在竞（议）标过程中要监督、指导项目部遵循公开、公平、公正的原则择优录用劳务队伍；未遵循投招标法的相关规定，存在接受商业贿赂的舞弊行为，导致单位经济利益受损的，应酌情扣减责任人和连带责任人绩效考核分。2.公司应要求项目部在每个竞221、标单元邀请的分包方不得少于三家。同时要告知竞标单位投标文件的封包要求。分包方投标文件按规定进行包封，并在开标前及时送达。投标文件分正副本两份,包括竞标书、竞价表、拟投入主要管理和技术人员表、拟投入主要设备表、业绩资料等。3.公司要确保中标队伍必须是合法设立的法人主体，具备应有的专业资质，从业人员要具备应有的专业技术资格和从事相关项目的经验，避免企业遭受损失甚至陷入法律纠纷。4.集团公司相关部门（人资部、工程部、工经部、安质部、财会部、法务部、监察部、企发部、工会工作部）应不定期对公司、项目部竞（议）标情况进行检查、督导。七、过程及成果报表1.*招（议）标文件2.劳务分包合同50.零星用工工作流222、程一、管理目标为规范集团公司各项目部零星用工管理，严格控制零星用工数量，降低零星用工使用成本。维护公司利益，提升工程项目盈利水平。二、编制依据1xxXX集团有限公司项目红线成本预算管理办法（xx七工经2013180号）2xxXX集团有限公司工程施工分包管理办法3xxXX集团有限公司合同管理办法（xx七法2009286号）4. xxXX集团第三工程有限公司合同管理办法实施细则(xx七三法2010115号)三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1项目部应制定零星用工管理办法，明确职责分工，严格控制零星用工使用成本。2根据现场实际情况，由授权的使用单位或部门负责人提出用工申请（含用工时间、用工数量223、等），填报零星用工审批单。3零星用工使用要经过项目经理审批才能实施。严禁“先使用，后报批”。4零星用工使用时，要与劳务队伍签认三联单，详细记录施工内容、地点等信息，经劳务队伍签字确认，即完即签，避免事后补填产生纠纷。5每月25日前完成，使用单位统计当月零工使用数量，并编制月度汇总表，附现场签认的三联单和经项目经理审批同意的派遣单；工经部统计汇总各单位当月零星用工使用情况，编制汇总表报项目经理审批。六、后台管控及考核评价1各公司应建立合格分包方评审管理制度和考核评价标准,规定准入、选用、年审、等考核评价工作流程，定期公布合格分包方名录。2零星用工原则上同一公司应相对统一，项目部评审通过的零星用工224、管理办法及标准单价必须报公司评审，经公司主管领导批复后才能组织使用。3为规范劳务分包价格管理，集团公司颁布工程项目劳务分包指导价，每2年修订一次；公司建立劳务分包价格台账，不同项目分包价格要保持基本一致，偏差过大时要严格履行报批程序。不得以肢解分包工作内容来变相提高分包单价，杜绝开口合同。4公司要督导项目部全面使用中国xx工程项目成本管理系统，依托信息平台实现在线实时监控、实时预警等后台管理。七、过程及成果报表1工程项目劳务分包指导价51.劳务队伍监督与评价流程一、管理目标为加强对施工过程劳务队伍履约能力的考核和评价，提高项目部对劳务队伍的管控能力，促进劳务队伍组织化建设。二、编制依据1xxX225、X集团有限公司劳务企业使用管理办法（xx七人2012103号）；2. xxXX集团有限公司劳务队伍组织化建设管理暂行办法（xx七人2014137号）。3、xxXX集团第三工程有限公司劳务队伍组织化建设管理暂行办法（xx七三人2014105号）4、xxXX集团第三工程有限公司劳务企业使用管理办法（试行）（xx七三人2012110号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.项目部相关负责人对劳务队伍的施工情况进行监督考评。监督考评内容主要有：劳务队伍的基本条件、施工进度、施工质量、职业健康安全生产及环保情况、与项目经理部的配合情况等。月末将本月监督考评资料提供给项目劳务管理员。2.劳务管理员对226、各部室提供的考评资料按劳务队伍名称进行汇总后，由各部门组成的项目外协队伍管理领导小组根据劳务管理员提供的汇总考评资料及本人对劳务队伍的认识对劳务队伍进行评审，并填写外部劳务企业履约过程评价表提交项目经理会签。3.外协队伍管理领导小组根据已会签的外部劳务企业履约过程评价表，依据xxXX集团有限公司劳务企业使用管理办法（xx七人2012103号）文件规定对劳务队伍执行奖罚措施。4.劳务队伍管理员将会签后的外部劳务企业履约过程评价表上报至公司，并对外部劳务企业履约过程评价表等资料进行归档管理。六、后台管控及考核评价1.为全面了解劳务队伍在工程项目建设过程中的表现，对劳务队伍进行真实、客观的考评，集团227、公司/公司各相关部门（人资部、工程部、工经部、安质部、财会部、法务部、监察部、企发部、工会工作部）要加强对项目部劳务管理情况的监督、检查和指导工作，确保项目部按月对劳务队伍进行了全过程监督、考评并形成有效文件，为日后集团公司/公司考评、年审提供参考依据，从而筛选出优秀的劳务队伍。2.公司要及时督导项目部报送的月度外部劳务企业履约过程评价表，并建立劳务队伍管理档案，对劳务队伍履约情况进行进行有效的管理。对于问题严重，被清退出场的劳务队伍要及时上报集团公司，取消其准入资格，并在集团公司进行通报。对于优秀劳务队伍要指导项目部执行好奖励措施，并加大分类培育力度，不断完善劳务队伍组织化建设体系。七、过程228、及成果报表1.外部劳务企业履约过程评价表52.农民工工资管理流程一、管理目标为确保农民工工资支付到位，有效保护农民工的合法权益，避免项目部外部劳务费用支付风险，保证项目建设的顺利实施。二、编制依据1xxXX集团有限公司劳务企业使用管理办法（xx七人2012103号）2xxXX集团有限公司劳务队伍组织化建设管理暂行办法（xx七人2014137号）3、xxXX集团第三工程有限公司劳务用工管理办法（试行）（xx七三人201392号）4、xxXX集团第三工程有限公司劳务派遣人员管理实施办法（试行）（xx七三人2014102号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.工经部对农民工进行登记，收集农民229、工身份证复印件，根据国家法律、法规不得使用年龄小于16周岁或年龄大于60周岁的农民工，复核其是否满足国家法律要求及上级单位相关文件要求，并向劳务队伍收集符合要求的农民工劳动合同书，检查合同是否有效并备份。2.财务部按身份证复印件，统一办理农民工工资卡，并按劳务企业员工基本信息表及时发放。3.每次工程结算时，工经部向劳务队伍负责人收集当月劳务人员工资表，工资表必须有农民工本人及劳务队伍负责人签字。工经部要复核劳务人员工资表上的人员是否与已登记人员相符，工资标准是否与劳动合同书约定标准相符。项目经理要对劳务人员工资表进行会签。4.财务部根据已审批的劳务人员工资表编制农民工工资支付单，向对应的农民工230、工资卡中汇款，及时支付农民工工资。5.工经部将银行转账回单发给农民工，同时要求收到转账回单的农民工在确认汇款金额和当月工资一致时在农民工工资支付单上签字，并将劳务企业员工基本信息表、劳务人员工资表、农民工工资支付单等资料归档留存。六、后台管控及考核评价1.集团公司/公司人资部（劳务中心）组织相关部门（财务部、法务部、监察部、工会工作部）及时督导项目部的农民工工资管理的前期把关工作，严格进场登记及对农民工身份的审查，并加强对劳务企业与劳务人员的劳动合同审查、备案管理，凡未与劳务企业签订劳动合同的劳务人员，项目部不得使用。2. 集团公司、公司人资部（劳务中心）组织相关部门（财务部、法务部、监察部、231、工会工作部）及时督导项目部的农民工工资支付管理和保障工作，确保农民工工资按时足额支付到位。避免农民工因未能得到应得的劳动收入而出现扯皮现象，影响本单位的工作进度及企业形象，同时，为避免项目部核算时成本金额的减少，要督导项目部保存好劳务企业员工基本信息表、劳务人员工资表、农民工工资支付单等相关资料。3. 对于拖欠农民工工资给企业造成严重影响的项目部，集团公司/公司将依据相关规定进行严格追责。七、过程及成果报表1.劳务企业员工基本信息表2.劳务人员工资表3.农民工工资支付单53.劳务队伍退场管理一、管理目标为规范外部劳务队伍退场程序，协调作好人员、物资、设备的撤离工作，确保退场时所有手续已完全办妥232、，避免合同纠纷。二、编制依据1.xxXX集团有限公司劳务企业使用管理办法（xx七人2012103号）2、xxXX集团第三工程有限公司劳务企业使用管理办法（试行）（xx七三人2012110号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.分包队伍完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包队伍违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定分包队伍按合同应承担的违约索赔，并令分包队伍中途退场。因工程停工可与分包队伍协商退场。2.分包队伍制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交时间、方式，以及人员、器械、设备退场的安排，经项目部审批233、及验收，退还证件、借用工具或器物，办理完全部手续后，方可退场。3.项目部按合同约定检查分包工程质量，清点分包队伍退还的证件、借领的工具、剩余材料，在分包队伍按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作，并对分包商现场工作进行综合性考核。4.工经部填写劳务队伍退场通知单书面通知相关部门（综合办公室、物机部、工程部、安质部、试验室、财务部）该劳务队伍退场事实。5.项目相关部门落实该劳务队伍奖罚、物资移交、健康体检等各项事宜后，办理好该劳务队伍的相关退场手续，将劳务队伍退场通知单签认后递交工经部。6.工经部根据退场劳务队伍的开累计价扣款支付情况和劳务队伍退场通知单中各相关部门的签认意见，拟234、订合同封账协议。7.项目经理审核合同封账协议，重点关注清扣情况是否准确，并签字确认。8.劳务队伍在合同封账协议上签字确认，完成退场。六、后台管控及考核评价1.集团公司/公司相关部门（人资部、工程部、工经部、安质部、财会部、法务部、监察部、企发部、工会工作部）及时督导项目部对退场劳务队伍进行清扣监督和适当权限的审批，规范劳务队伍退场程序，降低项目的资金支付风险及潜在的诉讼风险。2.劳务队伍退场后，公司应要求项目部对劳务队伍的整体履约情况做出综合评价，并及时将评价结果报公司核备。七、过程及成果报表1.劳务队伍退场通知单2.合同封账协议第七章物资机械管理54.物资供应商管理一、管理目标通过对供应商的235、管理，旨在完善供应商评价、采购管理程序，确保供应商提供合格产品、价格和服务。二、编制依据1.xxXX集团有限公司物资管理办法2.关于进一步加强项目物资管理工作的通知3.中国xx股份有限公司物资供应商管理办法4.xxXX集团第三工程有限公司物资管理办法（xx七三物201168 号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.物机部长组织根据工程项目实际从上级管理单位发布的合格物资供方名录中选择供应商，对不在合格名录内的供应商须进行调查。调查内容包括供应商资本运营情况、价格、质量、运费以及信誉等因素。2.根据“谁采购谁评价”的原则，由物机部长组织各部门对物机部调查的供应商进行评审，经评审“合格”的236、供应商，物机部长填写物资供方调查审批表经项目经理审批后，上报公司审核。3.物机部组织各部门每年对本单位所评价的合格供应商进行一次复评，物机部长填写物资供方定期复评表，对复评不合格的供应商应将其不合格事实根据AB类供应商管理权限逐级上报。对经上级主管部门认定的不合格供应商，列入不合格物资供方名录的三年内不得使用。六、后台管控及考核评价1.实行供应商管理责任追究制。按照供应商准入“谁评审，谁负责”、供应商选用“谁采购，谁监督”的原则，公司（指挥部）落实管理责任。对未按规定进行供应商准入的，或对供应商未进行考核评价的；对供应商存在重大质量问题或隐患知情不报的；未经批准在供应商档案库以外选择供应商的；237、在供应商管理过程中营私舞弊和收受贿赂的；私自将相关信息更改、销毁或泄漏的；将给予批评教育；情节严重的，按照集团公司有关规定进行处理。2.公司（指挥部）定期对项目部供应商管理情况进行检查督导重点检查合格供应商调查评审过程、是否在合格供应商处采购等，检查结果纳入项目综合考评。直（共）管项目的检查督导由公司、指挥部共同完成，其他项目由公司负责。3.集团公司通过效能监察、专项检查，对公司、项目部的成本分析过程进行抽查，抽查结果纳入对公司、项目部的系统考评。七、过程及成果报表1.物资供方调查审批表2.物资供方定期复评表55.物资计划管理一、管理目标规范物资计划管理流程，确保需求计划准确，采购计划合理，加238、强成本控制，满足项目施工生产需要。二、编制依据1xxXX集团有限公司物资管理办法2关于进一步加强项目物资管理工作的通知（xx七物2012196号）3xxXX集团有限公司物资集中采购管理办法4.xxXX集团第三工程有限公司物资管理办法（xx七三物201168 号）5.xxXX集团第三工程有限公司物资集中采购管理暂行办法（xx七三物201170 号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.工程部编制分工号主要物资需用数量明细表，经项目总工程师审核，物机部据此编制主要物资需用限（定）额数量总计划表，并建立分工号定（限）额领、发料卡作为整个项目编制采购方案、组织物资采购、进行消耗总控的依据。2.发239、生变更时，物机部根据工程部提供的（经项目总工审核后的）变更通知及时调整主要物资需用限（定）额数量总计划表并更新分工号定（限）额领、发料卡。3.工程部根据施工月（季度）进度计划，依据分工号主要物资需用量核算表，及时编制主要物资月（季）度需用量计划表，并报总工程师审核。4.物机部根据工程部提供的当期主要物资月（季）度需用量计划表，结合上期物资库存、储备需要等，及时按要求编制主要物资月（季）度采购（申请）计划表。属甲供或上级单位集采的物资，则编制月（季）度物资申请计划表。物资采购计划由封面、编制说明、当期物资需用量核算表、上期计划执行情况说明等组成。计划须明确编制依据、物资名称、规格、数量、质量标准240、与性能指标、单位、单价、金额、用料地点及进料时间等。5.主要物资月（季）度采购（申请）计划表经物机部长、工程部长、财务部长审核项目经理审批后转入“物资采购流程”。六、后台管控及考核评价1.公司（指挥部）负责定期对项目部计划提报、上报以及台账建立情况进行检查督导，检查结果纳入项目综合考评。直（共）管项目的检查督导由公司、指挥部共同完成，其他项目由公司负责。2.集团公司通过效能监察、专项检查，对公司、项目部的计划管理过程进行抽查，抽查结果纳入对公司、项目部的系统考评。七、过程及成果报表1.分工号主要物资需用数量明细表2.主要物资需用限（定）额数量总计划表3.主要物资月（季）度需用量计划表4.主要物241、资月（季）度采购（申请）计划表5.定（限）额领、发料卡附件：工作流程56.物资采购管理流程一、管理目标通过对物资采购和组织供应环节的控制，合理确定采购价格，降低采购成本，确保项目部的物资采购行为规范。二、编制依据1.xxXX集团有限公司物资管理办法2.关于进一步加强项目物资管理工作的通知（xx七物2012196号）3.xxXX集团有限公司物资集中采购管理办法4.xxXX集团有限公司工程项目物资招标管理办法5.xxXX集团第三工程有限公司物资管理办法（xx七三物201168 号）6.xxXX集团第三工程有限公司物资集中采购管理暂行办法（xx七三物201170 号）7xxXX集团第三工程有限公司物242、资招标采购管理暂行办法（xx七三物201171 号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.项目中标后，物机部组织相关人员对周边主要资源产地和供应商进行市场调查，重点调查当地及周边各种资源主要来源、购销习惯、出厂（场）价格、道路及运力状况、运杂费，主要资源供应（生产）商及其产品质量、资信、销售能力等，同时收集当地政府对各种资源的生产、销售的限制性政策与措施，并收集、记录必要的数据材料；绘制资源分布与运输组织示意图（含项目位置、主要资源位置、主要工点、施工里程、砼搅拌站和级配碎石拌合站位置、公路运输线路名称、运距、收费站位置及收费标准、道路状况等）；撰写书面调查报告，注明主要材料预算用量、单243、价走势预测及控制建议，并上报公司（指挥部）。施工过程中，还应定期或不定期的组织市场调查，掌握市场行情变化及其变化原因，并及时上报公司（指挥部）备案或批准，把握好最佳采购时机，合理储备。2.物机部根据项目主要物资需用总量计划，并按照集团公司公司和业主的物资管理办法和要求，结合施工组织安排，拟订主要物资采购方案，内容包括各项采购制度说明，物资规格型号、数量、技术标准与性能指标、金额、潜在供应厂商、采购方式及资金状况、结算方式等。3.采购领导小组召开评审会议（采购领导小组由项目部领导及各部门负责人组成），审核采购方案，并重点关注物资数量与质量要求、采购方式及料款结算方式与项目实际情况是否相符；物机部244、修订完善后按程序报公司（指挥部）审批。4.对构成工程实体的主要物资，按照集团公司物资采购管理制度要求，积极推行物资集中（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购等方式；充分利用股份公司开发的中国xx电子商务平台开展物资采购业务。集团公司负责对钢材、水泥、商砼、钢绞线、锚具等主要材料实行区域物资集中招标采购；公司（指挥部）负责对地材及其它批量物资的招标采购；二三项料、辅助材料等实行网上竞价采购。项目部积极配合上级单位组织的公开招标和邀请招标采购工作，参与招标和评标，并按照招（议）标结果与供应商签订合同、组织供应和结算料款。对指挥部组织的招标由指挥部按照招（议）标结果与供应商签订合同、组织供应和结算245、料款。5.对不适宜采取招标采购的物资，项目部可采取竞争性谈判或询价采购等方式进行，妥善保存谈判会议纪要、供应商报价单、采购比价汇总表等资料。严禁劳务企业自行采购工程实体物资。6.物机部按照合同和采购计划组织进货、验收与发放，确保物资供应，并及时填报集采报表。六、后台管控及考核评价1.公司（指挥部）汇总各项目上报的采购方案、采购计划，对需由集团公司或股份公司集采专供的物资计划上报集团公司组织采购，对公司（指挥部）权限内集中采购的物资由公司（指挥部）组织实施。2.集团公司根据公司（指挥部）汇总上报的采购方案、采购计划对股份公司集采专供物资汇总后上报股份公司。对集团公司权限内集中采购的物资由集团公司246、组织实施。3.公司（指挥部）对项目的集采合同执行、自采物资的采购过程进行指导和定期抽查。抽查结果纳入项目综合考评。直（共）管项目的检查督导由公司、指挥部共同完成，其他项目由公司负责。4.集团公司依据各公司上报的集采报表对公司的集采工作进行考核，通过效能监察、专项检查，对公司、项目部的物资采购管理过程进行抽查，抽查结果纳入对公司、项目部的系统考评。七、过程及成果报表1.物资采购供应市场调查报告2.采购方案3.招标评标资料附件：物资采购工作流程57.物资验收管理流程一、管理目标通过物资验收管理控制，明确验收标准，确保验收过程规范、入库物资质量合格、数量准确。二、编制依据1.xxXX集团有限公司物资247、管理办法2.关于进一步加强项目物资管理工作的通知（xx七物2012196号）3.xxXX集团第三工程有限公司物资管理办法（xx七三物201168 号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.物资到场后，物机部经办人即时组织核对计划、发货通知等，确认来料的合规性，并根据来料性质决定是否通知试验室、验收小组成员进行收料。2.物机部自行验收时由经办人核对物资品名、规格、型号、数量、外观质量、产品质量证明文件、附带的零配件数量、安全防护措施等与采购合同、发票或料单及其它规定是否相互一致。针对不同种类的物资，可采用计重、计件、理论计算等方法验收数量，物资数量和外观质量验收无误后，才可出具物资验收单，248、并及时登记进场入库物资验收登记簿。对于砂石料、级配碎石、AB组填料、道碴等大宗物资实行两人或以上共同验收制度，验收合格出具大堆料收料单，并做到一车一票。需要过磅验收的要附原始磅单，条件具备的可通过视频监督物资验收过程。材料到场后自验时间不得超过一天。3.按规定必须进行理化性能检验或试验的物资，物机部经办人开具主要材料复试通知单，并负责取样送检，必要时，试验人员或外部单位共同见证取样。试验室经办人根据主要材料复试通知单，按按试验规程，及时组织试验检测，并出具试验报告，通知物机部试验结果。4.对技术程度较高或验收复杂的精密仪器仪表等专用物资，项目部须成立验收小组，验收小组由工程技术人员、物资人员、249、外部专家及厂家技术人员共同组成。验收小组按照合同要求和厂家技术资料进行验收评价质量是否合格，且只能是合格的物资才可以进行数量验收；需施工班组参与共同验收的，经办人员和施工班组有权领料人共同验收，当场开具物资验收交接单。5.对数量短缺、无产品质量证明文件的物资，经核对与采购计划不符的物资、外观质量有明显问题的物资、经理化检验或试验不合格的物资给予标识、单独存放，禁止发放和使用，物资部填写物资验收记录，同时由物机部与供方联系退货、换货、索赔等事宜（注：甲供物资及时进行隔离标识并与业主及供应商联系处理）。6.物机部经办人及时获取试验报告，对进场验收无问题的物资，在物资送检台账和进场入库物资验收登记簿250、中登记试验报告编号。7.物机部部长审核物资验收单，审核的重点是供应商、物资品种规格等是否与合同、计划、要求一致。审核无误后，物机部部长签字。8.物机部经办人对物资堆码须做到整齐、有序、合理，不能存在混存、混码现象。物资标识要规范、醒目。料区环境要干净、整洁、无杂草、无积水。库存物资实行先进先发制度，对有保存期限的物资必须在期限内发放使用。六、后台管控及考核评价1.公司（指挥部）负责定期对项目部物资验收过程、单据以及现场储存管理等进行检查督导，检查结果纳入项目综合考评。直（共）管项目的检查督导由公司（指挥部）共同完成，其他项目由各公司负责。2.集团公司通过效能监察、专项检查，对公司、项目部的物资251、验收管理过程进行抽查，抽查结果纳入对公司、项目部的综合考评。七、过程及成果报表1.物资验收单2.进场入库物资验收登记簿3.主要材料复试通知单4.物资送检台账5.物资验收记录附件：物资验收工作流程58.物资发放管理流程一、管理目标通过物资发放流程控制，严格执行定限额发料制度，确保物资领用、发放过程合规。二、编制依据1.xxXX集团有限公司物资管理办法2.xxXX集团第三工程有限公司物资管理办法（xx七三物201168 号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.作业队伍用料申请人根据现场施工需要，填写物资用料申请计划，并报分管领导进行审批后作为领料依据。2.物机部长根据现场施工计划安排，并结252、合现场进度和现场库存及时审核用料人用料申请单的合理性。3.项目经理审批用料申请单。4.物机部经办人核对确认授权领料人的资格和用料申请计划审批意见，对照分工号定（限）额领、发料卡核对物资累计领用数量是否超过限额数量。5.申请领料的计划数量超出限额数量时，由工程部提出物资调整补充计划，项目总工审核，经项目经理审批后，按领料程序发放，并更新供应数量。超限额数量未审批的，拒绝发料。6.物机部经办人根据分工号定（限）额领、发料卡填写发料单进行物资发放，作业队伍授权领料人领料时在物机部经办人提供的发料单上进行签字确认。7.物机部经办人根据发料单，登记分工号定（限）额领、发料卡，记录物资发放日期、数量、规格253、使用部位、累计发放数量、收料人等信息并录入工程物资管理系统。8.物机部长对照发料单，对分工号定（限）额领、发料卡进行审核。六、后台管控及考核评价1.公司（指挥部）负责定期对项目部用料计划申请、限额发料管理等进行检查督导，检查结果纳入项目综合考评。直（共）管项目的检查督导由公司、指挥部共同完成，其他项目由公司负责。2.集团公司通过效能监察、专项检查，对公司、项目部的发料管理过程进行抽查，抽查结果纳入对公司、项目部的系统考评。七、过程及成果报表1.用料申请单、2.授权委托书3.分工号定（限）额领、发料卡4.发料单附件：物资发放工作流程59.周转材料、小型机具管理流程一、管理目标通过周转材料、小型254、机具的组织供应和使用过程控制，旨在提高周转材料的利用率和周转率，确保其采购租赁过程的规范性、合理性、经济性。二、编制依据1.xxXX集团有限公司物资管理办法2.关于进一步加强项目物资管理工作的通知（xx七物2012196号）3.xxXX集团有限公司物资集中采购管理办法4.xxXX集团有限公司工程项目物资招标管理办法5.xxXX集团第三工程有限公司物资管理办法（xx七三物201168 号）6.xxXX集团第三工程有限公司生产用小型机具、周转材料、低值易耗品管理办法（xx七三物201358 号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.项目中标后,工程部应在制定施工组织设计、施工组织方案时，对周255、转材料的使用、需求做出明确的安排和计划，并向物机部提交周转材料、小型机具需用计划。2.物机部组织对加工生产厂家和周边租赁市场进行调查。根据市场调查情况，并按照公司周转材料管理制度和要求，拟订周转材料、小型机具购置/加工/租用方案，方案包括：内部租赁和调拨、外租、自行加工、委外加工、购置等。3.采购领导小组（由项目部领导及各部门负责人组成）对拟订的方案进行审核，重点审核进场时间、规格型号、技术标准、数量、采购方式等。4.项目部将审核后的方案上报公司审批。未经批准，严禁自行购置和租赁。5.公司批准项目部外部租赁的，采购领导小组选定不少于三家的租赁商进行租赁单价调查和合同谈判，拟定合同内容后转至“物256、资采购合同评审与签订流程”。6.公司批准集中购置和统筹调拨、内部租赁的，由公司物资部负责组织实施。7.物机部按照合同约定和需求计划，结合现场施工要求，及时协调、督促供应商或出租人组织供应。材料到现场后执行“物资验收流程”。8.物机部负责现场所有周转材料和小型机具的使用、维护和保养，建立健全周转材料和小型机具的收、发、存、领、用、退、租赁台帐，按时上报周转材料小型机具动态报表。每月至少组织一次相关部门和作业队伍共同对现场使用的周转材料进行盘点、核查，发现丢失或损坏时，及时与出租人协商赔偿停租，并向作业队伍办理扣款签认手续。9. 对自购的周转材料，物机部协助财务部拟订各种周转材料的摊销方法和预测摊257、销比例，填写周转料摊销表经采购领导小组决定后按月进行摊销；对于租赁的周转材料，物机部根据租赁合同、进场验收单和租赁时间填写租赁费结算单，办理结算手续。10.工程完工后，物机部及时组织租赁周转材料退租工作。退租完成后必须与出租人签订封帐协议，明确租赁费总额、赔偿金额、约定租费停止。自有周转材料，拟定处置方案后报公司审批，并根据公司批示办理，公司批示就地处理的执行废旧物资处理流程。六、后台管控及考核评价1.公司建立周转材料和小型机具调剂平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁。2.集团公司定期汇总发布各公司大型周转材料动态，对跨公司周转材料调拨进行协调。3.公司（指挥部）负责定期对项目258、部周转材料采购租赁、现场管理、租费结算进行检查督导，检查结果纳入项目综合考评。直（共）管项目的检查督导由公司、指挥部共同完成，其他项目由公司负责。4.集团公司通过效能监察、专项检查，对公司、项目部的周转材料、小型机具管理过程进行抽查，抽查结果纳入对公司、项目部的系统考评。七、过程及成果报表1.周转材料、小型机具需用计划表2.周转材料、小型机具购置/加工/租用方案3.自有周转材料、小型机具台账4.周转料摊销表、5.租赁费结算单60.废旧物资处理管理流程一、管理目标通过废旧物资确认、处置管理流程，规范项目废旧物资的管理，确保废旧物资处置公开透明。二、编制依据1.xxXX集团有限公司物资管理办法2.259、关于进一步加强项目物资管理工作的通知（xx七物2012196号）3.xxXX集团第三工程有限公司物资管理办法（xx七三物201168 号）4.公司废旧（闲置）物资处理管理办法（xx七三物201174 号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.根据现场施工情况，物机部定期或项目主体工程完工后，对项目废旧物资进行分类清点，登记造册，记录其规格、数量、新旧程度等基本信息。填写废旧物资统计表。2.物机部对旧货市场、废品市场和公司相关项目部进行调查、询问，了解市场行情和潜在处置客户，编制市场调查报告，拟定现有废旧物资处置方案建议。3.废旧物资处理小组（项目经理或项目书记任组长、物机、财务、工经等部260、门负责人为成员）对照市场调查报告，结合待处置物资的实际状况，对废旧物资处置方案进行审核完善后，按程序报公司审批，禁止未经审批擅自处理。4.按公司批复的废旧物资处理方案，处理小组在公司相关部门的监督下进行处置，并将处置结果报公司备案。5.物机部对废旧物资处置结果，按照数量、规格进行归档登记，填写废旧物资处理登记表，以备核查。六、后台管控及考核评价1.公司根据相关文件规定，结合项目拟处置的废旧物资状况和各项目的物资采购需求，对废旧物资处置方案进行审批，明确可处置的物资类别、数量等，必要时参与过程处理。2.公司（指挥部）负责定期对项目部废旧物资处置进行督导检查，直（共）管项目的检查督导由公司、指挥部261、共同完成，其他项目由公司负责。3.集团公司对项目的废旧物资处理进行不定期抽查，抽查结果纳入项目系统考评。七、过程及成果报表1.废旧物资统计表2.废旧物资处置方案3.废旧物资处理登记表61.物资盘点管理流程一、管理目标通过物资盘点流程，及时掌握项目各工号库存物资的准确数量，监控现场材料的使用情况，为物资成本核算提供准确依据。二、编制依据1.xxXX集团有限公司物资管理办法2.关于进一步加强项目物资管理工作的通知（xx七物2012196号）3.xxXX集团第三工程有限公司物资管理办法（xx七三物201168 号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.每月20日项目部分管物资副经理牵头组织物资262、盘点小组（包括物机部、财务部、工程部、工经部负责人）召开物资盘点会议，明确盘点工作内容，安排工作计划。物资盘点与收方结算同步，库存盘点不仅包含库房及料场的原材料库存，还包括各工号未投入使用的原材料和半成品。2. 每月25日前，分管副经理（或委托物机部长）组织物资盘点小组按作业队伍、分工号根据工作计划逐项清点、记录基础数据。3.物机部长根据现场清点记录，计算各作业队伍、各工点的盘点结果，填写存货盘点记录表。4.物资盘点小组成员复核物机部长编制的存货盘点记录表并签字确认。5.若盘点的实物数量与账面数量不符，或者有毁损的材料，物资部经办人填写材质鉴定书、材料遗失、损坏赔偿单，物机部长应及时查明原因，263、填写材料损失、贬值、报废报告单提出处理意见经项目经理审批后上报公司。6.财务部长根据物资盘点小组签字确认的存货盘点记录表和公司的审批意见（如有），做好当期物资账务处理工作。六、后台管控及考核评价1.公司（指挥部）负责定期对项目部是否按期组织盘点、盘点过程、账务处理进行检查督导，检查结果纳入项目综合考评。直（共）管项目的检查督导由公司、指挥部共同完成，其他项目由公司负责。2.集团公司通过效能监察、专项检查，对公司、项目部的物资盘点管理过程进行抽查，抽查结果纳入对公司、项目部的系统考评。七、过程及成果报表1.存货盘点记录表2.材料损失、贬值、报废报告单3.材料遗失、损坏赔偿单4.材质鉴定书附件：工264、作流程62.物资核算分析管理一、管理目标通过开展物资核算，满足项目对成本核算、作业队伍用料核算和经济活动分析的需要，使项目物资收料、发料、结存受控，确保核算的结果真实。二、编制依据1.xxXX集团有限公司物资管理办法2.关于进一步加强项目物资管理工作的通知3.xxXX集团第三工程有限公司物资管理办法（xx七三物201168 号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.工程部每月底25日前分工号或作业队伍向物机部提供实际完成工程量主要物资应耗数量。2.工经部每月底25日前统计汇总主要物资预算单价和各工号主要物资控制损耗系数，并提供给物机部，其中控制损耗系数以公司责任成本确定的损耗率或合同约定265、的损耗率为依据。3.物机部每月底27日前根据现场收、发料单、材料明细帐、材料动态表等基础记录，统计计算各工号或作业队伍当期开累发放物资数量4.物机部每月20日开始组织现场联合盘点。5.物机部根据现场盘点结果和统计的物资实发数量，计算物资实耗数量（实耗实量实发数量库存数量半成品数量）。6.物机部长组织核算物资量价盈亏情况，其中数量盈亏=应耗数量-实耗数量，金额盈亏=盈亏数量红线成本单价（或采购单价）。7.工经部根据已完工程结算数量、红线成本预算确定的主要物资控制损耗系数等基本数据，复核物机部编制的物资核算表并提出复核意见。8.物机部长依据核算结果编制物资成本分析报告，说明当期物资采购和消耗控制的266、具体情况，并对节超的主要原因进行分析，找出问题，提出改进措施或建议。9.项目经理审批物资成本分析报告，重点关注物资分析资料是否真实准确、原因分析是否客观、深入。10.物机部长依据审批后的物资成本分析报告参与项目部经济活动分析。成本分析报告作为办理作业队伍物资奖罚、扣款的依据。六、后台管控及考核评价1.公司（指挥部）依据项目部上报的物资成本分析报告定期对项目部进行检查督导，检查结果纳入项目综合考评。直（共）管项目的检查督导由公司、指挥部共同完成，其他项目由公司负责。2.集团公司通过效能监察、专项检查，对公司、项目部的成本分析过程进行抽查，抽查结果纳入对公司、项目部的系统考评。七、过程及成果报表1267、.主要物资量差分析表2.主要物资价差分析表3.物资成本分析报告63.机械设备配置决策一、管理目标规范施工设备进场前的需求计划分析、时间安排、配置方案比选，确保施工设备需求和配置方式的经济合理和可操作性。二、编制依据1xxXX集团有限公司机械设备管理办法（xx七设2014242号）2xxXX集团有限公司工程项目施工设备标准化管理工作指导意见（xx七设2011265号）3.关于印发xxXX集团第三工程有限公司设备综合管理办法的通知xx七三设201140号三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1工程部在项目施工组织设计完成后7日内,完成机械设备配置计划表（含专业分包方设备）,并交物机部。在施工实施268、阶段,若因现场需要,工程部可增减机械设备配置计划表中设备，审核、审批过程同上。2.机械设备配置计划表中的内容主要包括: 设备名称、技术规格、数量、计划进退场时间等。3物机部收到机械设备配置计划表后，结合项目施工调查，在集团公司、公司指导帮助下，7日内确定设备配置方式，经项目总工，项目设备分管领导及项目经理审核后上报公司审批。六、后台管控及考核评价1集团公司、公司在项目前期策划时，对项目提出的机械设备配置计划进行指导、帮助。2公司根据项目施工生产需要，结合自有机械设备保有和使用情况对机械设备配置计划表进行审批，确定设备配置方式，超过权限的，须经集团公司审批。3公司设备部督导项目部使用中国xx项目269、成本管理信息化系统，依托信息平台,对设备配置计划决策过程进行检查，公司通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能。4集团公司通过效能监察、专项检查，对公司、项目部的设备配置决策过程进行抽查，抽查结果纳入公司、项目部综合考评。七、过程及成果报表1机械设备配置计划表参照局项目精细化管理手册第二册附表5964.机械设备购置管理一、管理目标规范施工设备购置、供应和验收流程，保证设备购置过程合理规范、公开透明,购置设备质量符合要求。二、编制依据1xxXX集团有限公司机械设备管理办法（xx七设2014242号）2.关于印发xxXX集团第三工程有限公司设备综合管理办法的通知xx七三设201140号3270、xxXX集团有限公司工程项目施工设备标准化管理工作指导意见（xx七设2011265号）4xxXX集团有限公司机械设备集中采购管理办法（xx七设2011263号）5.关于印发xxXX集团第三工程有限公司设备采购管理办法的通知xx七三设2010158号6xxXX集团有限公司海外工程施工设备管理办法（xx七设2011264号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1设备主管对拟购置设备询价并编制设备采购调查表，主要内容包括设备名称、型号规格、数量、询价、生产厂家、设备配置、交货期、付款方式等。2项目应按公司管理文件规定将购置申请及设备采购调查表上报公司审批。3设备主管组织对新购施工设备进场验收，并271、填写设备进场检查记录表（属公司集中采购的设备须将记录表上报公司备案）。验收严格按照购置合同进行。4新设备到场后15日内填报设备到达通知单并报公司。六、后台管控及考核评价1公司对项目设备购置前期准备工作进行指导帮助，提供年度设备优质供应商名录或其它项目采购信息，督导项目所有购置业务纳入中国xx项目成本管理信息化系统。2集团公司、公司按权限对项目拟购置设备的申请进行审批，严格执行集中采购管理要求。公司对国内单台（套）25万元,海外15万元以上的购置申请报集团公司审批，对单台(套)价值在200万元以上的设备，编制可行性研究报告。3集团公司通过效能监察、专项检查，对公司、项目部的设备购置过程进行抽查，272、抽查结果纳入公司、项目部综合考评。七、过程及成果报表1机械设备购置申请：文字描述，内容包含采购设备的名称、型号、规格、采购设备的用途、使用地点、使用期限等信息。2设备采购调查表3设备进场检查记录表4项目设备管理台帐65.机械设备租赁管理一、管理目标规范租赁施工设备的市场调查、审批、供应商准入以及进（退）场工作，确保设备租赁价格合理和性能满足施工要求。二、编制依据1xxXX集团有限公司机械设备管理办法（xx七设2014242号）2xxXX集团有限公司工程项目施工设备标准化管理工作指导意见（xx七设2011265号）3xxXX集团有限公司工程项目设备租赁管理办法（xx七设2014243号）4.xx273、XX集团第三工程有限公司设备综合管理办法（xx七三设201140号）5.xxXX集团第三工程有限公司设备租赁管理办法（xx七三设2010159号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1项目在租赁设备前，物机部依据公司批复的机械设备配置计划表批复意见，若租赁设备在公司批复的配置计划表范围内，项目部原则上在公司下发的合格供方名录范围内进行市场调查并上报机械设备租赁计划审批表。若租赁设备超出机械设备配置计划表范围，项目部须编写“专题租赁报告”（主要内容：租赁原因、工期安排变化说明、使用工程部位、租赁期限、租赁单价等），报公司审批；若租赁供方不在合格供方名录内，项目须对其进行初评，并填写外租设备供274、方评价表，附相关资料，提交公司进行准入评审。租赁设备属“大型设备目录”（大型设备目录见：xxXX集团有限公司机械设备集中采购管理办法xx七设2011263号）范围的，要编制租赁方案。租赁方案内容主要包括：工程简介、设备技术参数、计划租赁时间、租赁方式、租赁单价、选用设备原因、供方资质、信誉评价及业绩等。租赁设备原则上不得超过公司下发的外租设备限价表，特殊情况，必须经公司主管副总经理审批。2物机部在选择租赁方式（工作量、月租、台班/小时）时，须优先选择按工作量计量方式,禁止以小时或台班长期租赁。连续按小时租赁的，不得超过24小时，连续按台班租赁的，不得超过15天。预计租赁时间连续或累计超过十五天275、按照月租执行。单次零星租设备，结算额度在5000元（含）以下的，外租供方不受准入条件限制。3物机部在租赁设备进出场时填写租赁设备进出场签认记录，并双方签认，记录内容包括：设备名称、规格型号、出厂日期、技术状态、随机工具、附件及技术资料、进出场日期、评估价值等，性能不符合要求的设备严禁进场。4项目部要合理安排和调配租赁设备施工，尽量提高租赁设备利用率。5物机部每月通过审核机械设备运转记录表，对任务量不足的设备要及时退租；对油料超耗的租赁设备要重点分析原因，对盗卖油料的外租供方，经查实，项目部要加大处罚力度并及时退租，同时向公司反映情况，取消其合格外租供方资格，由公司将其列入黑名单。六、后台管控及276、考核评价1公司对项目租赁设备询价进行指导帮助, 参加项目施工调查，了解项目所在地设备租赁市场状况。2公司设备部督导项目部所有租赁业务纳入中国xx项目成本管理信息化系统，并依托信息平台,对设备租赁业务进行检查，公司通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能。3集团公司下发外租设备指导价，合格外租供方名录。4、集团公司审批大型设备租赁方案，建立本单位大型设备管理信息平台，依托平台，统筹安排和协调内部设备的使用。5、集团公司通过效能监察、专项检查，对公司、项目部的设备租赁过程进行抽查，发现租赁业务不合规，造成经济损失的，按照中国XX集团有限公司资产损失责任追究暂行办法，追究公司、项目领导和相277、关人员的责任。七、过程及成果报表1外租设备供方评价表2机械设备租赁计划审批表3租赁方案4外租设备价格调查表5合格外租供方名录6租赁设备进出场签认记录7.机械设备运转记录表8项目设备管理台帐9项目租赁设备结算台帐66.机械设备燃油使用管理一、管理目标规范现场机械设备燃油使用管理流程，细化单机核算，严格控制燃油使用费。二、编制依据1xxXX集团有限公司施工设备管理办法（xx七设2011280号）2xxXX集团有限公司工程项目施工设备标准化管理工作指导意见（xx七设2011265号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1物机部设备主管收到机械操作手（指合同签订人授权的人员）燃油加油记录申请单后，278、根据机械设备派工情况、当天工作量及前一天运转情况，进行审核签认。2现场油料管理员核对燃油加油记录申请单，确认后给设备加油，将本次运转时间或里程、实际加油量填写在燃油加油记录三联单，并要求机械操作手、设备主管、材料管理员三方签认。3现场油料管理员每月20日前将汇总的机械设备月燃油加油记录汇总表报设备主管，并登记机械设备季度燃油加油统计分析表。4设备主管须核算机械设备当月燃油消耗情况，结合测算设备的耗油标准，统计编制机械设备燃油月单机核算单，并在25日前向工经部、财务部提交该单和机械设备燃油消耗扣款单5设备主管依据燃油单机核算盈亏情况，结合项目管理制度，向项目经理提出对机械操作手的奖罚建议。6项目279、部每季度末召开经济活动分析时，对设备燃油消耗情况进行总结，查找超耗的原因，并制定切实可行的管控措施。六、后台管控及考核评价1公司设备部督导项目部燃油使用业务纳入中国xx项目成本管理信息化系统信息平台, 并依托平台，对项目设备燃油使用情况进行指导、帮助、检查，公司通过后台实现在线实时监控、实时预警等功能。2集团公司通过效能监察、专项检查，对公司、项目部的设备燃油管理过程进行抽查，抽查结果纳入公司、项目部综合考评。七、过程及成果报表1.燃油加油记录申请单2.燃油加油记录三联单3.机械设备月燃油加油记录统计表4机械设备季度燃油加油统计分析表5.机械设备燃油消耗月单机核算单67.机械设备报废与处置流程280、一、管理目标规范机械设备报废、处置工作程序，防止设备资产流失，降低设备使用安全风险及运行成本。二、编制依据1xxXX集团有限公司机械设备管理办法（xx七设2014242号）2.关于印发xxXX集团第三工程有限公司设备综合管理办法的通知xx七三设201140号3xxXX集团有限公司工程项目施工设备标准化管理工作指导意见（xx七设2011265号）4xxXX集团有限公司海外工程施工设备管理办法（xx七设2011264号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1项目对施工设备提出报废申请前,必须对设备进行初步鉴定,主要内容包括:设备技术状况、恢复功能费用、使用价值。2设备处置收入由财务进行账务处理281、，物机部及公司设备部及时更新设备台账。六、后台管控及考核评价1公司对项目设备报废处置工作进行指导帮助,集团公司、公司按权限对项目报废设备进行审批。2公司设备部收到报废申请及固定资产拆除、报损（报废）申请书（此表指公司设备固定资产设备，不含其它项目实物资产）后，国内单台原值50万元,海外单台原值30万以下的，公司按权限进行审批；国内单台原值50万元,海外单台原值30万及以上的，公司须组织专家对设备进行进一步鉴定，鉴定结果经公司主管副总经理审核后，报集团公司审批。3公司、项目部对报废设备的处置工作应公开、公正，纪委监察部门全过程参与监督，并形成处置报告（文字描述,由处置主责单位起草，主要内容含处置282、事件，处置过程，处置的最终结果等）。4公司对项目部违规报废、处置设备造成资产流失的，对项目领导及相关人员进行责任追究。5集团公司通过效能监察、专项检查，对公司、项目部的设备报废处置过程进行抽查，抽查结果纳入公司、项目部综合考评。对项目部违规报废、处置设备造成资产流失的，按照xxXX集团有限公司资产损失责任追究暂行办法，对公司和项目部相关人员进行责任追究。七、过程及成果报表1、固定资产拆除、报损（报废）申请书2、处置报告68.机械设备现场管理流程一、管理目标规范设备现场使用、维修与保养、安全监控等工作程序，确保设备合理使用，提高设备的完好率和利用率,降低项目设备使用费和防范设备使用安全风险。二、283、编制依据1xxXX集团有限公司施工设备管理办法（xx七设2011280号）2xxXX集团有限公司工程项目施工设备标准化管理工作指导意见（xx七设2011265号）3xxXX集团有限公司海外工程施工设备管理办法（xx七设2011264号）4xxXX集团有限公司工程项目设备租赁管理办法5.关于印发xxXX集团第三工程有限公司设备综合管理办法的通知xx七三设201140号三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1项目对所有进入施工现场的设备（指自有、租赁、专业分包），均需对其进行验收，填写项目精细化管理手册第二册附表60设备进场检查记录表。2项目对所有设备操作人员，应及时开展安全技术交底和培训工作。284、3物机部、安质部要对现场施工设备进行周检和月检，对检查中发现不合格的设备要求限期整改。4操作人员要对设备进行班前、班中、班后检查，认真填写设备运转及交接班记录。5严禁施工现场管理人员违章指挥，操作人员违章操作，根据施工程序合理调配设备，提高设备的利用率。六、后台管控及考核评价1集团公司每年组织一次项目设备专项检查，公司每年组织两次及以上设备专项检查。对存在问题要求项目限期整改，进行闭环管理。2集团公司通过设备安全检查、专项检查，对项目部的设备现场管理过程进行抽查，抽查结果纳入公司、项目部综合考评。七、过程及成果报表1.设备安全技术交底记录2.设备安全技术培训记录3.设备标识牌4.设备三定台账5285、.设备安全技术操作规程6.检查记录7.运转及交接记录8.项目设备管理台帐69.机械设备维护保养一、管理目标规范设备维修保养工作程序，确保项目设备得到及时养护,提高完好率，保证设备正常运转，安全使用。二、编制依据1xxXX集团有限公司施工设备管理办法（xx七设2011280号）2xxXX集团有限公司工程项目施工设备标准化管理工作指导意见（xx七设2011265号）3xxXX集团有限公司海外工程施工设备管理办法（xx七设2011264号）4.关于印发xxXX集团第三工程有限公司设备综合管理办法的通知xx七三设201140号三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1设备的维护保养必须贯彻“养修并重，286、预防为主”的原则，做到定期保养，保证设备维护保养工作有领导、有计划、有组织的进行。2项目机械必须执行“两定三包”制度（即：定人、定机、包使用、包保管、包保养）。3物机部根据设备使用说明书及运转台时或行驶里程，结合设备检查情况在季度初编写设备保养维修计划，并根据各级设备检查反馈情况，及时调整计划，设备主管负责组织落实，季末统计设备保养维修计划完成情况表。4.需大、项修的设备，项目部须向公司设备部报送大、项修申请和计划，修理完成后将设备大、项修决算书（参见三公司设备基础管理标准表）报公司，同时将修理情况填写在设备履历书中。5项目应积极采用先进的诊断技术和状态监测手段，逐步开展以状态检测为基础的预防287、维修。六、后台管控及考核评价1集团公司、公司对项目部设备维修保养情况进行检查，公司对项目设备维修保养计划落实情况进行监督检查。2公司对因管理混乱，设备严重失保、失修对项目造成不良影响的,要追究项目领导及有关人员的责任。3集团公司通过效能监察、专项检查，对项目部的设备维修保养情况进行抽查，抽查结果纳入公司、项目部综合考评。七、过程及成果报表1设备保养维修计划2.设备保养维修计划完成情况表3维修保养记录4设备履历书70.特种设备管理及安拆取证流程一、管理目标规范特种设备的准入、日常管理、安拆方案审批、检验取证以及安全监控等工作流程，确保使用安全。二、编制依据1xxXX集团有限公司机械设备管理办法（288、xx七设2014242号）2xxXX集团有限公司工程项目施工设备标准化管理工作指导意见（xx七设2011265号）3xxXX集团有限公司特种设备管理办法（xx七设2011268号）4xxXX集团有限公司架梁、起重设备准入工作管理办法（xx七设2013208号）5.xxXX集团第三工程有限公司特种设备使用管理办法（试行）（xx七三设2007104号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1非集团公司自有的各类架桥机（含：专用运梁车）、额定起重量80T及以上门式起重机，使用前必须办理准入手续；并严格按照“先准入、后入场”的工作原则使用特种设备。2特种设备安装（拆除）方案严格按流程规定审核、审批，未经批准不得进行施工。3安拆单位须具有相应特种设备的安装（拆除）资质，并与其签订安装（拆除）协议及安全责任书，作业人员须持有效资格证书。4项目部应在特种设备安装前一周内，将安装（拆除）协议及安全责任书上报公司设备部、安质部等相关部门。5项目部应派专职技术人员全程监控特种设备安装（拆除）工作。6安装完成后，项目部物机部牵头组织安质部、技术部、安装单位等相关部门进行自检并形成自