1、项目管理标准 项目管理标准（房建施工项目管理分册）（房建施工项目管理分册）编号：编号：I 目目 录录 第一章第一章 总则总则.1 1 项目管理基本方针.1 2 中心思想.1 3 适用范围.1 4 编制依据.1 5 项目管理机构.2 5.1 企业层级.2 5.2 项目部.2 6 施工项目特性分类.2 6.1 项目属性分类.2 6.2 项目规模分类.3 6.3 项目功能分类.3 6.4 项目投资主体分类.3 6.5 工程类别分类.3 6.6 施工技术分类.3 6.7 承建模式分类.4 6.8 建设阶段分类.4 7 施工项目管理基本流程图.4 8 适用与修订.5 第二章第二章 项目党建工作项目党建工2、作.6 1 项目党组织管理.6 1.1 组织设置.6 1.2 项目党支部主要工作.6 II 1.3 检查考核.7 第三章第三章 项目启动与策划项目启动与策划.8 1 项目启动.8 2 项目策划.8 3 项目部实施计划.8 3.1 项目部实施计划的内容.8 3.2 项目部实施计划的编审流程.8 3.3 项目部实施计划的调整.10 3.4 项目部实施计划的检査与考核.10 4 项目全过程动态管理.10 5 项目经理月度报告.10 5.1 项目经理月度报告内容.11 5.2 项目经理月度报告填报与审核.11 6 重点工程管理.11 6.1 重点工程目标管理.11 6.2 重点工程过程管理.11 7 3、表单、模板.12 第四章第四章 项目组织管理项目组织管理.13 1 项目组织管理.13 1.1 项目部成立与审批.13 1.2 典型项目组织机构.13 第五章第五章 项目工期管理项目工期管理.18 1 项目产值计划和统计管理.18 2 工期管理计划.19 2.1 工期计划编制.19 III 2.2 工期计划调整.21 3 施工准备及开复工准备.23 3.1 施工准备.23 3.2 开工管理.24 3.3 停工管理.25 3.4 复工管理.26 4 进度控制管理.26 4.1 进度预警管理.26 4.2 进度控制措施.30 5 现场协调管理.32 6 施工影像管理.32 7 表单、模板.32 第4、六章第六章 项目商务法务管理项目商务法务管理.34 1 项目目标责任制管理.34 1.1 项目目标责任书.34 1.2 预留风险金缴纳及退转返.35 1.3 目标效益率调整.37 1.4 项目兑现.38 1.5 表单、模板.43 2 商务策划管理.43 2.1 施工阶段商务策划.44 2.2 动态管理.44 2.3 结算阶段商务策划管理.44 2.4 商务策划交底及调整.45 2.5 签证索赔专项管理.45 2.6 商务策划创效考核兑现.57 IV 2.7 表单、模板.58 3 成本管理.58 3.1 目标成本分解.58 3.2 月度成本归集.59 3.3 季度成本分析.61 3.4 节点成本5、分析.62 3.5 完工成本盘点.64 3.6 成本锁定.65 3.7 成本复盘.65 3.8 海外成本数据库.66 3.9 表单、模板.68 4 结算管理.68 4.1 施工图预算管理.68 4.2 产值确权.71 4.3 总包结算.73 4.4 分包结算.81 4.5 表单、模板.90 5 分包招议标管理.91 5.1 分包招标流程.91 5.2 分包履约保证金.92 5.3 表单、模板.94 6 项目法务管理.94 6.1 项目法务人员管理.94 6.2 项目法务工作内容.95 6.3 表单、模板.104 7 商务资料管理.104 7.1 商务资料分类、归档管理.104 V 7.2 工程6、商务资料的编号要求.106 7.3 其他商务资料办理流程.107 7.4 国家、地方造价规定的文件管理.107 7.5 商务数据录入.107 7.6 表单、模板.107 第七章第七章 项目财务资金管理项目财务资金管理.109 1 项目全周期现金流预算.109 1.1 职责分工.109 1.2 房建和基础设施项目预算编制.109 1.3 预算执行与调整.112 1.4 其它考虑事项.113 1.5 预算考核.113 2 收入成本核算管理.114 2.1 预计总收入、预计总成本的预测.114 2.2 合同履约成本归集.115 2.3 收入的确认.122 2.4 收入、成本预警情况.124 2.5 7、收入预警分析方法.125 3 应收款项及收款管理.126 3.1 项目工程款回收.126 3.2 应收账款.126 3.3 工程质保金.129 3.4 合同资产（已完工未结算）.129 3.5 其他应收款.130 3.6 拖欠款清收管理.134 4 应付款项及付款管理.135 VI 4.1 应付项款.135 4.2 月度资金收支计划.140 4.3 资金支付.143 5 税务管理.146 5.1 税收筹划.146 5.2 项目税务基础工作.146 5.3 增值税核算.148 5.4 代征企业所得税.151 5.5 代征个人所得税.152 6 项目资产管理.152 6.1 项目资产分类.152 8、6.2 项目资产管理原则.153 6.3 项目资产管理职责.153 6.4 项目资产的日常管理.153 6.5 项目资产的处置.154 7 项目关账管理.154 7.1 期末关账.154 7.2 项目竣工关账.154 8 内部借款.156 8.1 借款审批流程.156 8.2 借款逾期.157 8.3 资金占用费.157 9 表单、模板.157 第八章第八章 项目物资管理项目物资管理.159 1 物资计划管理.159 1.1 计划提报管理.159 VII 1.1 应急计划提报管理.161 1.2 计划预警、控制、变更管理.162 2 物资资源管理.162 2.1 采购管理.162 2.2 考评9、管理.162 2.3 合同管理.163 3 物资进退场管理.163 3.1 验收及仓储管理.163 3.2 调拨管理.163 3.3 地磅管理.165 4 物资领用及盘点管理.166 4.1 物资领用管理.166 4.2 物资盘点管理.166 4.3 废旧物资管理.168 5 甲供物资管理.169 5.1 甲供物资计划管理.169 5.2 验收管理.171 6 分包物资管理.171 7 周转料具管理.173 8 物资结算统计管理.173 8.1 物资结算管理.173 8.2 主要物资损耗分析.174 8.3 物资收发存报表管理.176 9 物资信息化管理.177 10 表单、模板.177 第九10、章第九章 项目设备管理项目设备管理.179 VIII 1 设备计划管理.179 1.1 设备总需求计划管理.179 1.2 设备进退场计划管理.180 2 设备资源管理.180 2.1 采购/租赁管理.180 2.2 考评管理.180 2.3 合同管理.181 3 设备进场管理.181 4 设备安拆、顶升（加节）、附着管理.181 4.1 安拆单位的审核.182 4.2 安拆报备及作业申请.182 4.3 设备初始安装作业管理.183 4.4 设备顶升（加节）、附着安装作业管理.186 4.5 设备拆除作业及退场管理.187 5 设备使用管理.189 6 设备作业人员管理.190 7 设备结算11、与统计管理.191 7.1 结算管理.191 7.2 成本统计分析.192 8 分包设备管理.193 9 临水、临电使用管理.193 10 应急管理.194 11 表单、模板.194 第十章第十章 项目分包管理项目分包管理.196 1 分包类别.196 2 分包采购管理.196 IX 2.1 分包计划管理.196 2.2 分包招标管理.197 2.3 分包合同（补充协议）管理.197 3 分包进场管理.197 4 分包过程管理.198 4.1 分包商考核评价.198 4.2 劳务实名制管理.198 4.3 劳务人员工资支付管理.199 4.4 总承包服务管理.200 5 分包退场管理.201 12、5.1 分包中途退场.201 5.2 分包完工退场.202 6 分包结算管理.204 7 分包支付管理.204 8 劳务纠纷应急管理.204 8.1 建立应急处理机制.204 8.2 启动应急预案.204 8.3 总结分析.205 9 分包信息化管理.205 10 表单、模板.205 第十一章第十一章 项目技术管理项目技术管理.206 1 施工方案管理.206 1.1 施工方案分类.206 1.2 施工组织设计管理.206 1.3 施工方案管理.207 1.4 表单、模板.208 X 2 技术交底管理.209 2.1 技术交底的分类.209 2.2 技术交底管理.209 2.3 表单、模板.213、10 3 技术复核管理.210 3.1 计划与实施.210 3.2 技术复核内容.211 3.3 表单、模板.213 4 科技双优化管理.213 4.1 项目双优化立项实施管理.213 4.2 表单、模板.215 5 科技推广管理.215 5.1 科技示范工程.215 5.2 新技术应用与推广管理.216 5.3 表单、模板.216 6 标准应用管理.216 6.1 技术标准管理流程.216 6.2 表单、模板.218 7 施工测量管理.218 7.1 施工测量管理.218 7.2 表单、模板.219 8 检验试验管理.219 8.1 委托送检.219 8.2 工地试验室管理.220 8.3 14、表单、模板.221 9 计量设备管理.221 9.1 计量设备的配置.221 XI 9.2 计量设备的使用.222 9.3 计量设备的保养.223 9.4 计量设备的维修.223 9.5 计量设备的报废.223 9.6 表单、模板.223 10 技术资料管理.224 10.1 项目资料分工.224 10.2 技术资料管理.226 10.3 技术总结.226 10.4 表单、模板.227 第十二章第十二章 项目设计与研发管理项目设计与研发管理.228 1 设计文件管理.228 1.1 图纸管理.228 1.2 图纸会审管理.230 1.3 设计变更管理.232 1.4 技术洽商管理.233 1.15、5 表单、模板.235 2 深化设计管理.235 2.1 深化设计分类.235 2.2 深化设计管理流程.236 2.3 创优工程的深化设计.243 2.4 设计协调管理.244 2.5 表单、模板.245 3 课题费用管理.245 第十三章第十三章 项目质量管理项目质量管理.248 1 质量目标与计划.248 XII 1.1 质量目标.248 1.2 质量计划管理.248 2 质量过程控制.249 2.1 样板引路.249 2.2 质量通病的防治.251 2.3 特殊关键部位质量控制.251 2.4 实测实量与质量风险防控.254 2.5 成品保护.254 2.6 质量检查与整改.254 216、.7 不合格品管理.255 2.8 分包质量管理.257 2.9 质量检测与试验.258 2.10 质量验收.258 3 质量分析与改进.259 3.1 质量问题归纳总结.259 3.2 质量改进.259 3.3 QC 活动.260 3.4 质量会议.263 4 质量投诉与质量缺陷处理.263 4.1 质量投诉.263 4.2 质量缺陷.265 5 质量考核与奖罚.266 5.1 考核.266 5.2 奖罚.266 6 回访与保修.266 7 资料归档.268 8 表单、模板.268 XIII 第十四章第十四章 项目安全与职业健康管理项目安全与职业健康管理.270 1 安全生产组织与责任.2717、0 1.1 组织保障.270 1.2 安全生产责任.271 1.3 安全生产目标.276 2 危险源识别与评价.276 2.1 危险源辨识评价.276 2.2 风险分级管控.279 2.3 风险告知.279 2.4 更新与发布.280 2.5 表单模板.280 3 项目安全生产策划.281 3.1 基本规定.281 3.2 安全生产策划流程.281 3.3 安全生产策划要点.284 3.4 表单、模板.284 4 项目安全生产运行控制.285 4.1 安全生产费用管理.285 4.2 安全教育与培训.285 4.3 安全生产技术管理.286 4.4 分包商安全管理.288 4.5 机械设备安全18、管理.289 4.6 临时设施安全管理.292 4.7 劳动防护用品管理.293 4.8 消防安全管理.295 4.9 职业健康管理.296 XIV 4.10 安全标志管理.297 4.11 文明施工管理.298 4.12 危险作业管理.299 4.13 表单模板.301 5 检查评价.302 5.1 检查类型及频次.302 5.2 隐患的分类及整改.302 5.3 专项治理.305 5.4 表单、模板.305 6 应急管理与事故处理.306 6.1 应急管理.306 6.2 事故的分级.308 6.3 事故处置.308 6.4 表单、模板.312 7 安全生产责任追究与奖罚.313 7.1 19、安全生产责任追究.313 7.2 安全生产奖励.316 第十五章第十五章 项目环境管理项目环境管理.319 1 环境管理组织架构与职责.319 1.1 组织架构及职责.319 1.2 人员设置.320 1.3 宣传培训及交流.321 2 环境因素识别及政策宣贯.321 3 项目环境目标管理.321 3.1 环境管理目标的确定.321 3.2 项目环境管理方案.321 XV 4 环境管理运行管控.322 4.1 技术措施.322 4.2 排查治理.323 4.3 监测与统计.323 5 环境事件管理及舆情管理.324 5.1 环境应急管理.324 5.2 舆情管理.327 6 环境管理创优及观摩20、管理.327 7 检查、评价与改进.328 7.1 检查.328 7.2 项目合规性评价.328 7.3 总结改进.329 8 表单、模板.329 第十六章第十六章 项目收尾管理项目收尾管理.330 1 收尾工作计划.330 1.1 收尾工作计划的编制与报批.330 1.2 收尾工作计划内容.332 2 收尾工程销项（含清理）.332 3 检测与调试.333 3.1 管理标准.333 3.2 相关说明.334 4 工程竣工验收及移交.335 5 工程资料归档及移交.336 6 项目部资产及剩余物料管理.337 6.1 项目部资产管理.337 6.2 项目部剩余物料管理.337 XVI 7 项目21、管理总结与项目部撤离.337 7.1 项目部管理总结.337 7.2 项目部撤离.339 8 表单、模板.339 第十七章第十七章 项目综合事务管理项目综合事务管理.341 1 宣传思想.341 2 文化建设.342 3 共青团工作.342 第十八章第十八章 项目部信息与沟通管理项目部信息与沟通管理.344 1 信息识别.344 2 信息管理.344 3 沟通管理.344 4 相关方关系.345 5 IT 基础设施与信息系统管理.345 6 表单、模板.345 第十九章第十九章 房建施工项目部管理评价房建施工项目部管理评价.347 1 项目部管理评价.347 1.1 评价依据.347 1.2 22、评价组织与频次.347 1.3 评价方式.347 1.4 评价结论.348 1.5 评价后控制.348 2 综合管理评价表.348 2.1 项目部党建工作和综合事务工作管理评价表.349 2.2 项目部生产管理评价表.353 XVII 2.3 项目部商务法务管理评价表.358 2.4 项目部物资管理评价表.362 2.5 项目部设备管理评价表.365 2.6 项目部分包管理评价表.368 2.7 项目部技术管理评价表.372 2.8 项目财务资金管理评价表.376 2.9 项目部质量管理评价表.382 2.10 项目安全综合管理评价表.386 2.11 项目部环境管理评价表.424 1/42623、 第一章第一章 总则总则 1 项目管理基本方针项目管理基本方针 坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。内涵解释：坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划、资源集中调控，以及物资采购、项目分包、资金的集中控制，规范企业层面对项目的技术支持、指导、服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业运行效率，促进项目部执行效率；坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，24、提高项目管理绩效；坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济效益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。2 中心思想中心思想 以合同为依据，以工期、质量、安全、环境、成本为主线，采用以精细化管理为手段，以效益为目的，全面实行企业层和项目层对项目精细化管理。3 适用范围适用范围（1）?本标准适用于xx有限公司（简称为xx）范围内房屋建筑工程项目。（2）海外工程项目可按所在地区和所属专业的特点，在执行本标准时适当修改。4 编制依据编制依据（1）25、中建股份有限公司工程项目管理规范（集团标准 2005 年）、项目管理手册（2015 年修订版）及有关项目管理制度；2/426(2)建设工程项目管理规范（GBT503262017）；(3)建设项目工程总承包管理规范（GBT503582017）；(4)质量管理体系要求（GBT19001：2016）：工程建设施工企业质量管理规范（GBT504302017）、环境管理体系规范一及使用指南（GBT24001：2016）、职业健康安全管理体系规范（GBT28001：2011）；(5)建筑施工组织设计规范（GBT505022009）；(6)xx及所属单位质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；(26、7)xx及所属单位现行相关制度文件；?（8）建筑行业有关法律、法规。5 项目管理机构项目管理机构5.1 企业层级企业层级（1）项目管理职能部门：负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标；负责项目管理工作的计划、组织、协调、检查、考核、指导等日常工作。（2）项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、商务管理、成本管理、分包管理、财务资金、物资采购、设备管理、党群管理、行政事务、人力资源管理等职能。5.2 项目部项目部（1）企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。（2）项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据27、项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构设置参照本标准第三章项目组织管理。（3）配备项目部人员：企业按照项目策划的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。6 施工项目特性分类施工项目特性分类6.1 项目属性分类项目属性分类表 6-1 项目属性分类 属性分类属性分类 总部授权总部授权事业部事业部 二级法二级法人项目人项目 三级法三级法人项目人项目 总部授权总部授权二级法人二级法人项目项目 二级法二级法人授权人授权三级法三级法总部与总部与其他企其他企业联合业联合二级法二级法人建立人建立的联合的联合 3/426 人项目人项目 体项28、目体项目 体项目体项目 代码（A）A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 6.2 项目规模分类项目规模分类 表 6-2 项目规模分类 分级标准分级标准 级级 级级 级级 建筑面积（万）50 15 且50 15 自施合同额（亿元）8 3 且8 3 建筑高度（米）300 米以上 200 米且300 米 200 米 项目复杂程度 基坑深度（米）20 米以上 10 米且20 米 10 米 承包模式 代建或工程总承包 无 无 高大技术应用 无 PC 装配式、逆作法 无 6.3 项目功能分类项目功能分类 表 6-3 项目功能分类 功能分类功能分类 商业商业 环保环保 交通能交通能源源 工业29、工业 办公办公 体育文体育文化化 住宅住宅 其他其他 代码（C）C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 C08 6.4 项目投资主体分类项目投资主体分类 表 6-4 项目投资分类 功能分类功能分类 政府政府 国有企业国有企业 股份公司股份公司 个人个人 外商外商 其他其他 代码（C）D01 D02 D03 D04 D05 D06 6.5 工程类别分类工程类别分类 表 6-5 工程类别分类 工程类别分工程类别分类类 房屋建房屋建筑工程筑工程 公路工公路工程程 铁路工铁路工程程 港口与港口与 航道航道 水利水水利水电电 电力工电力工程程 矿山工矿山工程程 代码（E）E01 E02 30、E03 E04 E05 E06 E07 工程类别分工程类别分类类 民航机民航机场场 市政工市政工程程 机电安机电安装工程装工程 装饰装装饰装修修 钢结构钢结构 幕墙工幕墙工程程 其他其他 代码（E）E08 E09 E10 E11 E12 E13 E14 6.6 施工技术分类施工技术分类 表 6-6 施工技术分类 4/426 施工技术分类施工技术分类 常规技术常规技术 超高结构超高结构 超大基础超大基础 地下施工地下施工 水下施工水下施工 特种技术特种技术 代码（F）F01 F02 F03 F04 F05 F06 6.7 承建模式分类承建模式分类 表 6-7 承建模式分类 承建模式分承建模式分类31、类 工程总承工程总承包包 EPC 承包承包 施工总承施工总承包包 精细化分精细化分包包 扩大劳务扩大劳务分包分包 其他其他 代码（G）G01 G02 G03 G04 G05 G06 6.8 建设阶段分类建设阶段分类 表 6-8 建设阶段分类 建设阶段分建设阶段分类类 启动及准启动及准备备 基础施工基础施工 主体施工主体施工 机电和装机电和装修修 收尾交付收尾交付 保修服务保修服务 代码（H）H01 H02 H03 H04 H05 H06 7 施工项目管理基本流程图施工项目管理基本流程图 5/426 8 适用与修订适用与修订 房建施工项目管理分册 为企业内部文件，受控级别等同于三大管理体系文件，32、房建施工项目管理分册 的修订由标准化管理委员会负责。xx项目管理流程图企业层级项目管理职能项目部管理职能项目启动项目授权投标保函准备项目组织策划指定项目的联系人或中标后的主要参与人员协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判组织项目投标项目终止签订项目承建合同履约保函准备合同分解与交底测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标组建项目部编制项目策划书企业为项目部配备资源、提供服务审批项目部实施计划书材料采购、设备料具租赁、分包招标企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件过程管理评价、成果认定项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理33、监控项目成本预警项目进度预警安全生产预警项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计项目资料归档最终管理评价、成果认定建立现场管理机构明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施制订项目部实施计划现场准备及工程开工项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告，项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查信息与沟通管理综合事务管理项目资金管理项目物资管理施工设备管理分包劳务管理项目设计管理项目技术管理项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理项目竣工、交付撤销履约保函项目结算项目总结项目资料整理、归档、移交项目保修尾款、保34、修款清收项目部撤离项目部撤销签订项目部责任书 6/426 第二章第二章 项目党建工作项目党建工作 1 项目党组织管理项目党组织管理 1.1 组织设置组织设置（1）以局名义承接的级项目项目部应成立党委（党总支），由局党委审批；按项目公司模式运行的局属三级机构成立党委（党总支），由局党委审批；其他项目党支部机构由公司党委审批。（2）局属单位或分支机构所属项目，项目经理是党员的由项目经理任党支部书记，全面负责项目生产经营和党建工作；项目经理不是党员的可由项目副经理或其他班子成员担任党支部书记。可设党支部副书记或党群干事 1 名，协助日常党务工作。（3）成立党委（党总支）的级项目，项目经理是党员的，由35、项目经理任党委（党总支）书记，全面负责项目工作和党委（党总支）工作，根据实际情况可设执行经理 1 名，负责项目日常经营生产工作，执行经理是正式党员的，兼任项目党委（党总支）副书记，同时设党委（党总支）副书记 1 名，协助日常党务工作。（4）由项目部党组织结合各项目部人员、业主、监理、设计、劳务等各参建方中的所有党员开展联建党支部活动。可加强与社区、街道、派出所开展联建共建活动。（5）不具备成立党组织条件的项目可与就近项目成立联合党支部，没有党员的项目纳入机关支部进行党员发展管理，日常理论学习与项目团支部同步进行。1.2 项目党支部主要工作项目党支部主要工作 表 1-1 工作事项内容 序号序号 36、工作事项工作事项 主要工作事项内容主要工作事项内容 1 党员发展 项目部党组织负责对本项目入党申请人、积极分子进行教育和培养，重点做好在生产一线员工、专业技术人员和 35 岁以下青年中的发展党员工作 2 党员教育 项目党组织按规定组织党员政治理论学习、开展“三联建”主题活动，发挥党员的先锋模范作用 3 党员管理 项目党组织要掌握党员（流动党员）的基本情况，严格党的组7/426 织生活，实施目标管理，定期对党员考核，关心关爱困难党员 4 民主评议 在上级党组织的领导下，项目党组织按照学习教育、自我评价、党内外评议、组织考察、表彰处理 5 个阶段进行。结合民主评议结果，对不合格党员按相关程序进行处37、理 5 党费收缴使用与管理 项目党组织负责做好所属党员党费收缴工作，党费收缴标准及使用范围，参照相关文件规定 6 主题活动 项目党组织结合项目重要工期节点、技术攻关、质量安全成本管理、降本增效、人才队伍建设等开展“三号”联创、“三联”建党建主题活动 1.3 检查考核检查考核(1)项目党支部书记考核，按照干部管理权限，成立相应的考核领导小组，分别考核。(2)项目党支部考核详见xx有限公司党建工作责任制分级落实、考核与评价办法。?8/426 第三章第三章 项目启动与策划项目启动与策划 1 项目启动项目启动 企业收到招标文件，市场部组织相关部门按有关程序评审，决定参与投标后，应由企业最高经营决策人或38、其委托人签发项目启动令。企业相关部门在本业务系统对项目立项开展相应服务及管理，直到项目终止。附表：项目启动令。2 项目策划项目策划 项目中标后二级单位/三级单位工程部牵头组织项目策划，项目策划书应具有指导性，是项目部执行的纲领性文件，项目部应接受二级单位/三级单位的交底。项目策划书 的内容及流程详见 企标工程管理篇第一章 3.3：“项目策划管理”流程（MS01.02-GC-L010301）。3 项目部实施计划项目部实施计划 3.1 项目部实施计划的内容项目部实施计划的内容（1）项目部实施计划书是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风险防控等实施的计划性文件，主要包含现场实施计划、施39、工实施计划、商务实施计划、资金实施计划（项目全周期现金流预算）四大部分。（2）项目部实施计划书应由项目经理牵头在临建动工前组织项目相关部门进行编制。（3）项目部实施计划书应依据项目策划书、项目目标责任书、合同等文件的规定，以及工期、质量、安全、文明施工管理等方面的具体要求，按照项目部实施计划书示范文本编制项目部实施计划书。3.2 项目部实施计划的编审流程项目部实施计划的编审流程（1）管理流程 9/426 标题项目部相关部门项目经理三级单位/二级单位项目部实施计划书管理流程流程编号流程编号MS02.01-L030301项目经理主控部门主控部门流程名称流程名称开始3审核交底5实施6结束NY4审批Y40、编制项目部实施计划2编制实施计划编写任务表1N（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 编制实施计划编写任务表 依据项目管理策划书、项目目标责任书编制实施计划编写任务表，并将实施计划相关内容、表单任务分工、职责划分后发至项目各相关部门进行编写 项目部组建后 2天，或策划交底后2 天 项目经理 项目实施计划编制任务表 2 编制项目部实施计划 根据实施计划编写任务表、任务分工及实施计划相关表单要求，编制现场实施计划书 临建动工前 5 天内 项目技术部 项目部实施计划书示范文本 根据实施计划编写任务表、任务分工及实施计划相41、关表单要求，编制施工实施计划书 实体工程施工前 5天内 项目工程部 项目部实施计划书示范文本 根据实施计划编写任务表、任务分工及实施计划相关表单要求，编制商务实施计划书 施工策划完成后 30天内 项目商务合约部 项目部实施计划书示范文本 根据实施计划编写任务表、任务分工及实施计划相关表单要求，编制资金实施计划书（项目全周期现金流预算）商务策划完成后 10天内 项目财务部 项目部实施计划书示范文本 3 审核 对其完整性和合理性进行审核 2 天 项目经理-10/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 4 审批 相关分管领导组织相关42、部门召开专题评审会，对项目部上报的实施计划书进行全面的评审；采取分项评审法，对四大实施计划书分别进行评审。相关分管领导进行审批 1 天 三级单位/二级单位-5 交底 审批完成后，分版块分别召开实施计划书交底会，对项目全体管理人员进行全面交底，关键流程、项目目标、关键经济指标、财务数据等交底到位 1 天 项目经理-6 实施 项目部根据项目部实施计划书要求进行项目管理实施-项目部-对应制度文件对应制度文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司项目实施计划书管理附则 修订 3.3 项目部实施计划的调整项目部实施计划的调整（1）项目部每月对实施计划的实施结果43、进行评估，对出现的偏差进行相应的调整，将实施计划调整表及相应的管理措施报三级单位/二级单位进行审批。（2）当实际情况发生重大变化，如工期调整、设计变更、合同变更或因业主资金等，需要进行项目部实施计划书的修改，项目部必须通过书面的形式提出申请，按照原审批程序进行审批，经审批后方可修改，修改的相关资料作为项目部实施计划书的附件存档备查。3.4 项目部实施计划的检项目部实施计划的检査与考核与考核（1）三级单位/二级单位每月对项目实施计划书完成情况进行检查考核，形成考核记录，将考核结果进行通报和公示。（2）三级单位/二级单位应结合项目绩效考核工作，对项目实施计划书的完成情况进行定期综合大检查和不定期专44、项检查，形成检査通报。4 项目全过程动态管理项目全过程动态管理项目经理作为项目实施阶段项目全过程动态管理的第一责任人，组织项目各部门及时完善项目全过程动态管理表中相关信息，并确保信息与管理工作开展保持同步。5 项目经理月度报告项目经理月度报告 11/426 5.1 项目经理月度报告内容项目经理月度报告内容 项目经理月度报告是反映项目管理体系运行效果的基本报告之一，是项目部月度管理的综合情况报告，是企业了解项目运行的基本依据。具体详见 项目经理月度报告（MS02.01-B030501、CSCEC-PM-0404）。5.2 项目经理月度报告填报与审核项目经理月度报告填报与审核 项目经理根据项目实际45、情况填报项目经理月度报告，每月 2 号前在信息网络系统中上报三级单位/二级单位，三级单位/二级单位工程部组织各部门进行审核，工程部分管领导审定后报上级工程部备案。6 重点工程管理重点工程管理 6.1 重点工程目标管理重点工程目标管理 项目若被立项为局重点工程的，则应按重点工程项目进行管理。重点工程项目除满足合同要求外，必须实现（包括但不限于）下列目标，其中，（3）、（4）、（5）不适用于海外重点工程项目：（1）杜绝安全生产事故；（2）工期履约率达 100%；（3）创省级及以上优质工程；（4）创省级安全文明样板工地，实现临建设施标准化；（5）创省级及以上科技示范工程、绿色施工工程；（6）为客户提46、供增值服务，相关方满意度达 95 分以上；（7）培育选拔出 1-2 个合格的项目管理团队；（8）按照工程合同和客户需求，全面履行总承包管理职责，总结和提炼 1-2项总承包管理经验。6.2 重点工程过程管理重点工程过程管理 表 6-1 重点工程过程管理 序号序号 过程管理动作过程管理动作 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 上报工程总进度计划网络图 列入重点工程管理后的一周内，总工程师将工程总进度计划网络图编制后经项目经理审批后报至三级单位/二级单位工程部。施工过程中如经业主签字确认调整计划，需适时上报 列入重点工程管理后的一周内 总工程师 2 上报相关资47、料内容 每周监理例会纪要或业主专业协调会纪要、工期履约方面的来往函件，本周进度完成情况及分析、下周计划、及需上每周上报 项目经理 12/426 序号序号 过程管理动作过程管理动作 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 级单位协调解决的问题 3 上报重点工程项目经理月度报告 重点工程的项目经理月度报告、当月进度计划对比分析 次月 2 日前 项目经理 项目经理月度报告 4 建立重点工程施工档案 三级单位/二级单位工程部负责建立重点工程施工档案。有关重点工程的工程主合同、施工组织设计、项目策划、商务策划、分包合同、劳务合同、材料合同、设备租赁合同等相关资料由项目部提48、交上级单位存档 及时 工程部 5 不定期对重点工程项目生产进行检查 上级单位工程部牵头组织相关部门不定期对重点工程项目生产进行检查，并结合项目上报的资料，对重点工程每周情况进行汇总分析，每月进行通报，每季度对重点项目进行一次巡回检查，根据各项目的通报情况作出指导性的意见并下发通报 不定期 工程部 6 专人现场指导 对履约存在严重问题的重点工程，上级单位派专人深入现场指导、指挥施工 及时 工程部 7 表单、模板表单、模板 表 7-1 项目启动与策划的部分表单 序号序号 表单名称表单名称 表单编号表单编号 强制强制/建议使用建议使用 1 项目实施计划编制任务表 MS02.01-B030301、强制49、使用 2 项目经理月度报告 MS02.01-B030501、CSCEC-PM-0404 强制使用 表 7-2 项目启动与策划的部分模板 序号序号 模板名称模板名称 表单编号表单编号 强制强制/建议使用建议使用 1 项目实施计划书示范文本-汇总（2019版）MS02.01-M030301 强制使用 13/426 第四章第四章 项目组织管理项目组织管理 1 项目组织管理项目组织管理 1.1 项目部成立与审批项目部成立与审批 市场部在将中标信息发给工程部 3 日内，由三级单位工程部发起项目部成立流程（详见 企标 工程管理篇第四节项目部成立及审批流程 MS01.02-GC-L010401）。项目成立后50、，依据典型项目组织架构和任职要求，组建项目部。1.2 典型项目组织机构典型项目组织机构 表 1-1 级标准组织框架表 分级标准分级标准 级级 级级 级级 建筑面积（万）50 15 且50 15 自施合同额（亿元）8 3 且8 3 建筑高度（米）300 米以上 200 米且300米 200 米 项目复杂程度 基坑深度（米）20 米以上 10 米且20 米 10 米 承包模式 代建或工程总承包 无 无 高大技术应用 无 PC 装配式、逆作法 无 14/426 图 1-1 级标准组织结构图 表 1-2 级标准组织框架对应部门职责表 序号序号 部门名称部门名称 部门职责（简述）部门职责（简述）1 综合51、办公室 后勤综合事务管理；外部关系协调；党群及宣传管理；人力资源及考勤管理；网络及监控等信息化管理 2 工程部 落实施工方案的实施，负责施工计划的提交和管控；对工期、质量、安全、环境组织实施；劳务资源、机械设备、物资资源的调配、实名制管理；平面布置的实施；环境保护（防尘、噪音、监控）等监督工作；组织分供方考核工作 3 物资设备部 组织编制物资设备招采计划及实施；参与物资设备招标工作；物资设备合同、物资设备采购验收、结算、盘点及库房管理；大型机械设备的日常监测、维护，施工用电的配置和用电设备管理，临水管网布置及管理；分供合同履约管理、分供考核评价 4 技术部 方案编制、优化、审核及审批、交底；对52、接设计院，负责组织施工图纸会审、设计变更收发、交底；技术安全交底、科技创新工作落实；项目资料管理、收发文管理、项目印章管理；15/426 序号序号 部门名称部门名称 部门职责（简述）部门职责（简述）检验试验、送检管理，测量管理 5 商务合约部 合约管理、商务策划及落实、成本管控及分析、施工图预算管理、结算管理、法务管理；参与分供方考核工作 6 安全部 组织工人入场教育、考试；参与安全管理策划并监督落实；做好现场机械、临时用电、脚手架等日常监管，做好安全隐患排查工作；对工人生活区的管理进行检查监管；监督安全隐患整改工作的落实；安全资料管理、对接政府安监站等；参与分供方考核工作 7 质量部 落实项53、目质量监管职责；组织施工样板验收，对施工过程质量进行监督，参与分部、分项验收工作；组织项目的实测实量工作，质量 QC 活动、质量观摩及创优工作等；质量资料管理、对接政府质监站等；参与分供方考核工作 注：1）参照本图建立项目部组织机构时，部门及岗位设置可依总承包合同情况适当调整；2）项目执行经理根据实际需要设置；3）党支部的设置应符合党章相关规定，原则上项目经理为党员的，党支部书记由项目经理担任；4）生产经理、总工程师、商务经理、安全总监为项目副经理级别，质量总监为项目助理经理级别；5）环境管理员配备在工程部；6）项目信息化管理、人力资源管理岗位人员纳入到综合办公室。表 1-3 级、级标准组织框54、架表 分级标准分级标准 级级 级级 级级 建筑面积（万）50 15 且50 15 自施合同额（亿元）8 3 且8 3 建筑高度（米）300 米以上 200 米且300米 200 米 项目复杂程度 基坑深度（米）20 米以上 10 米且20 米 10 米 承包模式 代建或工程总承包 无 无 高大技术应用 无 PC 装配式、逆作法 无 16/426 图 1-2 级、级标准组织结构图 表 1-4 级、级标准组织框架对应部门职责表 序号序号 部门名称部门名称 部门职责（简述）部门职责（简述）1 综合办公室 后勤综合事务管理、外部关系协调、党群及宣传管理、人事及考勤管理、网络及监控等信息化管理 2 工程55、部 落实施工方案的实施，负责施工计划的提交和管控；对工期、质量、安全、环境组织实施；劳务资源、机械设备、物资资源的调配、实名制管理；平面布置的实施；组织分供方考核工作；落实项目质量监管职责；组织施工样板验收，对施工过程质量进行监督，参与分部、分项验收工作；组织项目的实测实量工作，质量 QC 活动、质量观摩及创优工作等；环境保护（防尘、噪音、监控）等监督工作；17/426 序号序号 部门名称部门名称 部门职责（简述）部门职责（简述）质量资料管理、对接政府质监站等 3 物资设备部 组织编制物资设备招采计划及实施、组织物资设备招标工作，物资设备合同、物资设备采购验收、结算、盘点及库房管理；大型机械设56、备的日常监测、维护，施工用电的配置和用电设备管理，临水管网布置及管理；分供合同履约管理、分供考核评价 4 技术部 方案编制、优化、审核及审批、交底；对接设计院，负责组织施工图纸会审、设计变更收发、交底；技术安全交底、科技创新工作落实；项目资料管理、收发文管理、项目印章管理；检验试验、送检管理，测量管理 5 商务合约部 合约管理、商务策划及落实、成本管控及分析、施工图预算管理、结算管理、法务管理；参与分供方考核工作 6 安全部 组织工人入场教育、考试；参与安全管理策划并监督落实；做好现场机械、临时用电、脚手架等日常监管，做好安全隐患排查工作；对工人生活区的管理进行检查监管；监督安全隐患整改工作的57、落实；安全资料管理、对接政府安监站等；参与分供方考核工作 注：1）参照本图建立项目部组织机构时，部门及岗位设置可依总承包合同情况适当调整。2）项目执行经理根据实际需要设置。3）党支部的设置应符合党章相关规定，原则上项目经理为党员的，党支部书记由项目经理担任。4）生产经理、总工程师、商务经理、安全总监为项目副经理级别，原则上兼任部门负责人。5）环境管理员配备在工程部。6）项目信息化管理、人力资源管理岗位人员纳入到综合办公室。18/426 第五章第五章 项目工期管理项目工期管理 1 项目项目产值产值计划和统计管理计划和统计管理（1）管理流程标题项目部生产经理项目部商务经理项目经理局及二、三级单位项58、目产值计划和统计管理流程流程编号流程编号MS02.01-L050101项目经理主控部门主控部门流程名称流程名称开始3审核4逐级上报审核结束统计当期形象进度/下期计划进度1核算当期产值和下期计划产值2YN（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 统计当期形象进度/下期计划进度 根据项目实际生产情况，统计当期形象进度和下期计划进度，提供给项目部商务经理 当期期末 项目部生产经理 2 核算当期产值和下期计划产值 根据当期形象进度和下期计划进度，核算出当期完成产值和下期计划产值，上报项目经理 收到进度后 3 天内 项目部商务经59、理 生产计划与统计月报表 3 审核 对当期完成产值与下期计划产值的完整性、适宜性、准确性进行审核，上报至三级单位工程部。收到产值与计划后1 天内 项目经理 4 逐级上报审核 逐级上报审核，具体详见企业管理标准-工程管理篇第一章6.1 的生产产值计划与统计管理流程（MS01.02-GC-L010601）及时 局及二、三级单位 对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司生产计划与统计管理附则 新增（3）项目部以月度、年度为计划周期，12 月 25 日为年度计划，年度计划周 19/426 期当期完成产值与下期计划的上报时间不得超过 1260、 月 25 日；相邻月度的 25 日间为月度计划周期，月度计划周期当期完成产值与下期计划的上报时间截止到当月 25 日。（4）项目部生产经理根据总进度计划和年进度计划，确定项目下个计划周期的生产资源配置计划，包含项目所需要各作业工序所需劳动力、主要材料（包括钢筋、混凝土、砌块、砂浆等）、机械设备（塔吊、施工电梯等）以及技术支持等生产资源计划。生产经理填写生产资源配置计划表（MS02.01-B050102）报项目经理审批通过后，由项目经理将生产资源配置计划表（MS02.01-B050102）上报三级单位工程部审核，三级单位工程部将其分管领导批复后的生产资源配置计划表（MS02.01-B0501061、2）下达项目，项目经理及时组织落实计划。2 工期管理计划工期管理计划 2.1 工期计划编制工期计划编制（1）管理流程 20/426 标题项目区段（栋号）长项目生产经理三级/二级单位业主方/监理项目经理项目总工程师四级计划编制流程流程编号流程编号MS02.01-L050201工程部主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制总进度计划12审核3审批4审批YYNNNY编制年进度计划56审核7审批YNNY编制月进度计划89审核10审批YNNY编制周进度计划1112审批N组织实施13Y结束（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 162、 编制总进度计划 根据项目策划书、合同文件、施工组织设计等文件编制，包括内控和外控两类总计划 进场后 10天内 项目总工程师 项目策划书、施工组织设计 2 审核 对内控总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审核 编完后 2天内 项目经理 3 审批 对内控总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审批 上报后 2天内 二级单位/三级单位 4 审批 对内控总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审批 上报后 2天内 业主方、监理 5 编制年进度计划 根据内控总进度计划编制年进度计划 总进度计划审批后1 天内 项目生产经理 6 审核 对内控年进度计划的完整性、适宜 编完后 1项目经理 21/426 序号序63、号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 性、准确性进行审核 天内 7 审批 对内控年进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审批 上报后 2天内 二级单位/三级单位 8 编制月进度计划 根据内控总进度计划、年进度计划编制月进度计划 每月 25日 项目生产经理 9 审核 对月进度计划的完整性、适宜性、准确性及针对性进行审核 编完后 1天内 项目经理 10 审批 对月进度计划的完整性、适宜性、准确性及针对性进行审批 上报后 1天内 三级单位工程部 11 编制周进度计划 根据月进度计划编制周进度计划 每周日 区段（栋号）长 12 审批 对周进度计划的64、完整性、适宜性、准确性及针对性进行审核 编完后 1天内 项目生产经理 13 组织实施 按照进度计划的要求组织现场施工 及时 项目经理 （3）四级计划编制要求 表 2-1 四级计划编制求 序号序号 四级计划四级计划 编制要求编制要求 1 总进度计划 1）需按栋号单独编制，且地库也需单独编制；2）需体现正负零结构、主体结构、竣工验收三大节点完成时间；3）需业主提供的相关手续和甲指分包单位起止时间 2 年进度计划 1）年进度计划作为年度控制计划，在提交年进度计划的同时需根据年进度计划要求编制资源需求计划（资源需求计划应包括人、材、机、法、环五个因素）；2）需体现各分部分项工程起止时间 3 月进度计划65、 1）月进度计划作为项目施工阶段性计划，在提交月进度计划的同时需根据月进度计划要求编制资源需求计划（资源需求计划应包括人、材、机、法、环五个因素）；2）需体现各施工段、各楼层、各分项工程的起止时间 4 周进度计划 1）周进度计划作为项目施工操作计划，在提交周进度计划的同时需根据周进度计划要求编制资源需求计划（资源需求计划应包括人、材、机、法、环五个因素）；2）需体现各工序起止时间 2.2 工期计划调整工期计划调整（1）管理流程 22/426 标题区段（栋号）长项目生产经理三级/二级单位业主方/监理项目经理项目总工程师四级计划调整流程流程编号流程编号MS02.01-L050202工程部主控部门主66、控部门流程名称流程名称开始调整总进度计划12审核3审批4审批YYNNNY调整年进度计划56审核7审批YNNY调整月进度计划89审核10审批YNNY调整周进度计划1112审批N组织实施13Y结束14预警（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 调整总进度计划 当现场工况发生变化，总进度计划不再适用时需对总进度计划进行调整；总进度计划调整不应突破合同工期要求 及时 项目总工程师 2 审核 对调整后总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审核 编完后 1天内 项目经理 3 审批 对调整后总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行67、审批 上报后 2天内 二/三级单位 4 审批 对调整后总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审批 上报后 2天内 业主方、监理 5 调整年进度计划 当现场工况发生变化，年进度计划不再适用时需对年进度计划进及时 项目生产经理 23/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 行调整；年进度计划调整不应突破总进度计划各节点时间要求 6 审核 对调整后年进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审核 编完后 1天内 项目经理 7 审批 对调整后年进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审批 上报后 2天内 二/三级单位 8 调整月进度计划 当现场68、工况发生变化或月进度计划滞后，需在下月进度计划中进行调整，并采取措施进行赶工 及时 项目生产经理 9 审核 对调整后月进度计划的完整性、适宜性、准确性及针对性进行审核 编完后 1天内 项目经理 10 审批 对调整后月进度计划的完整性、适宜性、准确性及针对性进行审批 上报后 1天内 三级单位工程部 11 调整周进度计划 当现场工况发生变化或周进度计划滞后，需在下周进度计划中进行调整，并采取措施进行赶工 及时 区段（栋号）长 12 审批 对调整周进度计划的完整性、适宜性、准确性及针对性进行审批 编完后 1天内 项目生产经理 13 组织实施 按照调整后进度计划的要求组织现场施工 及时 项目经理 1469、 预警 进度计划出现滞后，应及时进行预警管理，调整进度计划，详见本标准第五章 4.1 项目进度预警管理流程（MS02.01-L050401）及时 项目经理 月进度对比分析、工期签证台账、每日情况报告 3 施工准备及开复工准备施工准备及开复工准备 3.1 施工准备施工准备 表 3-1 施工准备 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 编制项目实施计划书 根据项目策划书、项目目标责任书、合同文项目策划书、项目目标责任书件、图纸进行编制 项目组建后 16 天内 项目经理 项目策划书、项目目标责任书 2 场地移交 对水电接驳点、坐标控制点70、水准点、红线范围等进行复核及接收 中标后 3天内 项目总工程师 3 资源配置 对项目主要劳务、物资设备制定进场计划 项目组建后 15 天内 项目经理 24/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 4 编制施工组织设计 根据合同文件、投标文件进行编制 项目组建后 30 天内 项目总工程师 5 编制临建设施方案 根据施工平面布置图和人员配置计划进行编制 项目组建后 7 天内 项目总工程师 3.2 开工管理开工管理（1）管理流程 标题项目总工程师项目各相关部门三级单位业主方项目经理施工准备及开工复工管理流程流程编号流程编号MS0271、.01-L050301工程部主控部门主控部门流程名称流程名称开始现场准备1技术准备2资源准备34组织验收填报开工报告5YN6审批7验收审批8验收审批YYNNN存档10Y组织开展现场施工9Y结束（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 现场准备 按照施工准备计划组织现场道路、临水、临电、生活设施、办公设施、现场布局、现场征拆及安保设施以及施工组织设计、施工方案等组织工作，使全面达到中标后 30天内 项目工程部 25/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文72、件 开工条件 2 技术准备 编制施工组织设计和专项施工方案 中标后 30天内 项目技术部 3 资源准备 组织分包、物资、设备进场 中标后 30天内 项目工程部 4 组织验收 组织项目各部门对施工现场准备工作是否达到开工条件进行内部验收 准备工作完成后 1天内 项目经理 5 填报开工报告 根据施工现场准备工作情况填报项目开工报告 内部验收通过后 1天内 项目总工程师 6 审批 对开工报告填报的完整性、准确性进行审批 开工报告填报后 1天内 项目经理 7 验收审批 组织相关部门对项目开工准备工作是否达到开工条件进行验收 收到项目开工申请后 2 天内 三级单位工程部 8 验收审批 对项目施工现场准备73、工作是否达到开工条件进行验收 二级/三级单位验收通过后 1天内 业主方 9 组织开展现场施工 按照项目开工报告要求组织开展现场施工 及时 项目经理 10 存档 将开工报告进行存档 开工报告审批后 1天内 项目总工程师 对应制对应制度文件度文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司项目履约管理办法 新增 3.3 停工管理停工管理 表 3-2 停工管理 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 提交停工报告 项目遇到停工情况，应在停工前向三级单位工程部提交项目停工（复工）报告 停工前7天内 项74、目工程部 项目停工（复工）报告 2 审批 对停工报告中停工原因的正确性进行审批 收到项目停工报告后2天内 三级单位 3 完成现场安保 做好停工的现场封闭、安保等工 停工报告 项目工程 26/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 工作 作 批准后 1天内 部 4 存档 对项目停工原因、停工部位、停工时段、停工措施的现场管理信息归档及备查 项目停工后1天内 三级单位工程部 3.4 复工管理复工管理 表 3-3 复工管理 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 提交复75、工报告 停工项目在复工前，应向三级单位工程部提交项目停工（复工）报告 复工前7天内 项目工程部 项目停工（复工）报告 2 验收 牵头组织相关部门对复工前的安全、现场施工等复工条件进行验收 收到项目复工报告 2天内 三级单位工程部 3 复工申请 停工项目经三级单位验收合格后，应向业主、监理单位申请复工 三级单位验收合格后3天内 项目工程部 4 存档 停工项目复工后，应将复工的相关资料上报三级单位工程部备案 项目复工后1天内 项目工程部 4 进度控制管理进度控制管理 4.1 进度预警管理进度预警管理 4.1.1 进度预警分级进度预警分级 表 4-1 项目部施工进度延误预警表 序号序号 计划类型计划76、类型 蓝色预警蓝色预警 黄色预警黄色预警 红色预警红色预警 1 总进度计划 10天以内 1130天 30天以上 2 阶段进度计划 7天以内 814天 15天以上 3 月度进度计划 3天以内 46天 7天以上 4 重要节点进度计划 1天 24天 5天以上 注：1）进度预警内容分为总施工进度预警、阶段施工进度预警、月施工进度及重要节点施工进度计划预警；2）进度预警等级根据进度延误情况分为蓝色预警、黄色预警及红色预警三个级别；3）由于业主、监理、设计、外部环境等原因造成的工期延误，项目部在每周监理例会提出；有关专业工程师依据合同约定向业主书面发函说明和提报有关资料；当由于以上原因造成实际进度滞后于合77、同工期节点时，需取得业主书面形式的工期顺延证明，施工过程中专业工程师随时做好资料的收集、分析和整理，依据合同约定的时限和程序向发包人进 27/426 行工期索赔。未经确认的一律算成自身原因造成的工期延误。4.1.2 项目进度预警流程项目进度预警流程（1）管理流程 28/426 标题项目区段（栋号）长项目生产经理项目经理局及二、三级单位项目进度预警管理流程流程编号流程编号MS02.01-L050401项目经理主控部门主控部门流程名称流程名称开始对比分析生产进度情况1编制进度滞后情况报告2上报进度滞后情况报告3分析滞后原因5蓝色预警黄色预警红色预警编制纠偏措施6交底纠偏措施87审批YN落实整改措施78、9检查整改落实情况10结束备案13黄色预警红色预警编制工期纠偏落实报告11N12审核备案14蓝色预警4预警（2）流程说明 29/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 对比分析生产进度情况 对比生产形象进度与月进度计划，分析工期延误情况 每周 项目部生产经理 2 编制进度滞后情况报告 编制进度滞后情况报告，包含项目进度延误详细信息，划分蓝色、黄色及红色预警等级 发现延误情况后 1天内 项目部生产经理 3 上报进度滞后情况报告 黄色及红色预警上报三级单位工程管理部 发现延误情况后 1天内 项目经理 4 预警 黄色预警及红色预79、警在局及二、三级单位的响应，具体详见企业管理标准-工程管理篇第一章6.3-进 度 计 划 管 理 流 程（MS01.02-GC-L010603）发现延误情况后 3天内 局及二、三级单位 项目工期预警管理台账、工期预警项目情况登记表 5 分析滞后原因 蓝色预警由项目经理组织生产经理、总工程师分析工期延误原因 发现延误情况后 1天内 项目经理 6 编制纠偏措施 蓝色预警由生产经理编制工期纠偏措施 发现延误情况后 1天内 项目部生产经理 7 审批 蓝色预警由项目经理审批工期纠偏措施 编制工期纠偏措施后 1 天内 项目经理 8 交底纠偏措施 蓝色预警由生产经理将项目部编制审批的工期纠偏措施对各区段长、80、现场工程师、专业工程师及分包单位交底，责任人签字确认，交底记录文件书面留底；黄色预警由生产经理将三级单位编制的工期纠偏措施对专业工程师、现场工程师、栋号长及分包单位交底，责任人签字确认，交底记录文件书面留底；红色预警由生产经理将二级单位编制的工期纠偏措施对专业工程师、现场工程师、栋号长及分包单位交底，责任人签字确认，交底记录文件书面留底 发现延误情况后 3天内 项目部生产经理 9 落实整改措施 蓝色预警和黄色预警由项目部区段（栋号）长落实工期纠偏整改措施；红色预警由三级单位派人现场协助项目部区段（栋号）长落实工期纠偏整改措施 发现延误情况后 3天内 项目部区段（栋号）长 10 检查整改落实 检81、查工期纠偏落实情况 整改全过 项目部生产 30/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 情况 程 经理 11 编制工期纠偏落实报告 编制工期纠偏落实报告，报告项目经理 整改完成后 1 天内 项目部生产经理 12 审核 对工期纠偏落实报告的完整性、准确性进行审核 编制纠偏落实报告后 1 天内 项目经理 13 备案 黄色预警由三级单位工程部将项目工期预警管理台账及工期预警项目情况登记表备案；红色预警由二级单位工程部及局工程部将项目工期预警台账及工期预警项目情况登记表备案 项目经理上报 1 天内 局及二、三级单位 项目工期预警管理台82、账、工期预警项目情况登记表 14 备案 蓝色预警由项目经理将工期纠偏落实报告备案 纠偏落实报告审核后 1 天内 项目经理 对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司项目履约管理办法 4.2 进度控制措施进度控制措施 项目部建立生产例会制度，生产例会分为项目部周生产例会、项目部月例会，各类会议确定相应的会议程序，形成项目部周生产例会会议纪要和项目部月例会会议纪要，督促问题整改，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施，保证会议决议的执行。项目部要建立现场进度检查制度，包括日检、周检、月检，项目根据日检、周检、月检情况，形成每日情况报83、告表（MS02.01-B050403）与项目经理月度报告（MS02.01-B030501），并及时上报到三级单位工程管理部，形成项目进度完成情况对比分析。4.2.1 每日情况报告管理每日情况报告管理（1）管理流程31/426 标题项目区段（栋号）长项目生产经理项目经理三级单位每日情况报告管理流程流程编号流程编号MS02.01-L050402工程部主控部门主控部门流程名称流程名称开始填写施工日志1检查监督2填写每日情况报告表34审批上报5备案6结束YN（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 填写施工日志 根据当日实际生84、产情况填写施工日志，汇总到生产经理 每日 项目部区段（栋号）长 2 检查监督 检查监督汇总项目部生产情况 每日 项目部生产经理 3 填写每日情况报告表 填写每日情况报告表，每日情况报告表作为项目部每日施工情况记录总日志，报项目经理审批 次日 9 点前 项目生产经理 每日情况报告表 4 审批 对每日情况报告表的完整性、适宜性进行审批 次日 12点前 项目经理 每日情况报告表 5 上报 上报每日情况报告表 次日 12点前 项目部生产经理 每日情况报告表 6 备案 三级单位工程部将每日情况报告表备案 次日 12点前 三级单位工程部 每日情况报告表 对 应 制对 应 制度文件度文件 序号序号 文件编号85、文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司项目履约管理办法 4.2.2 每月情况报告管理每月情况报告管理 32/426 项目部建立项目月例会制度，项目经理每月组织召开，向各项目管理人员通告项目生产进度、生产资源配置计划、质量、物资、商务、安全、文明施工及成本等内容，协调各方工作，督促生产组织及作业活动按计划有序实施。项目部内业技术工程师根据项目部月例会内容形成书面会议纪要，报项目经理审批通过后，由内业技术工程师归档备案。5 现场协调管理现场协调管理 项目部生产经理根据各阶段施工部署和工期节点等要求，统筹规划现场总平面布置图、场内交通布置，对分包单位进行交底，并根据各个不同施86、工阶段的特点和要求，实行动态管理，保证其有效性。项目根据项目管理实施计划书及合同文件要求，编制临水临电布置方案、临建设施方案、垂直运输配置方案，生产经理统筹分配施工现场临水临电、临建设施、垂直运输的使用，每月、周根据生产计划下发使用计划于相关部门和各专业分包单位，并对专业分包单位进行交底，实行动态管理，建立使用台账。项目部对现场公用操作平台、安全防护等公共设施进行统筹管理，项目安全生产监督管理部负负责统一公共设施防护标准，生产经理负责划分责任分区、搭拆与维护等工作。生产经理对以上公共设施资源进行统筹协调，并监督检查实施。6 施工影像管理施工影像管理（1）项目部建立施工影像管理制度，按照 施工影87、像拍摄地点与要点参照表（MS02.01-B050601），确定相关影像责任部门进行拍摄、管理及保存，定期上报、上传或共享项目部的相关影像资料，作为上级机构了解项目进展、掌握项目实体状况的重要渠道。（2）项目部各影像责任部门填写 施工影像日志台账（MS02.01-B050602），记录拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片进行合成，所有影像资料形成归档资料，移交给项目部内业技术工程师，工程竣工后与其他的竣工资料一并交于三级单位档案室归档。7 表单、模板表单、模板 表 7-1 项目工期管理部分表单 序号序号 表单名称表单名称 表单编号表单编号 强制强制/建议使88、用建议使用 1 生产计划与统计月报表 MS02.01-B050101 强制使用 33/426 序号序号 表单名称表单名称 表单编号表单编号 强制强制/建议使用建议使用 2 生产资源配置计划表 MS02.01-B050102 强制使用 3 月进度对比分析表 MS02.01-B050201 强制使用 4 项目工期签证台账 MS02.01-B050202 强制使用 5 项目停工（复工）报告 MS02.01-B050301 强制使用 6 项目工期预警管理台账 MS02.01-B050401 强制使用 7 工期预警项目情况登记表 MS02.01-B050402 强制使用 8 每日情况报告表 MS02.089、1-B050403 强制使用 9 施工影像拍摄地点与要点参照表 MS02.01-B050601 强制使用 10 施工影像日志台账 MS02.01-B050602 强制使用 34/426 第六章第六章 项目商务法务管理项目商务法务管理 1 项目目标责任制管理项目目标责任制管理 1.1 项目目标责任书项目目标责任书（1）管理流程 标题项目商务部项目物资部项目经理三级单位项目相关部门项目目标责任书管理流程流程编号流程编号MS02.01-L060101项目经理主控部门主控部门流程名称流程名称开始接收投标交底1组织拟定管理目标2参与拟定成本效益指标3参与拟定量控指标4参与拟定其他指标5组织签订目标责任书90、7组织签订岗位目标责任书8归档9结束确定管理目标6（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 接收投标交底 接收三级单位对项目部的交底，包括投标策略、不平衡报价、合同关键信息及风险等 中标后 10 天内 项目经理-2 组织拟定管理目标 组织项目人员参与管理目标拟定 1）级项目：施工合同签订（或项目经理-35/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 3 参与拟定成本效益指标 根据二级单位限价，结合项目实际情况，核定合理分包价格，参与拟定成本效益指标 项目91、开工）后 30天内完成 2）级项目：施工合同签订（或项目开工）后 45天内完成 3）级项目：施工合同签订（或项目开工）后 60 天内完成 4）三边项目或特殊情况施工合同签订（或项目开工）后 90 天内完成项目商务部-4 参与拟定量控指标 结合项目实际情况，参与拟定量控指标 项目物资部-5 参与拟定其他指标 根据合同条件和企业管理标准拟定工期、质量、安全、资金管理、科技工作等目标 项目相关部门-6 确定管理目标 三级单位商务部与项目部核定无异议后确定目标责任书中管理目标 三级单位-7 组织签订目标责任书 项目经理与三级单位总经理签订项目目标责任书 三级单位 项目目标责任书 8 组织签订岗位目标责92、任书 将管理目标进行定性定量分解，编制项目岗位责任书，与项目管理人员签订岗位目标责任书 目标责任书签订后 30 天内 项目经理 岗位目标责任书、项目目标成本岗位责任分解表 9 存档 存档并将电子版报至三级单位商务管理部 签订岗位目标责任制后 2 天内 项目商务部-对应制对应制度文件度文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 xx有限公司项目目标责任制管理办法 1.2 预留风险金缴纳及退转返预留风险金缴纳及退转返 1.2.1 缴纳标准缴纳标准 根据项目规模和项目人员岗位按表 1-1 确定缴纳金额；表中其他人员缴纳金额不超过同级项目其他核心骨干人员缴纳标准，具体由二级单93、位自行确定。表 1-1 缴纳标准（单位：万元/人）序号序号 项目规模分级项目规模分级 项目经理项目经理 项目其他班项目其他班子子 部门负责人部门负责人 其他核心骨干其他核心骨干人员人员 其他人员其他人员 1 级 10 5 2.5 1.2-36/426 序号序号 项目规模分级项目规模分级 项目经理项目经理 项目其他班项目其他班子子 部门负责人部门负责人 其他核心骨干其他核心骨干人员人员 其他人员其他人员 2 级 8 4 2 1-3 级 6 3 1.5 0.8-注：1）项目经理及其他班子成员必须缴纳，其余人员是否缴纳由各二级单位制定实施细则确定。表中其他人员缴纳金额不超过同级项目其他核心骨干人员缴94、纳标准，具体由二级单位自行确定；2）同一项目一人多岗的，按岗位应缴纳额取大值进行缴纳；3）同一人在多项目的，按各项目岗位预留金应缴额最大值核定缴纳额，视为在多个项目均按标准已缴纳；4）海外项目、安装项目可由二级单位自行设定缴纳标准。1.2.2 预留风险金的退转返预留风险金的退转返 预留风险金退还应结合项目管理目标完成情况进行，只要达到目标责任书约定的目标效益率即可返还，特殊情况需由当事人提出申请。当事人填写项目部人员预留风险金退返审批表（MS02.01-B060103）或项目部人员预留风险金划转审批表（MS02.01-B060102），三级单位商务管理部组织相关部门审核，报三级单位领导审批，三95、级单位财务资金部按照审批完成的项目部人员预留风险金退返审批表（MS02.01-B060103）或项目部人员预留风险金划转审批表（MS02.01-B060102）负责退返（划转）预留风险金，退返（划转）结果报商务管理部备案。三级单位在收到项目申请后 28 天内处理完毕。1.2.3 特殊情况处理原则特殊情况处理原则 表 1-2 特殊情况处理原则 序号序号 特殊情况特殊情况 处理方式处理方式 备注备注 1 项目部人员在项目预留的风险金尚未具备返还条件，开工 3 个月内即调离该项目部 预留风险金划转至其他项目，当事人不再承担项目盈亏风险 前提：上个节点考核结果实际效益率不低于目标责任书约定的目标效益率96、 2 项目部人员在项目预留的风险金尚未具备返还条件，在该项目部工作时间超过 3 个月调离 1）可全额划转，根据项目考核情况按比例予以兑现奖金；2）若该岗位存在继任者，退回部分由继任者补齐，无继任者，无需补齐；3）项目部对调动人员和继任人员的绩效考核及项目部奖金的兑现可视为同一岗位的不同阶 37/426 序号序号 特殊情况特殊情况 处理方式处理方式 备注备注 段，以双方所在同一岗位的时间长短为权重分别考核及兑现 3 中途解除合同离职的人员 退还预留风险金，当事人不再承担项目盈亏风险与兑现奖罚 1.3 目标效益率调整目标效益率调整（1）管理流程 标题项目商务部项目经理三级单位二级单位目标效益率调整97、流程流程编号流程编号MS02.01-L060102项目商务部主控部门主控部门流程名称流程名称开始目标效益率调整申请12审核3审核4审批YYNNNY实施调整5结束（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 目标效益率调整申请 项目在施工过程中，因非项目部管理原因导致效益率发生较大变化时，提交项目目标效益率调整表报三级单位商务部 主体结构（基础设施项目为主体工程）完成前 项目商务部 项目目标效益率调整表 2 审核 数据复核，签字确认后上报三级单位商务部 收到后一天内 项目经理-3 审核 复核后，报三级单位总经济师、总经理签98、字确认 收到申请后 7 天内 三级单位商务部-4 审批 二级单位商务部复审后报二级单位总经理/董事长审批 收到申请后 7 天内 二级单位-38/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 5 实施调整 按照审批结果实施调整 收到审批结果后 2天内 项目商务部-对应制对应制度文件度文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 xx有限公司项目目标责任制管理办法 1.4 项目兑现项目兑现 1.4.1 项目兑现原则项目兑现原则（1）项目兑现包括节点考核预兑现与最终考核兑现，节点考核预兑现应在最终考核兑现时扣除。（99、2）兑现发放前提：工程款回款不低于与业主签订的合同约定；实际“两金”总额不高于按合同约定计算的“两金”总额正常标准；各考核节点项目现金净流量不低于项目全周期现金流量收支平衡预算对应节点的目标值。（3）节点考核时间间隔最长不得超过九个月，完工节点为必须考核节点。1.4.2 节点考核预兑现节点考核预兑现（1）管理流程 39/426 标题项目经理项目物资部项目商务部三级单位项目工程部节点考核预兑现流程流程编号流程编号MS02.01-L060103项目经理主控部门主控部门流程名称流程名称开始组织兑现考核1盘点项目物资设备2核实形象进度3进行成本效益分析4提交兑现申请56审批发放9结束YN申请发放78审100、批YN（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 组织兑现考核 达到目标责任书中约定考核节点时，组织项目人员提交兑现资料 达到兑现节点前 项目经理-2 盘点项目物资设备 盘点材料设备库存及挂账金额，确认物资设备在考核节点的实际成本 达到约定兑现节点 10天内 项目物资部-3 核实形象进度 根据形象进度核算项目实际产值 项目工程部-4 进行成本效益分析 根据项目实际产值，项目实际成本进行成本效益分析 项目商务部-5 提交兑现申请 提交兑现资料（包括成本分析、项目节点考核申请、申请节点考核承诺书）项目商务部 项目节点考核申101、请表申请节点考核承诺书 6 审批 审核成本效益，对相应考核指标进行确认并出具考核意见报领导审批后反馈至项目部 收到项目申请 30 天内 三级单位 项目节点考核报告 40/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 7 申请发放 根据考核结果上报奖金分配明细表 收到反馈后一周内 项目商务部 项目兑现分配表 8 审批 经三级单位商务部、生产副总、总经济师、总会计师审核，三级单位总经理审批，由三级单位人力资源部计税 收到申请后7 天内审核完毕 三级单位相关领导-9 发放 根据审批的兑现分配表发放兑现 及时发放 三级单位财务资金部-对应制102、对应制度文件度文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 xx有限公司项目目标责任制管理办法 1.4.3 最终考核兑现最终考核兑现（1）管理流程 41/426 标题项目经理项目商务部三级单位二级单位项目物资部最终考核兑现流程流程编号流程编号MS02.01-L060104项目经理主控部门主控部门流程名称流程名称开始组织兑现申请1锁定债权债务2归档资料3组织确定兑现分配方案7 8审批发放9结束分析最终经济效益46审批提交兑现申请5YNYN（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 组织兑现申请 组103、织项目人员准备兑现资料 项目竣工备案完毕 项目经理-2 锁定债权债务 完成对内对外结算，锁定债权债务 总包结算完成时间按照主合同约定；完工后 6 个月内且在总包结算定案前完成对内结算 项目商务部（物资部）-3 归档资料 工程资料和经营资料归档 债权债务锁定后 30天内完成 三级单位-4 分析最终经济效益 进行项目最终成本分析，总结项目管理经验 项目工程结算办理完成后一个月内 项目商务部-42/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 5 提交兑现申请 达到目标责任书中约定的目标管理要求后提出竣工审计申请 符合条件后即上报 项目商104、务部 项目节点考核申请表申请节点考核承诺书 6 审批 三级单位商务部审核通过后提交至二级单位审计部审计；二级单位审计部组织审计，并下发审计报告；三级单位根据审计报告出具最终考核报告（初稿）后报二级单位商务部，经二级单位生产副总、总经济师、总会计师、总经理/董事长审批后形成最终考核报告 三级单位商务部收到项目申请后 1 周内完成初审工作，收到审计报告后 1个月内完成兑现审批 二级单位 最终考核报告 7 组织确定兑现分配方案 根据考核结果上报奖金分配明细表。收到审定兑现金额一周内 项目经理 项目兑现分配表 8 审批 经三级单位商务部、生产副总、总经济师、总会计师审核，三级单位总经理审批，由三级单位105、人力资源部计税 收到分配方案后 7天内审核完毕 三级单位-9 发放 三级单位财务资金部组织资金发放 及时发放 三级单位-对应制对应制度文件度文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 xx有限公司项目目标责任制管理办法 1.4.4 项目兑现计算项目兑现计算 表 1-3 兑现计算方式 序号序号 考核方式考核方式 兑现计算标准兑现计算标准 1 节点考核预兑现 项目节点考核预兑现额=超效益奖励节点预兑现比例-核算期前累计节点考核预兑现额 2 最终考核兑现 最终考核兑现额=基准奖励+超效益奖励-核算期前累计节点考核预兑现额 注：1)节点预兑现比例：过程节点50%，竣工（或完工106、）节点70%；2)超效益奖励详见xx有限公司项目目标责任制管理办法约定；?43/426 3）基准奖励：达到目标责任书约定的目标效益率给予项目团队基准奖励，奖励总额控制在预留风险金的 1.5 倍以内。具体奖励金额由三级单位在目标责任书中明确。1.4.5 对低于目标效益率的项目的处理对低于目标效益率的项目的处理 表 1-4 处罚方式 序号序号 处罚条件处罚条件 处罚方式处罚方式 备注备注 1 未达到目标责任书约定的目标效益率 预留风险金不予退还 2 目标责任书约定的目标效益率的基础上亏损的，亏损金额 300 万元（海外 100 万美元）以下 由二级单位进行处罚，调查结果和处罚决定报局备案 因项目管107、控原因出现亏损，原则上项目经理三年内不得再担任其他项目的项目经理，更不得升职任用 3 目标责任书约定的目标效益率的基础上亏损的，亏损金额 300 万元（海外 100 万美元）以上 由二级单位处罚后，及时提交调查资料及处理方案至局纪委核实，由局纪委定期通报 1.5 表单、模板表单、模板 表 1-5 项目目标责任制管理部分表单 序号序号 表单名称表单名称 表单编号表单编号 强制强制/建议使用建议使用 1 项目部预留风险金缴纳人员明细表 MS02.01-B060101 建议使用 2 项目部人员预留风险金划转审批表 MS02.01-B060102 建议使用 3 项目部人员预留风险金退返审批表 MS02108、.01-B060103 建议使用 4 项目目标效益率调整表 MS02.01-B060104 建议使用 5 项目兑现分配表 MS02.01-B060105 建议使用 表 1-6 项目目标责任制管理部分模板 序号序号 模板名称模板名称 模板编号模板编号 强制强制/建议使用建议使用 1 项目目标责任书 MS02.01-M060101 建议使用 2 岗位目标责任书 MS02.01-M060102 建议使用 3 项目目标成本岗位责任分解表 MS02.01-M060103 建议使用 4 项目节点考核申请 MS02.01-M060104 建议使用 5 申请节点考核承诺书 MS02.01-M060105 建议109、使用 6 项目节点考核报告 MS02.01-M060106 建议使用 7 项目最终考核报告 MS02.01-M060107 建议使用 2 商务策划管理商务策划管理 44/426 项目商务策划管理流程详见企业管理标准-中册“商务管理篇”第 2节内容：流程编号（MS01.02-SW-L020401）。2.1 施工阶段商务策划施工阶段商务策划 商务管理实施计划书的编制内容详见商务管理实施计划书（MS02.01-M060201）。表 2-1 商务管理实施计划书策划要点 序号序号 内容类别内容类别 编制内容编制内容 1 投标价格汇总及合同条款分析 1）投标报价分析：合同谈判及签订中需交底的情况（应结合投110、标策划及合同交底，分析书面未体现但对项目履约非常重要的关键点）。报价时的特殊事宜分析：根据项目实际情况进行分析，包括但不限于亏损子目，确权流程复杂度 2）合同条款分析：提取业主合同中履约条款，提取业主合同中索赔以及反索赔事项，找出风险点 2 分包策划 策划自行施工的分包模式、计价模式、计划进场时间，提前组织招标工作，保障项目的正常运行；策划甲指分包进场配合条件、进退场时间及交叉作业占用资源费用等 3 二次经营策划 分析项目潜在盈利点、亏损点、索赔点等，围绕经济与技术紧密结合展开，通过合同价款的调整与确认、认质认价材料的报批、签证方式等策划，增强盈利能力 4 关系协调策划 根据各岗位工作性质和需111、要，进行分工合作，建立全方位、多层次的关系协调网络 5 总体结算策划 1）总包结算策划：明确结算资料办理、收集及结算编制、报送时间、管理要求，策划主体工程或部分专业工程完工后争取提前办理结算或者分段结算。结算策划内容贯穿于工程施工的全过程 2）分包结算策划：明确结算资料办理、收集及结算编制、报批的时间、管理要求，为分包及时退场及结算做好准备工作 2.2 动态管理动态管理 项目部负责对商务策划实施全程动态管理，当外部条件（环境）等发生变化或需补遗时，及时对原商务策划进行调整，并做好调整记录。重大调整情况及时向三级单位、二级单位汇报。2.3 结算阶段商务策划管理结算阶段商务策划管理 表 2-2 结112、算策划书编制管理表 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 工作文件工作文件 1 策划结算资料的收集 策划结算资料的收集和整理，结算资料收集要求详见本章表 4-1 竣工结算资料清单-2 结算策划要1）工程概况：明确合同总包范围、甲指分包范围、工程 45/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 工作文件工作文件 点 主要特点、施工技术难点等；2）合同条件；3）结算指标、目标及保证措施：成立结算领导小组明确结算主管领导编制工程成本、分析结算重点、制定结算对策（侧重设计变更、量、价变化的策划）、结算分工及各项指标的分解（项目经理组织项目相关人员编制，根据项目的实际情况，分析施工过113、程中未落实的问题，明确责任人，制定结算资料报送时间表、结算完成时间表，三级单位协同项目确定具体的结算目标，确保结算按计划完成）结算策划书（竣工）3 结算时点及工作内容策划 竣工前 6 个月开始策划结算事宜，结算书报出前，必须与所有分包锁定结算值，并签定结算责任状，竣工后 1个月内或按合同约定必须报出结算书结算报出后 6 个月内完成业主结算定案及内部结算工作，全面核实项目发生的实际成本，所有工程成本核实清楚后由相关责任人签字确认报三级单位主管部门备案，所有确认后的工程成本不得随意增加 -4 策划结算分析会 召开结算分析会，确定结算书的报送，落实分供成本的锁定，约定结算完成时间与保底金额，制定结算114、资料报送时间表、结算完成时间表，三级单位协同项目确定具体的结算目标，确保结算按计划完成 -2.4 商务策划交底及调整商务策划交底及调整 商务策划涉及企业机密，参加人员仅限于骨干人员，其策划方案讨论和具体措施制订必须要求骨干人员共同参与，整体商务策划书面资料仅限项目经理和商务经理留存。报上级审批的商务策划书，具体策划金额可模糊化。2.5 签证索赔专项管理签证索赔专项管理 2.5.1 总包签证索赔总包签证索赔（1）管理流程 46/426 标题项目工程部项目技术部三级单位商务部三级单位总经济师项目经理项目商务部项目商务经理项目签证索赔流程流程编号流程编号MS02.01-L060201项目经理主控部门115、主控部门流程名称流程名称开始签证事件发生1提出签证意向与方案2计算工期34审核计算费用5YN6审核7审批YNN报出8Y跟踪催办业主签证审批910是否成功归档11YN提出索赔意向12起草索赔意向通知1314审核15审核16审批YYNNN签署意见17Y修订、发出18计算工期1920审核计算费用21Y编制工期索赔报告22编制费用索赔报告2423审核NN25审核YN26审核YN27审核100万YNN签署意见29Y修订、报出30 100万跟踪催办审查3132是否成功归档36结束Y33继续协商34继续协商不成功成功N不成功成功28审批35继续协商成功上报上级单位37不成功 47/426（2）流程说明 序号116、序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 签证事件发生 收到业主签证指令 适时 项目工程部-2 提出签证意向与方案 由工长牵头，相关建造工程师提出签证单，事实叙述清晰 签证发生后 2天内 项目工程部-3 计算工期 对合同工期与实际工期对比，计算工期节约或者延误天数 提出方案后 3天内 项目工程部-4 审核 审核工期 提出方案后 5天内 项目技术部-5 计算费用 签证收入、成本费用、工期费用计算 提出方案后 5天内 项目商务部-6 审核 对签证费用进行审核 提出方案后10 天内 项目商务经理-7 审批 对签证费用进行审批 提出方案后12 117、天内 项目经理-8 报出 商务部根据意见修订后，经项目经理确认后报出，项目商务部负责牵头跟踪催办签证审批情况 提出方案后14 天内 项目商务部-9 跟踪催办业主签证审批 项目商务部负责牵头跟踪催办签证审批情况 适时 项目商务部-10 是否成功 签证是否确权 适时 项目商务部-11 归档 签证确权后对资料分类归档 适时 项目商务部-12 提出索赔意向 签证不成功，提出索赔意向 签证不成功后 2 天内 项目工程部-13 起草索赔意向通知 商务部起草索赔意向通知 签证不成功后 3 天内 项目商务部-14 审核 审核索赔通知函 签证不成功后 3 天内 项目商务经理-15 审核 审核索赔通知函 签证不成118、功后 5 天内 项目经理-16 审批 索赔通知函的审批 签证不成功后 8 天内 三级单位商务部-17 签署意见 对索赔通知函提供法务意见 签证不成功后 10 天内 三级单位商务部-18 修订、发出 根据上级单位意见进行修改后发出 签证不成功后 12 天内 项目商务部-19 计算工期 对合同工期与实际工期对比，计算工期节约或者延误天数 发出索赔通知函后 2 天内 项目工程部-48/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 20 审核 审核工期 发出索赔通知函后 5 天内 项目技术部-21 计算费用 计算索赔费用 发出索赔通知函后 119、5 天内 项目商务部-22 编制工期索赔报告 根据合同编制工期索赔报告 发出索赔通知函后 7 天内 项目工程部-23 审核 对索赔报告进行审核 编制后 2 天内 项目技术部-24 编制费用索赔报告 编制索赔费用报告 编制后 2 天内 项目商务部-25 审核 对索赔费用报告或者工期索赔报告进行审核 编制后 5 天内 项目商务经理-26 审核 对 100 万以下索赔进行审批，对 100万以上索赔进行审核 编制后 5 天内 项目经理-27 审核 100 万以上索赔进行审核 编制后 7 天内 三级单位商务部-28 审批 100 万以上索赔进行审批 编制后 10 天内 三级单位总经济师-29 签署意见 120、三级单位对索赔报告提出修改意见 编制后 12 天内 三级单位总经济师-30 修订、发出 对索赔报告进行修订，修订后发出 编制后 14 天内 项目商务部-31 跟踪催办审查 对索赔进行跟踪、催办审查 适时 项目商务部-32 是否成功 是否索赔成功 适时 项目商务部-33 继续协商 商务部催办不成由商务经理进行催办 适时 项目商务经理-34 继续协商 商务经理催办不成由项目经理协商 发出索赔 7日内 项目经理-35 继续协商 项目经理协商不成由三级单位帮扶索赔 适时 三级单位总经济师-36 归档 索赔成功后进行分类归档 索赔完成后 1日内 项目商务部-37 上报上级单位 索赔不成功上报二级单位，由121、二级单位判断是否继续进行索赔 适时 三级单位总经济师-对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司项目商务策划管理办法 49/426（3）签证索赔项目部各部门职责分工 表 2-3 签证索赔各部门职责分工 序号序号 职责部门职责部门 职责事项职责事项 1 项目经理 全面统筹签证索赔工作，组织对各项签证索赔工作的立项、分析、实施、确权、收款、兑现工作 2 商务部 参与各项签证索赔收入、成本费用、工期费用计算，与业主核对工程量、造价，进度确权、归档、收款等工作 3 技术工程师 发包方未严格按约定交付设计图纸、技术资料、批复或答复请求；非我122、方原因，发包人指令调整原约定的施工方案、施工工艺、附加工程项目、增减工程量、变更分部分项工程内容、提高工程质量标准等；由于设计变更、设计错误、数据资料错误等造成工程修改、返工、停工、窝工等 4 生产经理或现场工程师 发包人未严格按约定交付施工现场、提供现场与市政交通的通道、接通水电、批复请求、协调现场内各承包方之间的关系等；工程地质情况与发包方提供的地质勘探报告资料不符，需要特殊处理的；非承包人原因，发包方指令调整原约定的施工进度、顺序、暂停施工、提供额外的配合服务等；由于发包方错误指令对工程造成影响等；发包方在验收前使用已完或未完工程，保修期间非承包方造成的质量问题。控制零星用工的数量 5 123、质量、安全工程师 发包方未严格按约定的标准和方式检验验收；合同约定或法律法规规定之外的额外检查 6 物资管理工程师、设备管理工程师 发包方未严格按约定的标准或方式提供设备材料；发包方指定规格品牌的材料设备市场供应不足，或质量性能不符合标准；发包方违反约定，指令调换原约定的材料设备的品种、规格、质量等级、改变供应时间等 7 项目财务 负责事项有：发包方未严格按约定支付工程价款的；非承包方过错而发包方拒绝或迟延返还保函、保修金等 2.5.2 反索赔管理反索赔管理 反索赔是指业主或分供对我方的索赔。（1）管理流程 50/426 标题项目相关部门项目商务部三级单位二级单位项目经理项目商务经理项目反索赔124、管理流程流程编号流程编号MS02.01-L060202项目经理主控部门主控部门流程名称流程名称开始发现反索赔隐患1发现反索赔隐患2发现反索赔隐患3反索赔预警4组织制定反索赔措施56审批实施7跟踪反馈89是否形成反索赔NY收集相关资料11收到反索赔函件10组织召开评审12识别有效性与应对措施13起草回复意见编制应对方案1415评审16审核17审批修订、发出18跟踪处理19总结20归档21结束Y500万YNNNY 500万N 51/426（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 发现反索赔隐患 发现存在反索赔隐患 适时 125、项目部-2 发现反索赔隐患 发现存在反索赔隐患 适时 项目商务部/商务经理-3 发现反索赔隐患 发现存在反索赔隐患 适时 项目经理-4 反索赔预警 项目部管理人员发现反索赔隐患或得到相关信息时，及时预警 发现后 2天内 项目经理-5 组织制定反索赔措施 根据隐患级别，制定应对措施 发现后 5天内 项目经理-6 审批 经三级单位商务部审批 发现后 7天内 三级单位商务部-7 实施 项目经理根据措施组织实施 发现后 7天内 项目经理-8 跟踪反馈 对反索赔进行跟踪反馈 适时 项目经理-9 是否形成反索赔 是否形成反索赔 适时 项目经理-10 收到反索赔函件 各部门收到业主或分供反索赔函件 适时 项126、目各部门-11 收集相关资料 收集各部门提供的反索赔资料 收到后 3天内 项目商务部-12 组织召开评审 项目经理组织召开评审会，邀请二级单位、三级单位合约法务部参与 收到后 5天内 项目经理-13 识别有效性与应对措施 反索赔事件的有效性及应对措施 收到后 7天内 项目经理-14 起草回复意见编制应对方案 起草回复意见编制应对方案 收到后 7天内 项目商务经理-15 评审 项目经理组织项目班子评审 收到后 10天内 项目经理-16 审核 业主索赔 500 万以内经三级单位商务部审核、三级单位总经济师审核、三级单位总经理审批 收到后 12天内 三级单位各部门-17 审批 业主索赔大于 500 127、万需二级单位商务部审核、二级单位总经济师审核、二级单位总经理审批 收到后 14天内 二级单位各部门-18 修订、发出 商务经理根据评审意见修订回复意见，正式发出 收到后 14天内 商务经理-19 跟踪处理 项目经理负责跟踪处理 及时 项目经理-20 总结 对反索赔时间进行分析、总结经验 及时 项目商务-52/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 经理 21 归档 对反索赔资料分类归档 及时 项目商务部-对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司项目商务策划管理办128、法 2.5.3 分包签证索赔分包签证索赔 2.5.3.1 零星用工及零星台班管理表 2-4 零星用工及零星台班管理要求表 序序号号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 1 发生条件 因工程需要增加合同外零星工作，该工作地点不集中、工程量少不便于用计件形式量化，只能按实际发生的人工，机械工作量分别办理人工工日，机械台班 2 管理原则 按照“先审批后使用、谁使用谁签字、谁签字谁负责”的原则，施工工长、生产经理对签证的原因、签证的项目、签证的部位、签证的数量（商务经理配合）及签证的日期负全责 3 管理要求 零星用工及机械台班要求“日清月结”。当日发生的零星用工及机械台班由现场工程师办理签证，生产经理129、商务经理审核，零星工程完成后，经审批后，在当月（期）结算中予以办理（1）管理流程 53/426 标题项目工程部项目生产经理项目商务经理项目经理项目商务部零星用工及零星机械台班的实施、签证流程流程编号流程编号MS02.01-L060203项目经理主控部门主控部门流程名称流程名称开始请示派工12审核3审核4审批实施5填写派工单或机械台班单67审核8审核9审核10审批备案11备案12发送派工单13结束YNNNYYNNNNYYYY（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 请示派工 按照管理原则，由现场工程师向项目经理申请并130、说明用工原因、用工部位、工作内容、工作量等 发生时 1天内 项目工程部 施工指令单 2 审核 对派工申请进行审核 请示后 1天内 项目生产经理 施工指令单 3 审核 对派工申请进行审核 项目商务经理 4 审批 单项零星用工或机械台班对派工申请进行审批 项目经理 5 实施 对审批后的指令单进行施工 审批后 1天内 项目工程部-6 填写派工单或机械台班审批后填写零星派工单或零星机械台班单 实施当日 项目工程部 项目人工、机械台54/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 单 班单 7 审核 对派工或零星台班内容进行审核 实施当日 131、项目生产经理 项目人工、机械台班单 8 审核 对派工或零星台班内容进行审核 实施当日 项目商务部 项目人工、机械台班单 9 审核 对派工或零星台班内容进行审核 实施后 3日内 项目商务经理 项目人工、机械台班单 10 审批 对派工或零星台班内容进行审批 实施后 3日内 项目经理 项目人工、机械台班单 11 备案 全部签完后将签字齐全的确认单其中一联递交给项目商务部，经项目商务部核对后作为结算依据 实施后 3日内 项目商务部 项目人工、机械台班单 12 备案 全部签完后签字齐全的确认单的一联由工程部留存，上述确认单必须为原件，复印件无效 实施后 3日内 项目工程部 项目人工、机械台班单 13 发132、送派工单 将全部签完后签字齐全的确认单一联给施工方确认 实施后 3日内 项目工程部 项目人工、机械台班单 对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司项目商务策划管理办法 2.5.3.2 分包签证索赔管理分包签证索赔管理 表 2-5 分包签证索赔管理要求 序序号号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 1 发生条件 当发生设计变更导致返工或发生合同外其它工作，由现场工程师办理工程变更指令单，生产经理和商务经理审核指令单的事由、工期、质量、工程量，项目经理审批后签发 2 管理要求 项目部应按照分包合同要求履行职责，及时解决施工中问题和矛133、盾、建立分包索赔预警、应对机制，降低或避免索赔风险。严禁将单个签证索赔事项“化整为零”办理多个签证，使超过限额的单个签证索赔逃避三级单位审批（1）管理流程 55/426 标题项目工程部项目生产经理三级单位总经济师三级单位总经理项目经理项目商务部项目商务经理分包合同外签证流程流程编号流程编号MS02.01-L060204项目经理主控部门主控部门流程名称流程名称开始收到合同外指令1编制工作指令23审核4审核5审核6审批发送指令8归档7执行9审核完成工作10审核工程量1112审核13审核14审核15审核16审核17审批备案19备案18YYYNNNNYNNNNNN发送确认单20结束YYY单笔 3万单笔134、5万Y单笔 3万单笔 5万（2）流程说明 56/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 收到合同外指令 工长收到变更或确定合同外工作内容-项目工程部-2 编制工作指令 工长收到变更或确定合同外工作内容后一天内对分包商签发现场零星工程指令，指令单需填写事由、工期要求、质量要求、工程量，指令一式三份，工长、商务、分包各留存一份 收到后一天后 项目工程部 施工指令单 3 审核 1）如确需以点工或台班计算，必须说明工作量情况、工人施工起止时间及人数、机械设备运转时间及数量，否则项目商务经理和项目经理不得予以确认 2）项目部有权按照135、分包合同相关条款（在分包合同中明确分包签证要求）拒绝分包人提出的签证事项 指令申请1 天内 项目生产经理-4 审核 指令申请1 天内 项目商务部-5 审核 指令申请1 天内 项目商务经理-6 审批 项目经理全面审核后签发指令单，审核要求详见本章表 2-5 指令申请1 天内 项目经理-7 归档 接收项目经理签发的指令存档以备签证结算使用 指令申请1 天内 项目商务部-8 发送指令 指令必须经生产经理、商务经理、项目经理审核签字后，发劳务分包并办理签收手续，未经相关人员签字的指令视为无效 指令申请2 天内 项目工程部-9 执行 指令发送后安排施工内容-项目工程部-10 审核完成工作 分包商根据指令136、单完成生产任务后上报签证单 发出指令7 日内 项目工程部 现场收方单、现场签证联系、通知及确认单 11 审核工程量 签证必须在指令单发出后 7 天内对完成的签证事项进行确认 发出指令每 7 日确认 项目工程部-12 审核 对签证内容审核，审核要求详见本章表 2-5 确认后 2天内 项目生产经理-13 审核 确认后 3天内 项目商务部-14 审核 确认后 3天内 项目商务经理-15 审核 每单分包合同外签证索赔金额在 3 万元以内时，由项目经理审批，项目经理审批后将纸质资料、影像等相关资料报三级单位商务部备案 确认后 3天内 项目经理-57/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 137、时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 16 审核 每单分包合同外签证索赔金额在 35万元（不含 5 万元）由三级单位总经济师审批 确认后 5天内 三级单位总经济师-17 审批 每单分包合同外签证索赔金额在 5 万元及以上时，递交三级单位总经理审批 确认后 7天内 三级单位总经理-18 备案 审批完成后归档 项目商务部-19 备案 审批完成后归档 项目工程部-20 发送确认单 发送给分包单位留存 项目工程部-对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司项目商务策划管理办法 2.6 商务策划创效考核兑现商务策划创效考核兑138、现 项目部对拟实施的专项商务策划报三级单位立项备案，三级单位根据项目情况确定策划目标，并指导实施，策划完成后根据考核结果进行兑现。商务策划创效兑现同一事项不得重复发放。项目策划考核审批流程详见企业管理标准-中册“商务管理篇”第 2 节内容：流程编号（MS01.02-SW-L020601）2.6.1 商务策划创效考核适用范围和考核原则商务策划创效考核适用范围和考核原则（1）适用范围：1)根据招标文件、合同、清单、图纸等存在的缺陷或不利于我方条款、事项，通过事先策划寻找“开源点”，并在商务管理实施计划书（MS02.01-M060201）中体现。2)施工/结算过程中新增“开源，节流”单项或多项方案经139、项目商务部测算，降本增效金额超过 20 万元，并经过项目部内部评审，向三级单位提出立项申请（包括通过二次经营策划，业主将不属于我方施工范围内的专业工程合同授予我方施工）。（2）商务策划创效考核原则1)确保工程履约不受影响；2)一事一议，专项考核兑现；3)提前申报立项；58/426 4)内容及数据真实；5)原则上同一事项只进行一次专项奖励，不得重复进行专项奖励。2.6.2 商务策划创效立项审批与考核兑现商务策划创效立项审批与考核兑现 表 2-6 商务策划创效考核管理表 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 工作文件工作文件 1 立项审批 根据项目实际发生，达到项目策划创效考核立项条件后，140、填写商务策划创效立项审批表上报三级单位商务部 商务策划创效立项审批表 2 兑现核定 1）策划效益是指策划增加的净效益，因专项商务策划实施造成的直接或间接成本增加，应在核定策划效益时扣除 2）奖励金额计算方式：策划创效金额*奖金比例，奖金比例上限为 10%，奖励对象为创效团队 商务策划创效考核兑现申请表 3 兑现 经审批的奖励，项目部制定分配方案，填写商务策划创效兑现表报三级单位商务部审核、领导审批，财务资金部根据审批结果发放奖励 商务策划创效兑现表 2.7 表单、模板表单、模板 表 2-7 商务策划部分表单 序号序号 表单名称表单名称 表单编号表单编号 强制强制/建议使用建议使用 1 商务策划141、创效立项审批表 MS02.01-B060201 建议使用 2 商务策划创效考核兑现申请表 MS02.01-B060202 建议使用 3 商务策划创效兑现分配表 MS02.01-B060203 建议使用 4 施工指令单 MS02.01-B060204 建议使用 5 项目人工、机械台班单 MS02.01-B060205 建议使用 6 现场收方单 MS02.01-B060206 建议使用 7 现场签证联系、通知及确认单 MS02.01-B060207 建议使用 8 结算策划书评审表 MS02.01-B060208 建议使用 表 2-8 商务策划部分模板 序号序号 模板名称模板名称 模板编号模板编号 142、强制强制/建议使用建议使用 1 商务管理实施计划书 MS02.01-M060201 建议使用 2 结算策划书 MS02.01-M060202 建议使用 3 成本管理成本管理 3.1 目标成本分解目标成本分解 59/426 表 3-1 目标成本分解表 序号序号 成本归属成本归属 成本控制项成本控制项 控制目标值控制目标值 项目成本责任部门项目成本责任部门 1 实体人工费 合同内结算 结算单价控制在合同单价以内，工程量控制在图纸预算量以内 商务部 2 合同外变更 设计变更、签证办理 技术部、商务部、工程部 3 合同外用工 零星用工/合同外用工的使用控制 项目部、工程部、商务部 4 材料费 钢筋用量143、 满足目标责任中量控指标 技术部、工程部、物资部 5 混凝土用量 混凝土实际用量至少控制在图纸预算量（不扣除钢筋后）以内 物资部、工程部 6 零星材料 控制在目标成本测算金额以内 物资部 7 其它材料 项目自行列项 物资部 8 机械费 垂直运输费 控制在目标成本测算金额以内 技术部、工程部、物资部 9 泵送费 控制在目标成本测算金额以内 技术部、工程部、物资部 10 零星机械费 控制在目标成本测算金额以内 物资部、工程部 11 专业分包 合同内结算 结算单价控制在合同单价以内，工程量控制在图纸预算量以内 商务部 12 合同外变更 设计变更、签证办理 技术部、商务部 13 合同外用工 零星用工/144、合同外用工的使用控制 工程部、商务部 14 措施费 模板使用量（自购）不超过模板方案量 技术部、工程部、物资部 15 木枋使用量（自购）不超过模板方案量 技术部、工程部、物资部 16 安全文明施工 控制在安全文明施工费用总计划内且不低于国家标准 安全部、工程部 17 临时设施费 控制在目标成本测算金额以内 技术部、工程部、综合部 18 检测试验费 控制在目标成本测算金额以内 技术部、工程部 19 水电费 控制在目标成本测算金额以内 工程部、综合部 20 现场经费 办公、差旅费 控制在目标成本测算金额以内 项目部、综合部 21 招待费 控制在目标成本测算金额以内 项目部 22 人员工资 控制在目145、标成本测算金额以内 项目部、综合部 3.2 月度成本归集月度成本归集（1）管理流程 60/426 标题项目商务部项目相关部门项目经理三级单位月度成本归集管理流程流程编号流程编号MS02.01-L060301项目商务部主控部门主控部门流程名称流程名称开始收集、统计1备案6结束提供成本资料2归集对比34审核YN填报商务月度报告5（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 收集、统计 商务部应牵头做好项目人、材、机成本数据的归集、整理工作，统一成本归集时间 每月 25号前 项目商务部-2 提供成本资料 收集所有商务经济类资料146、 每月 25号前 项目商务部-提供现场形象进度情况 项目工程部 提供现场管理费用明细、实际总成本 项目财务 组织现场材料盘点，提供主材计划采购消耗库存分析汇总表、现场盘点表、物资设备结算台账 项目物资部 提供办公用品费用明细 项目综合部 3 归集对比 建立健全成本管理台账；及时对人、材、机成本资料进行收集与归集，保证成本分析的支撑资料完整，数据完整且清晰；对成本消耗量与预算量做对比，进行成本核算 每月 25号前 项目商务部 月度成本归集 61/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 4 审核 审核成本数据，提出建议，对项目成本147、管理情况进行跟踪指导 每月 25号前 项目经理 5 填报商务月度报告 按要求填报项目商务月度报告并提交 每月 5 号前 项目商务经理 项目商务月度报告 6 备案 收集资料备案，并根据成本情况进行跟踪指导 及时 三级单位商务部 对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司工程成本管理办法 2 xx有限公司成本核算及分析指南 3 xx有限公司项目成本费用计算及摊销指南 3.3 季度成本分析季度成本分析（1）管理流程标题项目商务部项目相关部门项目经理三级单位季度成本分析管理流程流程编号流程编号MS02.01-L060302项目商务部主控部148、门主控部门流程名称流程名称开始盘点收集1成本核算2召开经济活动分析会36审批结束5审核YNNY形成分析报告462/426（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 盘点收集 收集所有商务经济类资料 每季度末 项目商务部-提供现场形象进度情况 项目工程部 提供现场管理费用明细，实际总成本 项目财务 组织现场材料盘点，提供主材计划采购消耗库存分析汇总表、现场盘点表、物资设备结算台账 项目物资部 提供办公用品费用明细 项目综合部 2 成本核算 根据月度成本数据以及最新盘点结果，进行收入与实际成本对比分析，掌握项目实际利润率情况149、。对分包成本及主材消耗量进行目标与实际的对比。对于低于目标利润率的项目，按节点成本分析要求编制完整的成本分析。次季度首月 15 号前 项目商务部 季度成本分析 3 召开经济活动分析会 进行经济活动分析，制定纠偏措施。通报当期项目利润情况；商务与财务数据差异对比分析。分析研究成本工作环节存在问题，提出整改明确目标责任人；协调职能部门关联工作，部署下阶段工作内容。经济活动分析会由项目经理组织并汇报，三级单位商务部派人、项目主要人员（含项目财务）参加 核算完成后 3 天内 项目经理 项目成本分析报告、季度成本分析 4 形成分析报告 根据会议内容完善分析报告。分析报告内容一般包括盈亏原因分析、项目成本150、控制考核、商务策划执行情况分析、目标责任书完成情况分析、合同履行监控要素分析等。会后 2 天内 项目商务部 项目成本分析报告、季度成本分析 5 审核 审核成本分析报告，提出建议 形成报告后 2 天内 项目经理 6 审批 三级单位商务部审核成本分析报告，并对项目成本管理情况进行督导，报三级单位总经济师审批 及时 三级单位商务部 对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司工程成本管理办法 2 xx有限公司成本核算及分析指南 3 xx有限公司项目成本费用计算及摊销指南 3.4 节点成本分析节点成本分析 63/426（1）管理流程 标题项151、目商务部项目相关部门项目经理三级单位节度成本分析管理流程流程编号流程编号MS02.01-L060303项目商务部主控部门主控部门流程名称流程名称开始盘点收集1成本核算2形成分析报告46审批结束5审核YNNY召开经济活动分析会3（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 盘点收集 收集所有商务经济类资料 达到节点后 3 天内 项目商务部-提供现场形象进度情况 项目工程部 提供现场管理费用明细，实际总成本 项目财务部 组织现场材料盘点，提供主材计划采购消耗库存分析汇总表、现场盘点表、物资设备结算台账 项目物资部 提供办公费152、用明细 项目综合部 2 成本核算 项目成本核算内容及步骤 1）确定项目当期形象进度 2）确定项目当期、累计实际完成总产值 3）确定项目当期、累计合同总收入 4）分解项目当期、累计预算/目标/实际总成本 5）计算项目当期、累计实际总成本 6）对比项目累计商务、财务成本差异，财务列报利润与商务利润差异 7）对比工程部产值，商务部产值，财收集后 12天内 项目商务部 项目成本分析报告、项目节点成本分析附表 64/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 务营收差异（8）计算项目当期、累计利润 3 召开经济活动分析会，分析内容：预算收入153、/目标/实际成本及成本的差异分析，各成本子项量价节超分析，项目确权分析，项目现金流量分析，项目工期分析（包括固定成本开支分析），项目工期、质量、安全、环保管理不当造成效益流失分析，项目税、费分析，商务与财务数据差异对比分析。制定纠偏措施，落实纠偏责任人，预测项目最终效益情况，商务策划执行情况分析，项目成本分析总结。经济活动分析会由项目经理组织并汇报，三级单位商务部派人、项目主要人员（含项目财务）参加 核算完成后 3 天内 项目经理 项目成本分析报告、项目节点成本分析附表 4 形成分析报告 经济活动分析会后，形成分析报告。会后 2 天内 项目商务部 项目成本分析报告、项目节点成本分析附表 5 审154、核 审核成本分析报告，提出建议 形成报告后 2 天内 项目经理 6 审批 三级单位商务部审核成本分析报告，提出建议，对项目成本管理情况进行督导。报三级单位总经济师审批 及时 三级单位商务部 对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司工程成本管理办法 2 xx有限公司成本核算及分析指南 3 xx有限公司项目成本费用计算及摊销指南 3.5 完工成本盘点完工成本盘点 表 3-2 完工成本盘点内容 序序号号 主责部主责部门门 完成时完成时间间 完成内容完成内容 相关部相关部门门 工作文件工作文件 1 项目商务部 工程完工后三个月内且结算报155、送之前 项目商务部应在项目经理组织相关部门共同协作下，在工程完工后三个月内且结算报送之前，进行项目成本核定，包括劳务、材料、设备租赁、专业分包等。项目成本盘点作为报送业主结算成本的依据，需报三级单位商务部审核，三级单位总经济师审批，二级单位商务部备案 项目物资部、项目财务部、项目工程部 项目完工成本盘点明细表 65/426 3.6 成本锁定成本锁定 表 3-3 成本锁定内容 序序号号 主责部主责部门门 完成时完成时间间 完成内容完成内容 相关部相关部门门 工作文件工作文件 1 项目商务部 总包结算定案前 项目商务部应在项目经理组织相关部门共同协作下，在工程竣工后锁定项目成本，包括劳务、材料、设156、备租赁、专业分包等。项目成本锁定作为二、三级单位审核项目总包合同结算的依据。需报三级单位商务部审核，三级单位总经济师审批，二级单位商务部与局商务部备案 项目物资部、项目财务部、项目工程部 项目成本锁定明细表 3.7 成本复盘成本复盘（1）管理流程 标题项目商务部项目相关部门项目经理三级单位成本复盘管理流程流程编号流程编号MS02.01-L060304项目商务部主控部门主控部门流程名称流程名称开始工程竣工结算定案1收集资料2成本分析35审核6审批结束成本复盘4NNYY（2）流程说明 66/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 157、1 工程竣工结算定案 完成结算定案 结算报送后6 个月内或按业主合同约定 项目商务部-2 收集资料 商务部收集所有商务经济类资料 定案后 1 个月内 项目商务部-财务部提供现场管理费用明细，实际总成本 项目财务部 物资部提供主材计划采购消耗库存分析汇总表、现场盘点表、物资设备结算台账 项目物资部 3 成本分析 根据成本收集成果，对项目发生人工、主材、自购材料、租赁周转材、机械费、专业分包、管理费规费等成本进行分析，完成三算对比（合同收入、目标成本、实际成本）项目商务部 项目成本复盘及指标分析表、项目竣工成本分析附表、项目成本分析报告 4 成本复盘 对项目整体成本核定、分包结算汇总核定、项目预算158、收入核定、项目管理费用核定、项目材料损耗控制核定、项目改进成本控制措施核定，完成项目成本复盘工作。（重大项目编制项目竣工成本分析附表及项目成本分析报告；非重大项目编制项目成本复盘及指标分析表）定案后 2 个月内 项目商务部-5 审核 审核项目成本复盘及指标分析表以及项目成本分析报告，提出建议 项目经理-6 审批 三级单位商务部审核项目成本复盘及指标分析表以及成本分析报告，提出建议，对项目成本管理情况进行督导。报三级单位总经济师审批 定案后 3 个月内 三级单位商务部-对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司工程成本管理办法 2 159、xx有限公司成本核算及分析指南 3 xx有限公司项目成本费用计算及摊销指南 3.8 海外成本数据库海外成本数据库 67/426（1）管理流程 标题项目部相关部门项目商务部三级单位海外成本数据库填报流程流程编号流程编号MS02.01-L060305项目商务部主控部门主控部门流程名称流程名称开始收集分包成本数据1收集其他成本数据2汇总、更新34审核存档5结束YN（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 收集分包成本数据 对项目使用到的劳务成本、专业分包成本数据收集和整理，真实反映出各个项目、不同规模、不同档次、区域差异的160、特点，为市场营销及成本管理工作提供有效的参考 每季度最后一个月25 日前 项目商务部 海外成本数据库 2 收集其他成本数据 对项目使用到的材料成本、机械设备成本数据以及间接费成本的收集和整理 项目物资部、项目财务部 海外成本数据库 3 汇总、更新 汇总收集的数据，每签订一份合同，需将明确下来的主材、设备价格录入成本数据库 项目商务部 海外成本数据库 4 审核 商务经理对已整理的数据审核 项目商务经理 5 存档 项目商务部报送三级单位商务三级单位商 68/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 部存档 务部 对应制对应制度文件度161、文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司工程成本管理办法 3.9 表单、模板表单、模板 表 3-4 成本管理部分模板 序号序号 模板名称模板名称 模板编号模板编号 强制强制/建议使用建议使用 1 月度成本归集 MS02.01-M060301 建议使用 2 项目商务月度报告 MS02.01-M060302 建议使用 3 季度成本分析 MS02.01-M060303 建议使用 4 项目成本分析报告 MS02.01-M060304 建议使用 5 项目节点成本分析附表 MS02.01-M060305 建议使用 6 项目完工成本盘点明细表 MS02.01-M162、060306 建议使用 7 项目成本锁定明细表 MS02.01-M060307 建议使用 8 项目成本复盘及指标分析表 MS02.01-M060308 建议使用 9 项目竣工成本分析附表 MS02.01-M060309 建议使用 10 海外成本数据库 MS02.01-M060310 建议使用 4 结算管理结算管理 4.1 施工图预算管理施工图预算管理（1）管理流程 69/426 标题项目商务部编制小组三级单位施工图预算管理流程流程编号流程编号MS02.01-L060401项目商务部主控部门主控部门流程名称流程名称开始复核、反馈意见79审核10审批报送15NYN收集编制依据3确定编制方法2工程量163、计算4计价5预算书初稿6按意见修改初稿8标准版预算书11Y编制、交底消控表12编制业主版预算书13核对16调整、定案1718审核、审批备案、交底19执行20YN接收预算书14考核21结束组建编制小组，签订责任书1奖金发放22 70/426（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 组建编制小组、签订责任书 组建编制小组，编制小组成员由项目商务部或三级单位算量中心人员组成 项目部收到完整施工图或阶段性完整的施工图签收时间 三级单位商务部 施 工 图预 算 目 标责任书 与项目部签订施工图预算目标责任书 组建后 5 天内 164、2 确定编制方法 根据业主及公司要求确定编制方法 收到完整施工图、阶段性完整的施工图 60天内或合同约定时间内（两者取小值）项目商务部-3 收集编制依据 收集施工图纸、变更资料、合同、补充协议等资料并提供至编制小组 项目商务部-4 工程量计算 按编制依据计算工程量 编制小组-5 计价 按编制依据计价 编制小组-6 预算书初稿 形成施工图预算书初稿，发回项目部复核 编制小组-7 复核、反馈意见 复核初稿，提出整改意见，返回编制小组确认后落实整改 项目商务部-8 按意见修改初稿 按项目部反馈意见修改初稿 编制小组-9 审核 1）审核编制小组的施工图预算书；2）撰写差异对比分析表及报告（按审核部位、165、审核依据、审核问题等），返回编制小组确认后落实整改 三级单位商务部 施工图预算评审表、施工图预算/结算审核 差 异 对比分析表 10 审批 针对经济指标、预算书金额等审批 三级单位总经济师 施工图预算评审表 11 标准版预算书 编制小组按审核意见整理施工图预算书（标准版），要求真实、准确，编制交底资料，内容要求真实、准确 编制小组-12 编制、交底消控表 依据施工图预算书（标准版）编制消控表，发至项目经理、项目工程部、物资部等部门并做好交底工作 收到资料后 7天内 项目商务部 消耗量控制表 13 编制业主版预算书 根据合同情况及实际现状，如业主合同约定报送及核对或总价包干类项目，在标准版基础上166、调整，交底项目部 按合同约定要求 编制小组-71/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 14 接收预算书 接收业主版施工图预算书 编制完成业主版 1 天内 项目商务部-15 报送 按合同或业主要求报送预算书，并做好签收记录 按合同约定时间要求 项目商务部-16 核对 与监理、业主核对预算书 按合同约定时间要求 编制小组-17 调整、定案 核对完后重新调整预算书、定案 按合同约定时间要求 编制小组-18 审核/审批 审核预算书内容及金额 核对完后 5 天内 三级单位商务部-审批预算书定案金额 三级单位总经济师-19 备案、交底167、 交底项目部定稿版预算书，完善相关台账 审批完后 1 天内 编制小组-20 执行 按消耗表，过程落实、监控现场的消耗量，做好计划前置 施工工期内 项目商务部-21 考核 标准版预算书（编制完成）：按考核落实奖罚，内容包括但不限于完成时间、完成质量（缺漏项，量差）等，三级单位总经济师审核，总经理审批 编制审核完成后 30 天内 三级单位商务部 施工图预算 考 核 申请、施工图预算考核报告、施工图预算奖金分配表 业主版预算书（核对完成）：按考核落实奖罚，三级单位总经济师审核，总经理审批 核对定稿后 30天内 22 奖金发放 审批后由三级单位人力资源部计税，三级单位财务资金部根据计税后奖励分配表组织168、资金及时发放，发放比例100%及时 三级单位财务资金部 施工图预算兑现奖金分配表 对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司工程预结算管理办法 4.2 产值确权产值确权（1）管理流程 72/426 标题项目工程部项目商务部项目经理三级单位产值确权管理流程流程编号流程编号MS02.01-L060402项目商务部主控部门主控部门流程名称流程名称开始盘点、确认形象进度14审核工程部收取报表5N计量、计价2填报产值申报表3报送监理、业主5产值核对、确认6取得业主有效确认7编制支付申请表8进度款回收9建立台账并上报10建立台账11对内对外结169、束（2）流程说明 73/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 盘点、确认形象进度 项目工程部盘点本期完成的形象进度，并与监理及发包单位工程师确认 每月20号前/按合同约定 项目工程部-2 计量、计价 根据现场形象进度、合同约定计算本期合同收入，计算内容包括合同内外价款计算、变更及签证索赔、调差的价款计算 每月25号前/按合同约定 项目商务部-3 填报产值申报表 对内：按要求填报产值报表，包括本期实际完成产值及下月计划产值 每月25号前 项目商务部-对外：按业主要求填报产值申报表 每月25号前/按合同约定 4 审核 对当期170、产值进行确认 每月25号前/按合同约定 项目经理-5 工程部收取报表 对内：收集并复核产值报表 按 三 级 单位 工 程 部要求 三级单位工程部-报送监理、业主 对外：报送监理、业主，并做好签收 按各项目业主要求 项目商务部-6 产值核对、确认 与监理、业主及时核对，确认当期产值 按各项目业主要求 项目商务部-7 取得业主有效确认 取得业主的有效确认，及时反馈给项目经理和三级单位商务部、财务资金部 按各项目业主要求 项目商务部-8 编制支付申请表 编制工程款支付申请表，上报业主 按各项目业主要求 项目商务部-9 进度款回收 配合财务资金部收取进度款 按各项目业主要求 项目商务部-10 建立台账171、并上报 建立产值确权及收款台账，及时更新并上报三级单位 每月确权及收款后 项目商务部-11 建立台账 建立产值确权及收款台账，及时更新 每月确权及收款后 三级单位商务部、财务资金部-对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司工程预结算管理办法 4.3 总包结算总包结算 项目商务部负责工程总包结算的全过程管理。项目部为项目竣工结算责任主体，项目经理为结算第一责任人，项目商务经理为直接责任人。4.3.1 总包结算流程总包结算流程 74/426（1）管理流程 标题项目相关部门项目商务部项目经理三级单位总包结算管理流程流程编号流程编号MS172、02.01-L060403项目商务部主控部门主控部门流程名称流程名称开始签订结算责任书2组织编制结算策划书35审核/审批收集结算依据8提供结算相关资料7编制结算书910审批13定案、审批报送监理、业主11核对12考核兑现申请16奖金发放18结束YNYNNY制定、下达结算计划目标1完工总结1514成本复盘编制结算策划书417考核及审批完工成本盘点6 75/426（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 制定、下达结算计划目标 三级单位商务部制定、下达年度结算计划，督导、把控项目部结算工作 年初/按三级单位约定时间 三级173、单位商务部-2 签订结算责任书 三级单位与项目部签订结算责任书，结算责任人需定期向上级商务部汇报结算进展情况，制定下一步措施并实施 竣工前6个月内/按各单位结算计划 三级单位商务部 项目结算责任书 3 组织编制结算策划书 组织项目商务部、技术部、工程部等部门进行策划编制 竣工前六个月开始编制，20天内完成编制 项目经理-4 编制结算策划书 详见本章 2.3 节表 2-2 内容 项目商务部-5 审核/审批 详见企业管理标准-中册“商务管理篇”第 2 节内容：流程编号（MS01.02-SW-L020401）三级单位商务部-6 完工成本盘点 详见本章 3.5 节内容 完工后三个月内且结算报送之前 项174、目商务部-7 提供结算相关资料 详见本节表 4-1 竣工结算资料清单 竣工前六个月内 项目相关部门-8 收集结算依据 详见本节表 4-1 竣工结算资料清单 项目商务部-9 编制结算书 根据结算依据编制竣工结算书，包括但不限于竣工图纸范围内工程造价、设计变更及签证索赔造价、争议等，支撑资料应准确、完整、有效 项目商务部-10 审批 三级单位商务部审核结算书并撰写差异对比分析表及报告（按审核部位、审核依据、审核问题等），返回项目部确认后落实整改。具体审批流程详见企业管理标准-中册“商务管理篇”第4.5.1.1 节内容：结算书报送与审批流程 三级单位总经济师、三级单位总经理、二级单位 总 经 理/董175、事长 施工图预算/结算审核差异对比分析表、总包结算书报送/定案审批表 11 报送监理、业主 向监理、业主递交竣工结算书及完整的结算资料 竣工后 30天内或合同有约定的按约定 项目商务部-76/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 12 核对 负责与业主方进行结算核对，督促业主方及时办理竣工结算。结算核对过程中，双方存在争议的部分应协商解决。对双方没有争议部分先进行审核确认，对有争议部分按合同约定的解决程序办理。必要时，上报三级单位商务部协助办理 结算报送后 6 个月内（合同有约定的按约定）项目商务部-13 定案、审批 针对核176、算后的结算书量、价等进行审核、定案，确保结算额超过责任书约定的保底额；具体审批流程详见企业管理标准-中册“商务管理篇”第4.5.1.1 节内容：结算书报送与审批流程 三级单位总经济师、三级单位总经理、二级单位总经理/董事长 总包结算书报送/定案审批表 定案结算书（或报告）原件移交二级单位/三级单位商务管理部统一保管，建立并完善结算移交台账。同时，二级单位/三级单位商务管理部应提供一份结算资料原件或复印件给财务部，以便财务部门准确进行会计核算 三级单位商务部 14 成本复盘 详见本章第 3.7 节内容 结算定案后 3 个月内 项目商务部-15 完工总结 对项目整体运行的经济情况进行完工总结，交由177、三级单位商务部归档保存 项目商务部-16 考核兑现申请 结算定案完成后，项目部依据责任书指标完成情况，收集相关资料后编制兑现资料，报送三级单位申请考核兑现 结算定案后 项目商务部 项目结算责任书考核申请表 17 考核及审批 详见企业管理标准-中册“商务管理篇”第 4.5.1.2 节内容：结算责任书考核与兑现（MS01.02-SW-L040505）收到申请后 30 天内 二、三级单位商务部 项目结算责任书考核报告、项目结算责任书兑现分配表 18 兑现奖金发放 及时发放兑现奖金 及时 三级单位财务资金部-对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 xx178、有限公司工程预结算管理办法 77/426（3）竣工结算资料清单 表 4-1 竣工结算资料清单 序号序号 竣工结算商竣工结算商务资料务资料 详细内容详细内容 主责部门主责部门 1 前期投标资料 招标文件、招标图纸、答疑、地勘、会议或备忘录、投标书（商务）、技术标、询标问卷等 项目商务部 2 总包合同及补充协议 中标通知书、施工合同、补充协议 项目商务部 3 图纸会审、设计变更 图纸会审、设计变更、技术核定单、业主/监理工程指令单等原件 项目技术部 4 业主往来函件 开工报告、业主代表授权委托书、监理委托合同及总监委托书、场地交接记录、图纸交接书、节点及竣工验收证明等与工期相关的往来函件、通知等 179、项目商务部、项目技术部 5 业主、监理联系单 涉及总包结算相关的工作联系单资料 项目商务部、项目技术部 6 竣工图纸 经监理单位、设计单位、发包人共同确认的加盖竣工图章的完整竣工图纸 项目技术部 7 业主签证 总包签证、补偿的报送及批复资料原件 项目商务部、项目工程部 8 业主认价单 综合单价认价单、材料认价单及相关资料 项目商务部 9 会议纪要 涉及工期、费用补偿、索赔等相关监理例会、业主例会、专题会等 项目技术部、项目商务部 10 施工方案及施工组织设计 经监理单位、发包人确认并作为施工依据的施工专项方案、施工组织设计等 项目技术部 11 当地政府主管部门发布的政策性调价文件、造价信息等 180、当地造价部门发布的人工费、燃油费、机械费调整等建经政府文件及施工当地的网刊价格信息 项目商务部 12 施工期间变化的法规 施工期间变化的税收法规变化、规费缴纳政策变化等规定 项目商务部、项目财务 13 竣工验收及交档资料 分部分项工程验收记录、竣工验收报告、材料进场记录、复试、隐蔽资料等 项目技术部、项目工程部 14 甲供材对帐单 甲供材料的收料对帐单 项目商务部、项目物资部、项目财务 78/426 15 奖励及扣款明细 业主、监理方的奖励扣款明细资料 项目商务部 4.3.2 总包期中结算总包期中结算 项目部应积极开展总包期中结算。停缓建工程，应及时办理期中结算。合同中未约定但有条件进行分段结181、算的项目，项目部应与业主方协商，争取分段办理结算。期中结算的结算策划、责任书签订及考核兑现等流程按各三级单位商务部计划执行。具体要求参照 4.3.1 总包结算的管理要求执行。（1）管理流程 79/426 标题项目相关部门项目商务部项目经理三级单位期中结算流程流程编号流程编号MS02.01-L060404项目商务部主控部门主控部门流程名称流程名称开始组织结算工作1确定结算节点2收集编制依据3提供结算资料4计量、计价5对比阶段成本分析6形成结算书初稿78审核9审核10审批形成结算书11报送监理、业主12核对与定案13存档14NYNNY结束（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求182、 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 组织结算工作 盘点项目是否存在分段、停缓建结算情况，组织期中结算编制工作 按各项目情况 三级单位商务部-80/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 2 确定结算节点 确定结算节点，制定结算计划，要求分工明确、责任到人 报送前 60天 项目经理-3 收集编制依据 详见表 4-1 竣工结算资料清单 按计划节点要求 项目商务部-4 提供结算资料 详见表 4-1 竣工结算资料清单 按计划节点要求 项目相关部门-5 计量、计价 根据结算依据编制竣工结算书，包括但不限于竣工图纸183、范围内工程造价、设计变更及签证索赔造价、争议等，支撑资料应准确、完整、有效 收 集 完整资料后 30天内 项目商务部-6 对比阶段成本分析 项目经理组织项目商务部、物资部、财务部对项目收入及成本进行盘点、核算，大致锁定收入及成本 结算书编制前 项目经理-7 形成结算书初稿 按业主要求形成结算书初稿 计量计价后5天内 项目商务部-8 审核 审核结算书的合理性及完整性 收到后2 天内 项目经理-9 审核 按审核部位、审核依据、审核问题等出具差异对比分析表及报告，返回项目部确认后落实整改 收到后 10天内 三级单位商务部 施工图预算/结算审核差异对比分析表、结算报送/定案审批表 10 审批 针对结算184、书的合理合规性及金额进行审批。报送审批流程详见 企业管理标准-中册“商务管理篇”第 4.5.1.1 节内容：结算书报送与审批流程 三级单位商务部审核后3天内 三级单位总经济师-11 形成结算书 按审核意见修改，定稿 审 批 后 3天 项目商务部-12 报送监理、业主 向监理、业主递交期中结算书及完整的结算资料 形成结算书7天内 项目商务部-13 核对及定案 负责与业主方进行结算核对，督促业主方及时办理竣工结算。结算核对过程中，双方存在争议的部分应协商解决。对双方没有争议部分先进行审核确认，对有争议部分按合同约定的解决程序办理。必要时，上报三级单位商务部协助办理。定案审批流程详见企业管理标准-中185、册“商务管理篇”第 4.5.1.1 节内容：结算书报 送 后 6个月内 项目商务部-81/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 报送与审批流程 14 存档 存档、备案，完善相关台账 定 案 后当天 三级单位商务部-对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司工程预结算管理办法 4.4 分包结算分包结算 4.4.1 分包报量（月结）分包报量（月结）（1）管理流程 82/426 标题分包方项目相关部门项目经理三级单位项目商务部分包报量（月结）流程流程编号流程编号MS0186、2.01-L060405项目商务部主控部门主控部门流程名称流程名称开始分包报量23审核4审核5审核编制结算6签字确认7签字确认89审核、审批复印、存档11存档、入账10编制付款申请单12结束通知分包报量1NYYNNYYN13审核、审批NY完善付款台账16反馈支付情况15支付14（2）流程说明 83/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 通知分包报量 通知分包提供结算报送资料 每月 20 日前 项目商务部-2 分包报量 分包方报量时间点为上月 21日至本月 20 日或要求的时间，必须有分包方签字（分包签字代表人必须取得分包187、单位的授权委托书）或者盖章 每月 20 日前 分包方-3 审核 形象进度、工期、违约转扣费用审核 每月 20 日前 项目工程部-安全文明施工费、违约转扣费用等 项目安全部 质量问题、违约转扣费用 项目质量部 材料盘点核算、违约转扣费用，作为分包报量材料节超审核依据 项目物资部 水电、住宿等费用，按分包单位实际投入情况计取费用 项目综合部 4 审核 依据项目工程部、安全部、质量部、物资部、综合部等部门提供资料审核，如不符合条件，退回各部门整改 项目商务部-5 审核 对于各部门提供资料审核 项目经理-6 编制结算 按照合同约定，核量套价，完成分包结算书编制，一式一份 每月 25 日前 项目商务部 188、分包结算单 7 签字确认 组织项目施工部、安全部、质量部、物资部等签字确认结算书 项目商务部-8 签字确认 签字确认结算书 项目经理-9 审核、审批 三级单位商务部针对分包结算金额进行审核，三级单位生产副总进行审核，三级单位总经济师进行审批 收到后 15 天内 三级单位-10 存档、入账 审批后提交项目财务存档，按要求入账 按财务资金部要求时间 项目财务-11 复印、存档 项目财务主管将审批完成的分包结算金额反馈项目商务部，项目商务部将结算单及资料复印后存档（可保留扫描件）收到审批后 3天内 项目商务部-12 编制付款申请单 依据审批的结算金额，填报 分包付款申请单经项目商务经理和项目经理签字189、确认后报送三级单位 收到审批后 3天内 项目商务部 分包付款 申 请单 13 审核、审批 对月度资金支付金额由三级单 及时 三级单位-84/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 位分管副总、总经济师、总会计师审核，由三级单位总经理审批 总经理 14 支付 在合同约定的支付比例限额内支付，严控防止超付现象发生 按合同约定时间 项目财务-15 反馈支付情况 支付分包工程款后应将实际支付情况反馈给项目部 支付完成后 1天内 项目财务-16 完善付款台账 按财务主管反馈的实际支付情况完善付款台账 支付完成后 2天内 项目商务部-对应190、制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司工程预结算管理办法 4.4.2 分包完工结算分包完工结算 4.4.2.1 分包完工结算（停缓建、完工）分包完工结算（停缓建、完工）（1）管理流程 85/426 标题分包方项目相关部门项目经理三级单位项目商务部分包完工结算（停缓建、完工）管理流程流程编号流程编号MS02.01-L060406项目商务部主控部门主控部门流程名称流程名称开始2验收3验收11审批复印、存档13存档、入账12编制付款申请单14结束NYNYYN15审核、审批YN申请验收1整理并提交结算资料45初审NY核对及编制6确认完工结191、算额7组织会签89审核10审核YNNY确认审批完工结算额12Y完善付款台账18反馈支付情况17支付16 86/426（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 申请验收 分包方因自身或总包方、业主方原因导致未能完成合同约定，停工、退场申请的验收（停缓建）完工后 1 个月内 分包方-分包方完成合同全部工作内容后申请验收（完工）2 验收 验收已完成的施工内容 项目工程部-验收安全文明施工 项目安全部 验收施工质量 项目质量部 材料盘点核算 项目物资部 水电、住宿等核算 项目综合部 3 验收 对于分包工作内容的验收审核 项目192、经理-4 整理并提交结算资料 分包方按合同约定要求提交完工结算书，需签字（代表人为分包单位的授权委托人）或盖章（与合同一致）确认 分包方 分包结算单 5 初审 针对分包方提供的结算书初步审核，如不符合要求返回重新修订 初审后 2 个月内（包含争议解决时间）项目商务部-6 核对及编制 与分包商进行工程量价核对，依据确认的形象进度、分包合同、补充协议、下发的工程变更通知单、会议纪要、工程联系单以及项目部同意调整的其他合同外签证、分包验工计价资料、违约转扣费用等。编制一式两份 项目商务部-争议处理：分包方提交争议申请及佐证资料，项目商务部牵头，组织项目工程部、安全部、质量部、物资部等部门对争议费用初193、审、谈判，按规定上报三级单位商务部、总经济师审核，总经理审批后执行 7 确认完工结算额 分包方针对项目部编制的完工结算额进行确认，签字或盖章 分包方 分包结算单（月/完工）8 组织会签 项目工程部、技术部、物资部、质量部、安全部会签 项目商务部-9 审核 对于各部门提供资料审核 项目经理-10 审核 三级单位商务部针对分包结算、会审会签单等进行审核后报送三级单位生产副总、三级单位总经收到项目结算书报送后三级单位商务部-87/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 济师、三级单位总会计师审核 3个 月 内（单个分包工程完工后6 194、个月内，且在总包结算定案前）11 审批 对分包完工结算金额进行审批 三级单位总经理-12 确认审批完工结算额 针对三级单位审批的结算金额，分包商进行确认 审批完成后1 天内 分包方-存档、入账 审批后一份由项目财务存档，按要求入账。另一份由三级单位商务部存档入账 按财务资金部要求时间 项目财务-13 复印、存档 项目财务将审批完成的分包结算金额反馈项目商务部，项目商务部将结算单及资料复印后存档（可保留扫描件）收到审批后3天内 项目商务部-14 编制付款申请单 依据审批的结算金额，填报分包付款申请单 收到审批后3天内 项目商务部 分包付款申请单 15 审核、审批 资金支付金额审核 收到审批后5天195、内 三级单位总经济师、总会计师-资金支付金额审批 三级单位总经理 16 支付 在合同约定的支付比例限额内支付，严控防止超付现象发生 按合同约定时间 项目财务-17 反馈支付情况 财务资金部在支付分包工程款后应将实际支付情况反馈给项目部 支付完成后1天内 项目财务-18 完善付款台账 按项目财务反馈的实际支付情况完善付款台账 支付完成后2天内 项目商务部-注：对于收点下浮模式的分包必须在业主结算定案后一个月内办理完成分包完工结算。对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司工程预结算管理办法 4.4.2.2 阶段结算阶段结算 为推进项196、目分包结算工作，加快结算进度，及时锁定内部成本，在确保劳务正常履约基础上推行阶段结算，当分包方完成一定阶段工作内容后申请完成结算。结算=阶段结算（一）+阶段结算（二），过程阶段结 88/426 算完成后不再重新结算，除非双方结算过程中有明显结算错误进行修正。具体流程详见本节第 4.4.2.1 条分包完工结算（停缓建、完工）管理流程（MS02.01-L060406）。4.4.2.3 总价包干结算总价包干结算 为加强企业内控管理水平，提高管理效率，规范劳务分供方管理，促进劳务成本逐步降低，在确保劳务正常履约基础上推行劳务总价包干模式。总价包干模式验收、审核、报送、审批、确认、支付、备案等具体流程详197、见本节第 4.4.2.1 条分包完工结算（停缓建、完工）管理流程（MS02.01-L060406）。表 4-2 总价包干模式结算 序号序号 关键活动关键活动 详细内容详细内容 1 结算方式 结算价重计量包干总价变更+签证+合同约定可调费用（若有）扣款 2 重计量包干总价 项目实施劳务总价包干模式：先签订综合单价合同，收到正式图纸后签发给分包方、三级单位商务部，分包方在 30 天内报送重计量预算书，三级单位商务部组建编制小组核算工程量后，将预算书提交至项目部初审，项目部复审重计量预算书，经三级单位总经济师审核、总经理审批后签订包干价补充协议，参见本节分包重计量包干总价管理流程：（MS02.01-198、L060407）3 编制要求 项目商务部依据分包提供的过程变更、签证等，经项目相关部门审核确认后进行计量结算；争议处理方式；1）施工范围存在争议时，由项目部负责核实，并将结果提交项目商务部进行核算；2）施工图纸设计做法与招标清单描述不一致时，由招标主管部门牵头，相关部门配合，报三级单位总经理审批后重新确认价格；3）如遇计算规则争议时，执行合同约定计算规则，合同无约定的，由三级单位商务部协商处理，报三级单位总经理审批后执行；4）总包方调整工期计划、质量标准、安全文明施工创优标准时，由招标主管部门牵头，工程部、商务部配合，确定价格，报三级单位审批后执行；5）重计量预算书审核存在争议时，分包方、项目199、部、三级单位应共同协商解决争议（1）管理流程 89/426 标题分包方项目商务部三级单位分包重计量总价包干管理流程流程编号流程编号MS02.01-L060407项目商务部主控部门主控部门流程名称流程名称开始签收图纸1接收图纸2组织算量4算量并报送3核对5形成预算书初稿78审核9审批预算书定稿10确认6签订补充协议12结束YNNY接收图纸2确认11（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 签收图纸 签收正式施工图纸 收到正式图纸后 2天内 项目商务部-2 接收图纸 分包方接收图纸 分包方-三级单位商务部接收图纸 三级单200、位商务部 3 算量并报送 分包方核算工程量，编制预算书并提交给项目商务部 收到正式图纸后 40天内 分包方-4 组织算量 项目商务经理组织人员算量，人员可由项目商务人员或者三级单位算量中心人员 项目商务部-90/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 5 核对 与分包方核对重计量预算书 收到重计量预算书后 15 天内 项目商务部-6 确认 对重计量预算书金额进行确认 分包方-7 审核 审核重计量预算书的量价，完善各类指标汇总，并报送三级单位总经济师审核 初稿报送后 15 天内 三级单位商务部-8 审批 对重计量预算书金额审批 201、三级单位总经理-9 预算书定稿 审批完成后整理定稿 审批完成后 2 天内 项目商务部-10 确认 对重计量最终审批金额进行确认 分包方-11 签订补充协议 签订总价包干补充协议 及时 三级单位商务部-对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司工程预结算管理办法 4.4.3 分包结算责任目标的签订及考核分包结算责任目标的签订及考核 三级单位商务部与项目部签订结算责任书（分包结算部分），内容应明确相关责任人、责任目标、处罚等，项目部及时依据结算目标与实际完成情况报送考核。具体责任书版本由各单位自行制定。4.5 表单、模板表单、模板 表202、 4-3 结算管理部分表单 序号序号 表单名称表单名称 表单编号表单编号 强制强制/建议使用建议使用 1 施工图预算/结算审核差异对比分析表 MS02.01-B060401 建议使用 2 施工图预算评审表 MS02.01-B060402 强制使用 3 施工图预算考核申请 MS02.01-B060403 建议使用 4 施工图预算兑现奖金分配表 MS02.01-B060404 建议使用 5 消耗量控制表 MS02.01-B060405 建议使用 6 总包结算报送/定案审批表 MS02.01-B060406 强制使用 7 项目结算责任书考核申请表 MS02.01-B060407 建议使用 8 项目结203、算责任书兑现分配表 MS02.01-B060408 建议使用 9 分包付款申请单 MS02.01-B060409 建议使用 表 4-4 结算管理部分模板 91/426 序号序号 模板名称模板名称 模板编号模板编号 强制强制/建议使用建议使用 1 施工图预算目标责任书 MS02.01-M060401 建议使用 2 施工图预算考核报告 MS02.01-M060402 建议使用 3 项目结算责任书 MS02.01-M060403 建议使用 4 项目结算责任书考核报告 MS02.01-M060404 建议使用 5 分包结算单 MS02.01-M060405 建议使用 5 分包招议标管理分包招议标管理 204、5.1 分包招标流程分包招标流程（1）管理流程 标题项目商务部项目工程部项目经理三级单位项目生产经理分包招标流程流程编号流程编号MS02.01-L060501项目商务部主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制分包需求计划12审核完成分包招标及合同签订4分包合同交底5结束3审批YNNY通知分包进场6（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 编制分包需求计划 编制分包需求计划或招标计划表 分包工程开工前 60天 项目商务部 项 目 分包 招 标 计划表 2 审核 对分包需求计划审核 编制后 1天内 项目生产经理-92/4205、26 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 3 审批 签字确认后，上报三级单位 项目经理-4 完成分包招标及合同签订 根据项目上报分包进场计划，完成分包招标及合同签订工作 及时 三级单位 xx 项目xx 工程招标文件 5 分包合同交底 对项目部管理人员进行分包合同交底 签订后 15天内 项目商务部 工 程 分包 合 同 交底书 6 通知分包进场 禁止分包单位未完成分包合同签订，进场施工 及时 项目工程部 分 包 单位 进 场 通知书 对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有206、限公司招标采购管理办法 2 xx有限公司分包招议标实施细则 5.2 分包履约保证金分包履约保证金 5.2.1 履约保证金收取履约保证金收取 5.2.1.1 部门职责部门职责 表 5-1 履约保证金收取部门职责 序号序号 相关部门相关部门 管理要求管理要求 1 招采业务部门 在招标阶段将履约保证金缴纳条款列入招标文件并告知投标单位，选定分包单位后，签订合同前，要求中标单位限期持中标通知书（通知书上明确履约保证金金额及缴纳期限）缴纳履约保证金，招采业务部门在发起合同评审流程时将此凭证作为合同评审附件一并上传 2 财务资金部门 负责收取、退还履约保证金。收取履约保证金时须见中标通知书，款项到公司账户207、后应当开具收款收据，同时将收款收据、银行回单复印件抄送业务部门一份；退还履约保证金时，财务资金部应根据业务部门提供的退还证明、我司原开具的收款收据复印件及分包单位的收款收据，为分包商办理退还手续 3 生产部门 负责监督分包单位履约情况，出现分包单位违反合同约定需扣除相应履约保证金的情况，据实开具履约保证金扣款通知，每月定期抄报项目部进行扣款 5.2.1.2 缴纳要求缴纳要求 93/426 表 5-2 缴纳要求 序号序号 管理要求管理要求 1 履约保证金初次缴纳时只允许缴纳现金或银行履约保函，未按合同约定缴纳履约保证金的，项目不得支付其相关款项，且原则上不得通过以扣缴工程款的方式缴纳 2 在履约208、过程中履约保证金不足初始金额的，原则上要求分包单位以现金方式补缴，经双方协商同意（必须有纸质申请及批复），可采用在当期进度款中扣除的方式补缴 3 对于连续合作的分供单位，若信誉良好且在公司年度分供方评价考核为最佳的，可由生产部门出具书面说明，报总经理审批后，可同意分包单位不缴或少缴履约保证金 5.2.2 履约保证金返还履约保证金返还（1）管理流程 标题分包单位项目工程部项目经理三级单位生产经理项目商务部分包履约保证金返还流程流程编号流程编号MS02.01-L060502项目商务部主控部门主控部门流程名称流程名称开始提出申请12审核3审核Y4审核5审核6审批YYNNNN办理保证金返还7Y结束YN209、（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 提出申请 分包退场后可填写分包履约保证金/保函返还申请表 办理退场手续后 分包单位 分包队伍保证金返还申请表 2 审核 审核分包是否出现安全、质量、项目工程部-94/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 工期等违约行为，给承包企业造成损失与否 提出申请 5天内 3 审核 审核分包是否按合同正常履约，是否拖欠农民工工资 项目商务部-4 审核 审核分包是否出现农民工纠纷、打架斗殴等影响承包企业声誉的行为 下面生210、产经理-5 审核 签字确认后，上报三级单位审批 项目经理-6 审批 对项目上报履约保证金/保函返还申请进行审批 及时 三级单位-7 办理保证金返还 项目商务部办理分包履约保证金/保函返还 及时 项目商务部-对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司招标采购管理办法 2 xx有限公司分包招议标实施细则 5.3 表单、模板表单、模板 表 5-3 分包招议标管理部分表单 序号序号 表单名称表单名称 表单编号表单编号 强制强制/建议使用建议使用 1 项目分包招标计划表 MS02.01-B060501 建议使用 2 工程分包合同交底书 MS211、02.01-B060502 强制使用 3 分包队伍保证金返还申请表 MS02.01-B060503 建议使用 表 5-4 分包招议标管理部分模板 序号序号 模板名称模板名称 模板编号模板编号 强制强制/建议使用建议使用 1 xx 项目 xx 工程招标文件 MS02.01-M060501 建议使用 2 分包单位进场通知书 MS02.01-M060501 建议使用 6 项目法务管理项目法务管理 6.1 项目法务人员管理项目法务人员管理 所有在建项目均设置法务经理岗位，由商务经理兼任；符合条件的项目设置项目法律顾问岗位（见本节表 6-1）。投资项目、基础设施项目法务岗位设置、任职条件、工作职责在项目212、管 95/426 理标准对应业务分册中明确。表 6-1 项目法律顾问岗位设置及任职条件 岗位岗位 岗位设置条件岗位设置条件 任职条件任职条件 项目法律 顾问 满足以下任意条件：1）合同额超 3 亿元；2）合同关系复杂、条件苛刻等风险比较大的项目；3）股份公司资质承接项目 满足以下任意条件：1）具备律师（法律职业）资格或企业法律顾问资格；2）法学类专业毕业，在建筑施工企业工作三年以上，了解工程项目管理基本知识；3）不符合以上条件，确实具有相应工作能力的，暂任为项目法律顾问助理 6.2 项目法务工作内容项目法务工作内容 6.2.1 项目法务工作职责分工及管理要求项目法务工作职责分工及管理要求 96213、/426 表6-2 项目法务工作职责分工及管理要求 序号序号 管理事项管理事项 管理要点管理要点 责任部门责任部门 工作文件工作文件 一、合同商务管理一、合同商务管理 1 承包合同管理 1）开工后15天内，项目经理、商务经理组织开展二级交底，交底侧重总工期及节点工期、工期顺延条款及延误的责任、工程量的确认与工程款的支付时间、竣工验收及结算、有关付款的双方违约条款及索赔程序、合同风险点等；2）取得合同原件（总承包合同、补充协议、洽商纪要等）后，将合同原件及合同扫描件提交三级单位法务部保管，项目部不保留合同原件 商务部 工程项目合同交底书 2 业主资信管理 1）持续跟踪项目合法性手续（土地使用权证214、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证），相关证件及时提交三级单位法务部，直至项目合法性手续齐备 工程部-2）持续跟踪业主商务确权和工程款支付等合作情况，出现异常反馈给三级单位法务部 商务部-3 分包分供商资信审查 1）审查公司（分公司）法人营业执照、公司（分公司）资质证书、安全生产许可证、税务登记证、法人授权委托书、法定代表人身份证件；2）核查正本或副本的原件，核对无异议后，由检验人标注“与原件核对无异，核对人xxx，x年x月x”字样留存；授权书内容应当包括授权范围、期限、是否有转委托权等 工程部-4 工程预付款申请 1）按照合同约定提交程序、时间节点提交预付款申请报告；2）业215、主未在合同约定期限内审批、支付预付款的应及时发函催告，使用范本工程预付款支付催告函 商务部 工程预付款支付催告函 5 商务进度报量 1）按照合同约定提交程序、时间节点提交形象进度报量资料，跟踪业主审批进度；2）文书收发要求按照本表第42项“函件收发管理”执行；3）业主未在合同约定时限完成审批的应及时发函催告，告知其不及时审批的后果；4）产值审批资料应为签字盖章的书面材料 商务部 产值审批材料 6 工程款支付 1）按照合同约定提交程序、时间节点提交支付申请，跟踪业主支付进度；2）文书收发要求按照本表第42项“函件收发管理”执行；商务部 进度款支付催告函 97/426 表6-2 项目法务工作职责分216、工及管理要求 序号序号 管理事项管理事项 管理要点管理要点 责任部门责任部门 工作文件工作文件 3）业主未在合同约定时限完成支付的应及时发函催告，使用范本工程进度款支付催告函；4）业主支付方式应采用合同约定方式或优于合同约定的支付方式 7 索赔管理 1）按照合同约定提交程序、时间节点提交索赔申请，跟踪业主审批进度；2）文书收发要求按照本表第42项“函件收发管理”执行；3）业主未在合同约定时限完成审批的应及时发函催告，告知其不及时审批的后果；4）项目部其他部门配合商务部收集索赔证据材料 商务部-8 签证管理 1）按照合同约定提交程序、时间节点提交签证申请，跟踪业主审批进度；2）文书收发要求按照本217、表第42项“函件收发管理”执行；3）业主未在合同约定时限完成审批的应及时发函催告，告知其不及时审批的后果；4）项目部其他部门配合商务部收集签证证据材料 商务部-9 工程结算书管理 1）按照合同约定提交程序、时间节点提交结算资料，全面配合业主结算对量工作；2）文书收发要求按照本表第42项“函件收发管理”执行；3）业主未在合同约定时限完成结算的应及时发函催告，告知其不及时审批的后果；4）结算后业主未在合同约定时间内支付结算款的应及时发函催告，使用范本工程竣工结算价款支付催告函；优先受偿权即将过期的应及时发函主张权利 商务部 工程竣工结算价款支付催告函 10 分包分供商结算管理 1）结算资料务必收集218、齐全，真实可靠，包括分包任务单、审核单、结算书、对帐单等；2）按照合同约定的流程、时间节点执行，结算结果必须经过分包分供商现场代表及公司确认 商务部/物资部-二、授权管理二、授权管理 11 相对方授权 业主授权 1）原则上相对方授权文件应有公章、法定代表人签字；2）审核被授权人身份、授权事项、授权期限是否符合项目履约需求；3）填报台账 商务部 授权委托书、项目授权台账 监理授权 商务部 分包商授权 1）被授权人发生变更时，要求其使用我方范本重新出具授权文件，授权权限、期限应商务部 98/426 表6-2 项目法务工作职责分工及管理要求 序号序号 管理事项管理事项 管理要点管理要点 责任部门责任219、部门 工作文件工作文件 分供商授权 满足项目履约需求；2）填报台账 物资部 12 我方授权 对接业主监理类 1）必须使用我方授权文件范本，明确被授权人、授权权限、范围、期限；2）优先采取EMS邮寄，邮单明确邮寄内容，归档回单；或其他可固定事实的方式送达；3）如被授权人变更或授权权限变更，及时通知相对方，原则上被授权人应为局系统内员工；4）任何员工不得在无授权的情况下或者超出授权范围、权限、时效签署任何文件、函件等资料；5）填报项目授权台账 商务部 授权委托书、项目授权台账 对接分包单位类 商务部 对分供商类 物资部 其他类 各部门 三、协助纠纷处理三、协助纠纷处理 13 建设工程施工合同纠纷 220、1）协助三级单位处理建设工程施工合同纠纷，提供相应证据；2）提供项目成本测算及预计结算额（分包分供、总包）报三级单位商务部审批后报三级单位法务部 商务部-1）协助三级单位处理建设工程施工合同纠纷，提供相应证据；2）提供项目质量分析（分包分供、总包）报三级单位工程部审批后报三级单位法务部 3）提供工期分析书面资料（分包分供、总包）报三级单位科技部审批后报三级单位法务部 工程部-1）协助三级单位处理建设工程施工合同纠纷，提供相应证据；技术部-14 劳务用工纠纷类 1）协助三级单位处理劳资纠纷，提供相应证据；2）完善住宿人员登记，并明确住宿人员所属单位名称；3）严禁向非我方人员出具任何工作证明；4）221、出具的出入证等证件应注明所属单位；综合办-99/426 表6-2 项目法务工作职责分工及管理要求 序号序号 管理事项管理事项 管理要点管理要点 责任部门责任部门 工作文件工作文件 5）不得向非我方人员出具（含口头）相关承诺 做好实名制登记，实名制登记应明确所属单位 工程部-1）做好现场安全防护措施；2）出现伤亡事故时，应及时妥善处理并固定相应证据 安监部-四、普法宣传与培训管理四、普法宣传与培训管理 15 普法宣传与培训管理 1）按照年度计划在项目部组织开展普法宣传与培训工作；2）留存影像资料和书面材料，建立台账，及时提交三级单位法务部 项目法务人员-五、项目印章管理五、项目印章管理 16 项222、目印章管理 1）专人保管；2）不经审批不得用印，项目印章只作工程资料使用，严禁超出印章授权范围使用；3）如实填报用印台账，不得遗漏 综合办 用印台账 六、技术管理六、技术管理 17 施工组织设计、进度计划 1）按照合同约定提交程序、时间节点提交资料，跟踪业主审批进度，取得业主书面确认资料；2）文书收发要求同上 技术部-18 图纸会审、设计交底等 1）有设计院、合同约定的业主代表、有签字权的监理签字；2）形成书面纪要、交底等文件 技术部-七、工期管理七、工期管理 19 开工管理 1）必须取得书面开工报告；2）业主未出具开工报告的应主动发函确认，使用范本工程开工报告 工程部 工程开工报告 20 施223、工日志管理 施工日志必须完整真实记录项目施工进度、过程施工照片等，重点关注干扰事件影响包括气象台证明、新闻报道、官方通知、文件等 工程部 施工日志 100/426 表6-2 项目法务工作职责分工及管理要求 序号序号 管理事项管理事项 管理要点管理要点 责任部门责任部门 工作文件工作文件 21 工期索赔 1）按照合同约定提交程序、时间节点提交工期索赔申请，跟踪业主审批进度 2）文书收发要求同上；3）业主未在合同约定时限完成支付的应及时发函催告，告知其不及时支付后果；4）项目部其他部门配合收集工期索赔证据材料 工程部-22 停工、复工报告（如出现）1）按照合同约定提交程序、时间节点提交停工函、停工224、损失确认书、复工确认书等相关函件，跟踪业主审批进度；2）文书收发要求同上；3）停工必须有合同依据，不得滥用停工权；4）复工必须与业主就工期、赔偿、复工计划等达成书面协议后方可复工 工程部 停工函、停工损失确认书、复工确认书 八、安全管理八、安全管理 23 安全教育培训 1）包括入场安全教育培训、月度安全教育、三级安全教育、节假日安全教育、岗前培训等，形成安全教育记录表；2）培训内容记录应全面、及时，有参加人员签字且有签到记录 安监部 24 安全技术交底 对施工作业班组的全部作业人员交底，形成安全技术交底表，有交底人、被交底人签字 安监部 安全技术交底汇总表 25 分包分供商安全管理 与劳务分包225、单位、专业分包单位、租赁单位、甲指分包等单位签订的安全生产管理协议，内容须明确各自安全管理责任 安监部 合同台账 26 安全隐患管理 1）安全整改通知单，须有下发时间、下发对象、安全隐患事实情况、安全要求和整改防范措施、整改时间期限、整改对象负责人的签收记录；2）隐患整改责任单位反馈记录，须有整改责任单位签字（盖章）安监部-27 安全设备管理 定期对安全设备定期维修、保养及检测，记录须有相关负责人签字 安监部-101/426 表6-2 项目法务工作职责分工及管理要求 序号序号 管理事项管理事项 管理要点管理要点 责任部门责任部门 工作文件工作文件 28 安全检查 安全检查及复查记录须有相关负责226、人签字 安监部-29 安全事故处理 1）注意以拍照、摄像等方式保存证据；2）安全事故处理过程记录要有相关责任人签字 安监部-九、质量管理九、质量管理 30 质量交底 质量交底记录需项目管理人员签字、相关劳务、专业分包现场代表签字 工程部-31 工程验收管理 分部分项工程、隐蔽工程、中间工程验收及竣工验收记录（复印件）需加盖监理、业主、技术、我方的公章，有相关人签字 工程部-32 质量隐患管理 1）质量整改通知单须有下发时间、下发对象、质量隐患实施、质量要求和整改防范措施、整改时间期限、整改对象负责人的签收记录；2）质量隐患整改责任签字（盖章）的反馈记录须有责任单位合同约定的授权人签字 工程部-227、33 质量检查 质量检查和复查记录须有相关人员签字 工程部-34 质量事故处理 注意以拍照、摄像等方式保存证据，工程质量事故处理报告须有相关责任人签字 工程部-十、材料管理十、材料管理 35 甲供材、设备管理 应形成发包人供应材料设备一览表，应当列明品种、规格、型号、数量、单价、质量等级、提供时间和地点 物资部-36 质量认证书管理 1）包括不限于材料检验、检测报告、产品合格证、产品说明书；2）应保存原件，如是复印件，则与原件核对无异议后，由检验人标注“与原件核对无异，检验人xxx，x年x月x”字样留存 科技部-37 材料单管理 1）包括但不限于收料单、入库单、出库单、领料单；2）专业工长、材228、料员、供货单位负责人、领料人等共同签字；小票、单据内容与主合同一致 物资部-102/426 表6-2 项目法务工作职责分工及管理要求 序号序号 管理事项管理事项 管理要点管理要点 责任部门责任部门 工作文件工作文件 38 设备证明管理 1）收集特种租赁设备生产许可证、产品合格证，出租单位对特种设备安全性能检测合格证明；2）应保存原件，如是复印件，核对无异议后，由检验人标注“与原件核对无异，检验人xxx，x年x月x日”字样留存 物资部/安监部-39 安保防护用品管理 发放时应形成发放记录，由发放人和使用人签字。安监部-十一、其他十一、其他 40 专业技术人员执业资格证书或者操作资格证书 1）包括229、分包工程项目经理、现场工程师、预算员、安全员、质检员、机电管理员、垂直运输机械作业人员、安装拆卸工、爆破作业人员、起重信号工、登高架设作业人员等特种作业人员和大型机械设备操作人员等；2）分包工程相关人员资格证和操作证必须验证证件原件，复印件核对无异后，由检验人标注“与原件核对无异，检验人xxx，x年x月x”字样留存；3）形成证书管理台账 工程部/安监部 证书管理台账 41 发函审核 1）原则上发函应该采用标准文本；2）发函前须经项目法务人员或三级单位法务部审核，未经审核的函件不得发送 各部门 常见的项目法律函件格式 42 函件收发管理 1）统一编号、统一收发文格式，在收发文记录中准确记载收文或230、发文标题，在“收文或发文单位”栏中写全称；2）业主方、监理方、分包/分供商等收发文人员应为合同、函件或会议纪要中明确的收发文授权人员；3）对我方发出的文件，要求收文单位在我方发文本上签字（也可提供文件副本，请求收文人员在副本上签字），并注明收文时间；5）对我方收到的文件，实际收到时间与文件发文时间不一致的，外单位发文人员应在我方收文本上签字注明实际发文时间；各部门-103/426 表6-2 项目法务工作职责分工及管理要求 序号序号 管理事项管理事项 管理要点管理要点 责任部门责任部门 工作文件工作文件 6）拒绝签收，则应通过EMS快递分别邮寄一份至合同中载明的业主收件地址（收件人为其法定代表人231、）、一份至业主现场办公地点（收件人为业主项目授权代表），留存好快递单并在完成送达后3日内登陆中国邮政速递物流官网（网址：http：/），点击“速递查询”查询投递详细信息并打印存档 43 会议纪要 与会人员应当签字，重要会议应当留存录音资料，作为会议纪要的补充 各部门-104/426 6.2.2 档案管理档案管理 项目部各业务部门负责本部门所有过程资料的档案和台账管理，每季度将台账交由项目法务人员汇总报三级单位法务部备案。项目完工后各部门负责本部门所有档案、台账的移交工作。6.3 表单、模板表单、模板 表 6-3 项目法务管理部分表单 序号序号 表单名称表单名称 表单编号表单编号 强制强制/建议232、使用建议使用 1 项目授权台账 MS02.01-B060601 强制使用 表 6-4 项目法务管理部分模板 序号序号 模板名称模板名称 模板编号模板编号 强制强制/建议使用建议使用 1 工程项目合同交底书 MS02.01-M060601 建议使用 2 常见的项目法律函件格式 MS02.01-M060602 强制使用 7 7.1 商务资料管理商务资料管理 商务资料分类、归档管理商务资料分类、归档管理 原件持有部门应及时将复印件发给相关部门，并在复印件上注明原件所在处并签字。项目商务部有责任向有关部门催要相关资料；项目部应指定专人负责工程造价资料的收集、整理、管理工作。要求资料整齐，禁止散页、随意233、摆放，禁止拆页外借。施工期间，人员调离时要列出资料清单及目录，并有交接记录。对遗失、损毁重大经济资料的人员要追究责任。资料归档要求详见办公室xx有限公司档案管理规定。表 7-1 商务资料分类、归档办理管理要求 序号序号 资料分类资料分类 时间要求时间要求 管理要求管理要求 备注备注 项目商务部项目商务部 项目经理项目经理 1 项目施工过程中需上报上级单位备案项目商务实施计划书 施工实施计划书完成后 30天内 负责编制完成，及时上报上级单位审核后备案 负责审核工作-2 工料分析及消耗量控制表 施工图预算完成后 负责编制后，下发至项目经理、项目物资部及项目生产部门 接收商务部下发的资料并监督执行-234、3 月度商务每月 30负责完成编制及更新负责审核工作 具体时间 105/426 序号序号 资料分类资料分类 时间要求时间要求 管理要求管理要求 备注备注 项目商务部项目商务部 项目经理项目经理 的资料 台账 日前上报 后，上报上级单位备案 二三级单位自行约定 4 月度成本报表 每月 30日前上报 负责完成编制及更新后，上报上级单位备案 负责审核工作 具体时间二三级单位自行约定 5 分包/专业分包过程结算 每月底 25号前 负责完成编制，上报上级单位审核、备案 负责审核工作 具体时间二三级单位自行约定 6 月度成本归集 每月底 25号前 负责资料收集、编制后，上报上级单位审核后备案 负责审核工作235、-7 成本分析 每季度末/节点完成 负责资料收集、编制后，上报上级单位审核后备案 负责审核工作-8 目标责任过程兑现资料 达到兑现节点后及时 负责资料收集、编制后，上报上级单位审核后备案 负责审核工作-9 分包/专业分包最终结算 单个分包工程完工后 6 个月内且在总包结算定案前 负责完成分供总结算的办理，上报上级单位审核、备案 负责审核工作-10 结算策划书 项目竣工前 6 个月 负责完成编制，上报上级单位审核、备案 负责审核工作-11 主合同类 主合同签订后一个月内 负责收集整理、交底、在项目完工后完成相关归档移交工作 负责合同交底及项目部各个部门责任分解、监督执行及审核工作-12 项目完工236、需上报上级单位备案的资料 目标责任书 责任书签订后 负责归档，项目完工后完成相关移交工作 负责监督工作-13 图纸类 收到图纸后及时 负责收集整理、项目完工后完成相关归档移交工作 负责审核工作-14 授权类 公司授权资料下放后 负责收集整理、项目完工后完成相关归档移交工作 负责审核工作-15 施工图预施工图预负责收集整理，在项负责审核工作-106/426 序号序号 资料分类资料分类 时间要求时间要求 管理要求管理要求 备注备注 项目商务部项目商务部 项目经理项目经理 算 算编制完成后 目完工后完成相关归档移交工作 16 分包合同类 合同签订后 负责收集整理、交底、在项目完工后完成相关归档移交工237、作 负责合同交底及项目部各个部门责任分解、监督执行及审核工作-17 函件类 编制完成后/返回函件后 负责收集整理、报送监理、业主，项目完工后完成相关归档移交工作 负责审核工作 包含签证变更资料 18 项目竣工结算类资料 项目竣工后 6 个月内 负责完成项目竣工总结算的办理，并上报上级单位审核、备案 负责审核工作-19 成本复盘及总结 项目总包结算定案后 3 个月 负责收集资料、编制完成后，并上报上级单位审核、备案 负责审核工作-7.2 工程商务资料的编号要求工程商务资料的编号要求 参照 CSCEC4-XXGS（二级单位编号）-XX（三级单位编号）XXXM（项目名称编号）-XXXX（资料名称编号238、）-00X（顺序编号），具体详见下表：表 7-2 商务资料编号要求 序序号号 名称编码名称编码 名称简称名称简称 备注备注 1 01GS 一公司 二级单位编号 2 03GS 三公司 二级单位编号 3 04GS 建设发展公司 二级单位编号 4 05GS 五公司 二级单位编号 5 06GS 六公司 二级单位编号 6 AZGS 安装公司 二级单位编号 7 HNGS 华南公司 二级单位编号 8 TMGS 土木公司 二级单位编号 9 SZGS 深圳总承包公司 二级单位编号 10 GTGS 贵州投资公司 二级单位编号 11 GJGS 局国际公司 二级单位编号 107/426 序序号号 名称编码名称编码 名239、称简称名称简称 备注备注 12 TZGS 局投资公司 二级单位编号 13 JSJY 局设计院 二级单位编号 14 DCGS 局地产公司 二级单位编号 15 JKYY 局科研院 二级单位编号 16 WYGS 局物业公司 二级单位编号 17 SSGS 深圳实业 二级单位编号 18 GZHSTLNZXM 示例：广州分公司黄沙铁路南站项目 示例：三级单位+项目编号（具体项目名称按主合同编号执行）19 GCLXH 示例：工程联系函 具体资料名称编号项目部自行约定 注：三级单位编号建议为两个字母简称；资料名称编号为资料简写，建议不超过?8 个字母，顺序编号定义为?001999 编号。以下为xx一公司广州分240、公司黄沙铁路南站项目工程进度款报送资料（第一期）示例：CSCEC4-01GS-GZHSTLNZXM-JDKBS-001。7.3 其他商务资料办理流程其他商务资料办理流程 表 7-3 商务资料（其他类）办理流程 序号序号 资料名称资料名称 编制发起部门编制发起部门 审核部门审核部门 1 竣工验收备案资料（商务类）项目商务部 项目经理 2 致造价站的咨询函、文件类资料 项目商务部 项目经理 3 办理与项目有关的预结算、签证变更人员的授权委托书 项目商务部 项目经理 注：项目商务部门需配合办理施工许可证等报建资料、预售、退墙改基金、散装水泥费用等出具的商务类资料等；以上资料需上报三级单位审批、备案。241、7.4 国家、地方造价规定的文件管理国家、地方造价规定的文件管理 项目商务部应及时搜集造价部门发布的有关造价文件等，组织学习，并上报三级单位商务部备案。7.5 商务数据录入商务数据录入 项目商务部应按三级单位要求完成信息化平台上商务数据录入。7.6 表单、模板表单、模板 表 7-4 商务资料部分表单 序号序号 表单名称表单名称 表单编号表单编号 强制强制/建议使用建议使用 1 商务资料通用目录及样板 MS02.01-B060701 建议使用 108/426 序号序号 表单名称表单名称 表单编号表单编号 强制强制/建议使用建议使用 2 图纸会审记录样板 MS02.01-B060702 建议使用 242、3 收发文台账 MS02.01-B060703 建议使用 4 工程进度款台账 MS02.01-B060704 建议使用 5 成本管理台账 MS02.01-B060705 建议使用 6 签证索赔台账 MS02.01-B060706 建议使用 7 分包结算台账 MS02.01-B060707 建议使用 109/426 第七章第七章 项目财务资金管理项目财务资金管理 1 项目全周期现金流预算项目全周期现金流预算 1.1 职责分工职责分工（1）财务资金部门为项目全周期现金流预算的主管部门。局财务资金部负责研究制定全局全周期现金流预算管理办法，指导、督促局二级单位开展项目全周期现金流预算管理相关工作。二243、级单位财务资金部门负责指导、督促各三级单位项目全周期现金流预算管理工作，监督指导项目资金收支管理，对项目全周期现金流预算实施备案管理。三级单位财务资金部门是项目全周期现金流预算的执行部门，负责组织测算分公司核心区域“资金收支平衡线”，牵头组织项目全周期现金流预算方案的编制审批，完成对项目资金成本的计息，并按季开展预算目标考核工作。（2）工程管理部门、商务管理部门、投资部门为项目全周期现金流预算的协管部门。局工程管理部、商务管理部、投资管理部负责指导、督促局二级单位开展项目全周期现金流预算协管相关工作。二级单位工程管理部门、商务管理部门、投资管理部门负责指导、督促各三级单位项目全周期现金流预算管244、理工作。三级单位商务管理部门结合分公司的管理水平测算分公司的“平均二、三次经营利润率”；工程管理部门、商务管理部门、物资管理部门负责指导、督导项目人员填报业务数据，审核项目填报的业务数据准确性等，配合完成项目全周期现金流预算考核工作。（3）项目部（包括总承包项目部、房地产项目或公司、建设类投资项目或公司）是项目全周期现金流预算的执行机构，项目经理是项目全周期现金流预算编制与执行的第一责任人。根据职责分工开展各项预算具体工作，包括预算编制、预算审核、预算执行、预算控制、预算分析与滚动预测等，定期上报项目全周期现金流预算执行情况报告。1.2 房建和基础设施项目预算编制房建和基础设施项目预算编制 表245、 1-1 房建和基础设施项目全周期现金流编制 序号序号 管理活动管理活动 具体内容具体内容 1 预算编制项目平均利润率 是项目一次经营利润率与分公司统一要求的“平均二、三次经营利润率”之和 2 预算编制套入“资金收支平衡线”测算方法是根据各单位成本管理经验数据、资源状况及市场环境因素，以现金进行收付情况下保证正常生产经营，匡算 110/426 序号序号 管理活动管理活动 具体内容具体内容 各单位各分项成本占总成本的平均比重，各分项成本在施工过程中的平均付款比例，据以测算平均付现成本率，项目付现成本率=（各成本占总成本比重 各成本平均付现成本率）；项目资金收支平衡线=项目付现成本率（1项目平均利246、润率）/（1项目超报量控制比率）。“资金收支平衡线”每年测算一次，同年度综合预算一并上报局二级单位财务资金部门备案 3 资金收支平衡线的应用 1）资金收支平衡线是投标经营决策时的重要参考依据 当公司资金链条较为紧张时，承接工程时应多选择高于资金收支平衡线及盈利空间较大的项目。反之，公司现金流较为充裕时，则可以适当运作一些投资回报高的投资或类投资项目，合理应用资金杠杆带来更大的收益 2）资金收支平衡线是对项目进行目标策划考核的基准 新承接的项目合同收款比例低于公司资金收支平衡线，或者一次经营利润率为亏损的项目，原则上不得承接，经公司批准承接的，公司要给予相应的借款投入。反之，在公司资金收支平衡线247、以上的项目，必须实现自我收支平衡，并确保完成分公司下达的存量指标 3）资金收支平衡线是确定项目借款额度的红线 项目最高借款金额=合同额（项目资金收支平衡线-合同收款比率）4 中标测算 1）中标测算指在项目中标后，项目管理人员根据投标阶段的招标文件中有关规定的投标测算或已经签订的主合同条款编制的项目全周期现金流预算 2）项目工程管理部门负责编制项目建设周期内月度施工进度计划（项目形象进度）、月度劳务用工需求计划、物资机械设备需求计划；项目物资管理部门根据物资机械设备需求计划编制月度物资采购和设备进出场计划，并根据拟定的单价和付款方案编制月度物资、设备、水电费款项支付计划；项目商务管理部门负责测算248、项目成本要素比重、平均付现成本率，负责编制项目建设周期内预计业主确权金额、预计收款金额；依据施工进度计划测算分包工程量，编制分包单位工程款和预付款支付计划；项目财务资金部门根据项目经理部人员配置和工期计划，按照所在单位项目间接费用开支标准的有关规定，编制项目月度工资和管理费用开支计划；根据当地税务部门的法规，结合产值完成计划和收款情况编制月度税费支出计划；根据主合同条款、各项分包、材料等采购合同的计划支付条款，汇总完成项目资金收支计划，并根据由此形成的项目资金余缺情况编制项目资金筹集预算，最终形成项目全口径与现金口径的全周期现金流预算 3）中标测算一经上报审批不得更改，作为目标策划的比对与项目249、竣工审计的依据。表单主要包括：项目基本信息、工程形象进度、项目施工成本计划、项目收款预测、项目成本付款预测（专业分包、劳务、材料、机械、其他直接费、项目 111/426 序号序号 管理活动管理活动 具体内容具体内容 经费）、项目税金、其他收付款预测、资金筹集、项目现金流预测（全口径、现金口径）5 目标测算 1）目标策划指为达到项目资金管理目标（一般体现在项目管理责任状中），项目管理人员根据项目主合同以及项目过程中签证变更与成本压降计划编制的项目全周期现金流预算 2）项目工程管理部门负责编制项目建设周期内月度施工进度计划（项目形象进度）、月度劳务用工需求计划、物资机械设备需求计划；项目物资管理部250、门根据物资机械设备需求计划编制月度物资采购和设备进出场计划，并根据拟定的单价和付款方案编制月度物资、设备、水电费款项支付计划；项目商务管理部门负责测算项目成本要素比重、平均付现成本率、超报量预算，负责编制项目建设周期内预计业主确权金额、预计收款金额；依据施工进度计划测算分包工程量，编制分包单位工程款和预付款支付计划；项目财务资金部门根据项目经理部人员配置和工期计划，按照所在单位项目间接费用开支标准的有关规定，编制项目月度工资和管理费用开支计划；根据当地务部门的法规，结合产值完成计划和收款情况编制月度税费支出计划；根据主合同条款、各项分包、材料等采购合同的计划支付条款，汇总完成项目资金收支计划，251、并根据由此形成的项目资金余缺情况编制项目资金筹集预算，最终形成项目全周期现金流预算与项目的资金平衡线预算 3）目标策划将作为分公司对项目进行考核评价的重要依据，原则上各项财务指标应当优于中标测算。项目实施过程中如客观条件发生重大变化应及时调整目标策划，但未经上级机关批准不得随意变更。表单主要包括：项目基本信息、工程形象进度、项目施工成本计划、项目收支预测、项目税金、项目现金流策划、项目策划平衡线 6 特殊事项处理 当项目受客观条件制约导致施工合同尚未签订或施工图纸不全时，项目全周期现金流预算按以下原则来编制：1）暂未签订施工合同的，按照招标文件或与业主过程商谈的条款进行编制，待主合同正式签订后252、对项目全周期现金流预算进行修正 2）暂如无招标图纸的，按照类似项目的指标编制，在图纸下发后 1 个月内对项目全周期现金流预算进行修正 3）暂无完整施工图纸的，按照招标图纸进行编制，在施工图纸下发后 1 个月内对项目全周期现金流预算进行修正 4）分阶段出图纸的，则进行分阶段编制及及时调整 7 预算调整 当项目在客观条件发生变化时，对后期的资金收支及结余目标进行的重新测算与研判。项目全周期现金流预算调整的客观条件主要如下：1）承包范围发生重大变更 2）分包、材料市场价格超过 10%3）非我方原因工期变动大于 30 天 112/426 序号序号 管理活动管理活动 具体内容具体内容 4）其它不可抗力事253、件 8 滚动预测 1）滚动预测指以目标策划为依据，根据管理要求按季度（月度）以累计实际数据为基础，结合项目后续预计生产计划，对后期数据进行滚动测算编制的项目全周期现金流预算。为确保项目前期已实现的资金结余成果不受影响，滚动预测时仍可采用原方案测算的资金结余目标 2）滚动预测编制内容和方法与中标测算一致。滚动预测的季度现金流预算将作为编制月度资金计划的依据，项目年度预算的汇总数据将作为上级机关编制年度综合预算的基础。表单主要包括：项目基本信息、工程形象进度、项目施工成本计划、项目收款预测、项目成本付款预测（专业分包、劳务、材料、机械、其他直接费、项目经费）、项目税金、其他收付款预测、资金筹集、项254、目现金流预测（全口径、现金口径）9 编制周期 对于房建和基础设施项目，在项目中标后 1 个月内完成中标测算的编制和上报；目标策划需在项目施工合同签订（或项目开工）后 50 天内完成，大型项目、复杂项目或特殊情况可适当延长，但原则上不得超过 90 天；滚动预测以季度为周期按月进行编制 10 预算审批 各单位预算编制完成后，项目经理应于 3 个工作日内组织项目部人员对项全周期现金流进行初审，审核通过后报分公司，分公司应于 7 个工作日内完成审批，审批至少经过工程管理部、商务管理部、财务资金部、生产副总、总经济师、总会计师、总经理。并于审批后 3 个工作日内报局二级单位财务资金部备案 1.3 预算执255、行与调整预算执行与调整（1）预算执行中要以目标策划为指导，依据项目实际情况按季进行滚动预测，过程中对预算执行情况进行总结。（2）房建及基础设施的在建阶段项目全周期现金流预算方案必须以调整日上一月份的实际累计数据为基础对后期数据进行滚动测算。完工阶段项目全周期现金流预算方案必须以调整日上一月份的实际累计数据为基础对后期数据进行滚动测算。（3）房建及基础设施的完工阶段项目全周期现金流预算调整方案原则上必须在进入完工状态后一个月内完成。在编制调整方案时，如商务结算责任状已完成，则后期收款及结余目标以商务结算责任状数据测算；如商务结算责任状尚未完成，则后期收款及结余目标以财务资金部门测算的锁定成本及预256、期利润率测算。（4）目标策划经审批后不得随意调整，如项目所处的客观条件发生重大变113/426 化时，需对后期的资金收支及结余目标进行重新的测算和研判，经审批单位重新审批通过后方可调整，并作为调整后执行的依据。1.4 其它考虑事项其它考虑事项(1)全周期现金流预算内的借款参照xx有限公司资金管理办法 执行，预算外的借款投入按预算内借款两倍利率计取项目利息；项目在项目全周期现金流预算编制完成之前需公司（分公司）投入资金的，从资金投入的实际时间按预算内借款两倍利率计取项目利息，直至项目全周期现金流预算编制完成且借款申请报公司（分公司）审批完成或资金归还时止。所有资金占用利息均按期计入项目成本。(2257、)分公司单个项目全周期现金流预算测算借款额度?500（不含）万元以内，所有项目借款总额在分公司申报的信贷额度内，分公司自行平衡、班子会审批，所有项目借款总额超分公司申报的信贷额度的，须汇总借款明细表上报局二级单位进行审批。(3)全周期现金流预算方案中测算借款最高额度在?500（不含）万元以内的，须附报相关审批事项的分公司领导班子会议纪要。全周期现金流预算方案中预测借款最高额度在?500（含）-1000（不含）万元以内的，须经公司财务资金部组织相关部门评审后上报公司董事会审议，通过后方可执行。全周期现金流预算方案中预测借款最高额度在?1000（含）万元以上的，须上报局总部审批，其中?3000（不258、含）万以下的由局财务资金部组织相关部门评审后报董事长审批，3000（含）万元以上的由局财务资金部组织相关部门评审后报董事会审批，通过后方可执行。?（4）全周期现金流预算调整方案根据调增借款额度确定审批程序。调整方案中的累计借款额度较原方案调增在 200（不含）万元以内的，分公司班子会审批后报公司财务资金部备案；调整方案中累计借款额度较原方案调增在 200（含）-500（不含）万元以内的，须先经分公司领导班子集体审议，经公司财务资金部组织相关部门评审后再上报公司董事会审批，通过后方可执行；调整方案中累计借款额度较原方案调增在500 万元以上的，须先经分公司领导班子集体审核、公司董事会审议后由局总259、部审批，其中累计调增 1000（不含）万元以内的由局财务资金部组织相关部门评审后再上报局董事长审批，累计调增 1000（含）万元以上的由局财务资金部组织相关部门评审后再上报局董事会审批，通过后方可执行。1.5 预算考核预算考核 114/426 为鼓励积极回收工程款，合理使用项目资金，分公司应对项目全周期现金流预算的实施情况实行目标考核管理，对项目主要责任人员给予奖励或处罚，并根据考核情况计算存量利息与罚息计入项目成本，与目标责任兑现挂钩。（1）目标考核的主要责任人员包括项目经理、项目商务人员、项目财务人员及其他相关人员。具体考核工作由分公司财务资金部负责组织，于每季度结束后 20 日内完成。考260、核申请由项目经理部发起，经项目部、分公司、公司财务资金部逐级审核，最终由公司总会计师审批后执行。（2）考核基数=实际日均资金结余目标日均资金结余按合同应付未付债务其他调整因素。其他调整因素主要包括经分公司核定，不属于项目考核范围内或对考核结果有较大影响的因素，原则上其他调整因素仅允许用于考核基数的调减，不允许进行调增。项目现金流余额列报必须真实，分公司机关不可通过收支调控等手段调整项目间的资金存量。（3）为保证考核结果的真实、准确，分公司财务资金部需组织相关部门对项目考核结果进行认真评审，当考核基数0，但同时存在以下三种情况时，认定为考核依据不充分，不得给予计息和奖励：考核期累计对外报量确权率261、低于 95%；考核期商务成本分析盈利率低于策划目标；考核期存在拖欠款未及时收回。（4）考核基数0 时，按规定给予季度资金存量奖励，奖励比例采取分段计算，对超结余部分分段确定奖励比率，具体考核办法另行通知为准。（5）项目全周期现金流预算考核奖励分配范围为项目部，分公司机关不得参与分配。项目经理部奖励分配原则：项目经理 10-30%，项目商务 5-15%，项目财务 5-15%，剩余部分的分配可参照项目兑现系数对其他相关人员分配。奖励由各单位人力资源部按公司审批结果造表发放，成本由项目经理部承担。考核基数0时，本月应交增值税 借：应交税费增值税应交增值税转出未交增值税 贷：应交税费增值税未交增值税当262、月应交未交 月末平衡 借：税金及附加城市维护建设税 税金及附加教育费附加 贷：应交税费应交城市维护建设税 应交税费应交教育费附加教育费附加 应交税费应交教育费附加地方教育费附加 项目将增值税及附加税转分公司机关 借：应交税费增值税未交增值税当月应交未交 应交税费应交城市维护建设税 应交税费应交教育费附加教育费附加 应交税费应交教育费附加地方教育费附加 贷：内部往来增值税款（增值税）内部往来增值税款（附加税）分公司机关收到项目转来增值税及附加税 借：内部往来增值税款（增值税）内部往来增值税款（附加税）贷：应交税费增值税未交增值税当月应交未交 应交税费应交城市维护建设税 应交税费应交教育费附加教育263、费附加 应交税费应交教育费附加地方教育费附加 转出多交增值税 当销项-进项-预缴0时，本月应交增值税 借：应交税费增值税未交增值税当月多交 贷：应交税费增值税应交增值税转出多交增值税 月末平衡 借：税金及附加城市维护建设税（红字）税金及附加教育费附加（红字）贷：应交税费应交城市维护建设税（红字）应交税费应交教育费附加教育费附加（红字）应交税费应交教育费附加地方教育费附加（红字）项目将增值税及附加税转分公司机关 借：内部往来增值税款（增值税）内部往来增值税款（附加税）贷：应交税费增值税未交增值税当月多交 应交税费应交城市维护建设税 应交税费应交教育费附加教育费附加 应交税费应交教育费附加地方教育264、费附加 分公司机关收到项目增值税及附加税 借：应交税费增值税未交增值税当月多交 贷：应交税费应交城市维护建设税 应交税费应交教育费附加教育费附加 151/426 事项事项 业务场景业务场景 会计核算会计核算 应交税费应交教育费附加地方教育费附加 内部往来增值税款（增值税）内部往来增值税款（附加税）分公司月末平衡 分公司机关月末汇总所有项目及分公司机关增值税后进行总体平衡 借：税金及附加城市维护建设税 税金及附加教育费附加 贷：应交税费应交城市维护建设税 应交税费应交教育费附加教育费附加 应交税费应交教育费附加地方教育费附加 分公司平衡完税务后将当月应交未交或当月多交增值税转公司总部 借：应交税265、费增值税未交增值税当月应交未交 应交税费应交城市维护建设税 应交税费应交教育费附加教育费附加 应交税费应交教育费附加地方教育费附加 贷：内部往来增值税款（增值税）内部往来增值税款（附加税）或 借：内部往来增值税款（增值税）贷：应交税费增值税未交增值税当月多交 分公司月末未交增值税余额转公司总部后应将未交增值税各子目余额结平 借：应交税费增值税未交增值税当月应交未交 贷：应交税费增值税未交增值税当月多交 应交税费增值税未交增值税当月预缴 总部往来及申报 总部收到分公司转来的增值税及附加税 借：内部往来增值税款（增值税）内部往来增值税款（附加税）贷：应交税费增值税未交增值税当月应交未交 应交税费应266、交城市维护建设税 应交税费应交教育费附加教育费附加 应交税费应交教育费附加地方教育费附加 或：借：应交税费增值税未交增值税当月多交 贷：内部往来增值税款（增值税）总部总体平衡（根据当月是否有留抵或应交）借：税金及附加城市维护建设税 税金及附加教育费附加 贷：应交税费应交城市维护建设税 应交税费应交教育费附加教育费附加 应交税费应交教育费附加地方教育费附加 总部次月申报税费 借：应交税费增值税未交增值税当月缴纳以前期间未交 应交税费应交城市维护建设税 应交税费应交教育费附加教育费附加 应交税费应交教育费附加地方教育费附加 贷：银行存款 5.4 代征企业所得税代征企业所得税 152/426 建筑企267、业总机构直接管理的跨地区设立的项目部，应按项目实际经营收入的 0.2%按月或按季由总机构向项目所在地预分企业所得税，并由项目部向所在地主管税务机关预缴。三级单位每月底将预缴的企业所得税转至二级单位，二级单位年末将局分公司账套核算的企业所得税转至局总部。5.5 代征个人所得税代征个人所得税 跨省异地施工单位应就其所支付的工程作业人员工资、薪金所得，向工程作业所在地税务机关办理全员全额扣缴明细申报。凡实行全员全额扣缴明细申报的，工程作业所在地税务机关不得核定征收个人所得税。若未实行全员全额扣缴明细申报的，工程作业所在地税务机关核定征收个人所得税，核算如下：表 5-5 代征个人所得税账务核算 业务场268、景业务场景 会计核算会计核算 计提个人所得税 借：合同履约成本工程施工成本其他直接费用/其他 贷：应交税费应交个人所得税 项目缴纳个人所得税 借：应交税费应交个人所得税 贷：内部往来（项目）6 项目资产管理项目资产管理 6.1 项目资产分类项目资产分类 表 6-1 项目资产分类 153/426 项目资产种类项目资产种类 资产范围资产范围 固定资产 施工机械、运输机械、试验设备及仪器、交通用车辆、电子设备、其他固定资产等 低值易耗品 办公用品 规范、定额等工具用书和科技类书籍；移动硬盘、U 盘、绘图工具、计算器、电话机、项目专用办公软件等可重复使用的手头办公用品 办公设施 办公桌椅、打印机、复印269、机、扫描仪、空调、电风扇、文件柜等可重复使用办公设施 宣传工具 照相机、摄像机、投影仪、音像设备、幻灯机及各类 CI 用品和标牌、宣传栏等可以重复使用宣传工具、用品 生活、炊事用具 项目食堂所用的炊事用具、冰箱、消毒柜等；床铺、饮水机、温度仪、医疗设施等可以重复使用生活工具用具 交通工具 摩托车、电动车、自行车等不构成固定资产的交通工具 生产工具 小型机具、试验设备、测量仪器，质量检测工具等，电缆、电线、小型电器等不构成固定资产的生产工具 安全用品 安全标志牌；消防设施、消防器材及保健急救设备；安全带、安全帽、内外安全网；楼梯口、电梯口、通道口、预留洞口、阳台周边、楼层周边及上下通道的临边安全270、防护栏和盖板；变配电装置的各级配电箱、外电防护；层间安全门、防护棚等用品设施；安全用品实物在项目进行管理，账务处理在安全专项储备基金进行核算。其他可回收的项目资产 其他可收回使用的实物资产 6.2 项目资产管理原则项目资产管理原则 表 6-2 项目资产管理原则 原则原则 含义含义 谁使用谁保管 由使用人负责到各项目资产管理人员处办理实物登记并负责保管 属地原则 各地区项目资产实物由各地区单位安排专人负责管理和调拨 到期回收 当项目完工、本人调离该岗位、原有项目资产已不再使用时，由经办人交回实物资产管理部门 6.3 项目资产管理职责项目资产管理职责 表 6-3 项目资产管理原则 部门部门 职责职271、责 项目部 据实际施工需求向公司提请固定资产购置报告，具体要求见固定资产管理办法 责任人 履行项目资产管理职能，由项目经理指定管理责任人。负责监督检查相关项目资产的台账登记、购置、调拨、回收等管理工作 财务资金部 项目资产账务处理 6.4 项目资产的日常管理项目资产的日常管理 154/426 表 6-4 项目资产日常管理 序号序号 管理内容管理内容 管理要求管理要求 1 台账管理 项目资产管理责任人建立项目资产台账，记录资产取得时的基本概况，更新当前状态，实施动态管理，及时、完整地反映项目资产情况 2 安全管理 各项目必须认真项目资产的安全管理工作，按照公司资产安全管理制度和各种资产安全操作（272、使用）规程，并认真实施，确保设备安全运转。严格执行资产日常维修和大修理计划，定期对资产进行维护保养，保持资产良好状态，延长使用寿命，提高生产效率 3 盘点与检查 公司应定期对项目资产进行盘点（账面盘存半年一次，实物盘点至少每年盘点一次），确保账实相符、同时对项目资产的状况进行检查，对盘盈、盘亏、毁损的固定资产，应当查明原因，分清责任，提出处理意见，履行报批程序后及时进行相关处理 6.5 项目资产的处置项目资产的处置 项目资产的处置按照固定资产及低值易耗品管理办法执行，项目资产纳入公司统一管理和调配，相关处置资料报财务资金部进行账务处理。7 项目关账管理项目关账管理 7.1 期末关账期末关账 每273、月、季度、年度终了，财务资金部门关账前应做但不限于以下工作：表 7-1 关账前准备工作 序号序号 工作内容工作内容 1 将本期内所发生的经济业务计入有关账簿 2 盘点现金，核对银行存款，确保期末不存在大额未达账项 3 盘点固定资产、存货等，分析资产减值情况 4 核对往来及关联交易；确认相关收入、成本，以及按照经济实质分析，处理本期应计入账务的非常规事项 5 计提相关税金、折旧摊销、费用、减值准备等 6 积极核对债权债务出具双方签字盖章的对账单 7 已贴现商业承兑汇票 7.2 项目竣工关账项目竣工关账（1）工程项目竣工结算后，公司应指定责任人及时组织工程、商务、财务等相关部门对项目部的保修费计提274、比例和金额进行测算与估计，保修费的预提原则上按照工程项目结算值的 0.3%0.5%计提。财务资金部门收到项目预计保修费用表后，7 日内及时进行账务处理。工程保修期届满，要及时清收保修金。详见“保修金计提表”。155/426（2）财务资金部门在收到商务部门总、分包结算全部完成通知后及时进行账务处理，同时核查债权债务，财务资金部门在收到关账流程表和双方签字盖章的对账单后 7 日内完成财务关账工作。详见“关账流程会签表”。（3）管理流程 标题项目财务项目部相关业务部门三级单位相关部门三级单位负责人项目经理项目关账管理流程流程编号流程编号MS02.01-L070801财务资金部主控部门主控部门流程名称275、流程名称开始启动关账14审核5审核6审核7审批核实收入、成本2YYY核对债权债务3NNNN关账账务处理8Y结束（4）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 相关部门相关部门 工作文件工作文件 1 启动关账 收到商务部门总、分包结算完毕的书面通知 15 个工作日内 项目财务 项目商务部门-2 核实收入、成本 会同各业务部门核实项目所有收入、成本是否确认完毕，并及时调整账务 15 日内 项目会计 项目商务部门门、物资设备部门门、安全部门等-156/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 相关部门相276、关部门 工作文件工作文件 3 核对债权债务 项目债权债务账面调整完毕后，积极核对债权、债务，出具双方签字盖章的对账单，并负责填制项目关账会签表和项目期末关账检查表 20 日内 项目会计 项目商务部门、物资设备部门 项目期末关账检查表关账会签表 4 审核 项目商务部门、物资设备部门、安全管理部、项目总工对会签表中相关内容进行审批 2 日内 项目商务部门、物资设备部门、安全管理部、项目总工 项目财务 -5 审核 对项目各业务部门确认的会签表进行审批并注明是否同意关账 1 日内 项目经理 项目财务 -6 审核 三级单位生产副总、商务负责人、财务负责人对项目审核的关账流程表进行审核，并注明是否同意关账277、 2 日内 三级单位相关部门 项目财务 -7 审批 对项目最终关账签署审批意见 1 日内 三级单位 负责人 项目财务 -8 关账账务处理 项目财务完成财务关账工作，将工程施工与工程结算科目余额对冲。关账后不得再有收入、成本费用发生 2 日内 项目财务 -8 内部借款内部借款 8.1 借款审批流程借款审批流程 8.1.1 项目全周期现金流预算内项目借款项目全周期现金流预算内项目借款 在项目出现资金缺口，无法满足项目生产支付的，可发起流程，向分公司上报借款报告。分公司财务资金部收到借款报告，应审核报告内容的真实性与可靠性，进行正常资金支付流程审批后，结合分公司资金情况，安排项目资金支付。8.1.2278、 项目全周期现金流预算外项目借款项目全周期现金流预算外项目借款 项目全周期现金流预算外项目借款，先调整项目全周期现金流参算，再按项目全周期现金流预算内借款执行。157/426 8.2 借款逾期借款逾期 借款项目应按照项目全周期现金流预算预测时点及时归还项目借款，若发生逾期未偿还资金情况，按以下方式处理：表 8-1 借款逾期管理要求 序号序号 逾期情况逾期情况 具体要求具体要求 1 借款到期，项目申请延期归还 延期归还应有具体的还款计划且延期期间不超过 3 个月，借款利息按预算外借款利率执行 2 借款到期，项目申请延期归还仍未还款的 停止项目除日常管理费开支以外的所有款项支付，直至借款归还正常，279、逾期期间借款利息按预算外借款利率上浮 30%执行 8.3 资金占用费资金占用费 表 8-2 资金占用费管理要求 序号序号 借款期限借款期限 具体要求具体要求 1 计息原则 内部借款应本着资金有偿使用原则，进行借款计息，并将借款成本计入项目利润考核 2 计息方法 预算内借款：按照借款利率 6%及借款期限计算资金占用费 签订延期借款协议：延期期限内按借款利率 12%及延期期限计算资金占用费 逾期仍未归还：逾期期限内按借款利率 15.6%及逾期期限计算资金占用费 3 利息划扣 按季度进行资金占费计息，并划扣入账 9 表单、模板表单、模板 表 9-1 项目财务资金管理表单 序号序号 表单名称表单名称 280、表单编号表单编号 强制强制/建议使用建议使用 1 合同、预计总收入及预计总成本表 MS02.01-B070201 强制使用 2 收入确认单 MS02.01-B070202 强制使用 3 应收账款台账 MS02.01-B070301 强制使用 4 应收款项减值测算表 MS02.01-B070302 强制使用 5 保证金台账（其他应收款）MS02.01-B070303 强制使用 6 应付账款台账 MS02.01-B070401 强制使用 7 项目资金收支计划表 MS02.01-B070402 强制使用 8 关账复核工作底稿 MS02.01-B070701 强制使用 158/426 序号序号 表单名281、称表单名称 表单编号表单编号 强制强制/建议使用建议使用 9 项目关账流程会签表 MS02.01-B070702 强制使用 表 9-2 项目财务资金管理模板 序号序号 模板名称模板名称 模板编号模板编号 强制强制/建议使用建议使用 1 项目关账报告模板 MS02.01-M070701 强制使用 159/426 第八章第八章 项目物资管理项目物资管理 1 物资物资计划计划管理管理 1.1 计划提报管理计划提报管理（1）管理流程 标题项目工程部项目商务合约部项目经理三级单位项目物资设备部计划管理流程流程编号流程编号MS02.01-L080101工程部主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制物资总/282、节点/年度计划12审核3审批编制主要物资月计划45审核6审批YNNNNYY资料留存7Y编制主要物资周/日计划89审核10审批NNY资料留存协调供应11结束Y（2）流程说明 160/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 编制物资 总/节点/年度计划 根据图纸、项目策划、施工组织设计及预算工料分析等要求编制项目总计划或节点/年度计划；年度计划根据项目年度施工计划及图纸设计量进行编制 收到图纸30 日内/每年 12月提报年计划 项目商务合约部 物资计划表 2 审核 审核总/节点/年度计划内主要材料编制是否全面合理；三级单位物资283、部根据计划组织招（议）标 收到计划1 日内 项目经理 物资计划表 3 审批 批准总/节点/年度计划可否执行 收到计划2 日内 三级单位分管领导 物资计划表 4 编制主要物资月计划 根据月施工进度计划及现场物资库存编制物资月计划 每月 20日前 项目工程部 物资计划表 5 审核 根据相关合同审核计划内物资是否属于项目供应；依据图纸预算量及施工节点审核月计划数量 收到计划1 日内 项目商务合约部 物资计划表 6 审批 批准主要物资月计划可否执行 收到计划1 日内 项目经理 物资计划表 7 资料留存 向三级单位物资部报备 收到审批后计划 1日内 三级单位物资部 物资计划表 8 编制主要物资周/日计划284、 根据施工进度计划及现场物资库存编制物资周计划，填写物资计划表 每周三/四 项目工程部 物资计划表 日计划由使用部门负责人编制；混凝土浇筑计划在每天 17：00 之前，提交次日浇筑量（超过 500方的提前 3 天提报）计划进场前 3 日 使用部门 物资计划表 9 审核 根据相关合同审核计划内物资是否属于项目供应，依据图纸预算量及施工节点审核周/日计划数量 收到计划1 日内 项目商务合约部 物资计划表 10 审批 批准主要物资周/日计划可否执行 收到计划1 日内 项目经理 物资计划表 11 资料留存、协调供应 负责收集项目部所有物资计划并留存，根据审批后计划协调物资进场，保证施工生产正常进行 收285、到计划审批后 1日内 项目物资设备部 物资计划表 对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 xx有限公司物资现场管理附则 161/426 1.1 应急计划提报管理应急计划提报管理（1）管理流程标题使用部门项目商务合约部项目经理三级单位生产副总项目物资设备部应急计划流程流程编号流程编号MS02.01-L080102物资设备部主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制应急计划12审核3审核4审批协调供应5结束YYNNNY（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 编制应急计划 根286、据库存物资及现场实际施工需要编制应急计划 至少在进场前 3 日 使用部门 应急计划 2 审核 审核计划内物资数量与图纸或变更方案是否相符 收到计划1 日内 项目商务合约部 应急计划 3 审核 询问应急原因并审核物资是否为当前所需应急物资 收到计划1 日内 项目经理 应急计划 4 审批 了解应急原因，审批应急计划，帮助协调应急物资进场 收到计划1 日内 三级单位生产副总 应急计划 5 协调供应 收到审批后的计划，组织协调计划物资进场 按计划进场时间执行 项目物资设备部-对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 xx有限公司物资现场管理附则 162/287、426 1.2 计划预警、控制、变更管理计划预警、控制、变更管理 表 1-1 物资计划控制与变更管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 计划预警 预警标准：主要物资实际进场量达到总计划量 90%时，项目物资设备部提出计划预警，项目工程部结合施工形象进度，核实计划准确性，并时刻关注现场变化-项目工程部-2 计划控制 物资进场坚持“计划先行、无计划不采购及进场”的原则；遵循月实际进场量不超过月计划量20%的原则，每月编制主要物资计划对比表并分析；国内定制产品或海外项目需进口的产品计划准确率需达到 100%每月 25日前完成 288、项目物资设备部 主要物资计划对比表 3 计划变更 施工过程中，对已提报总/节点计划的，当发生施工任务量变化、设计变更、工艺变动、生产进度调整等情况时，相应责任部门必须及时对原计划进行调整 变更后 7日内 项目相关部门-2 物资资源管理物资资源管理 2.1 采购管理采购管理 表 2-1 物资采购管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 1 成立项目招议标小组 项目设招（议）标小组，组长：项目经理，副组长：项目商务经理，组员：项目生产经理、总工程师及相关部门负责人-项目经理 2 项目部招（议）标 二、三级单位授权项目部采购权时，项目部根据企业管理标289、准工程管理篇第二章第二节 3.4 招（议）标管理相关流程执行 招（议）标时 项目经理 2.2 考评管理考评管理 表 2-2 物资供应商考评管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 对供应商的考评 项目部材料工程师每月月底编制供应商月度考核评价表对供应商进行考核评价并上报至三级单位物资设备部 每月 28 日前 项目物资设备部 供应商月度考核评价表 163/426 2.3 合同管理合同管理 表 2-3 物资合同管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 合同290、交底 接受三级单位物资部合同交底，并向项目部主要管理人员进行再次交底，交底主要内容：单价、验收方式、质量要求、结算与支付方式等 三级单位合同交底后 5 日内 项目物资设备部-2 合同归档 留存所有物资类合同复印件（包括合同、协议）并建立台账，填写合同管理台账 收到合同1 日 项目物资设备部 合同管理台账 3 物资进退场管理物资进退场管理 3.1 验收及仓储管理验收及仓储管理 表 3-1 物资验收及仓储管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 进场验收 物资验收必须根据相应物资计划，且验收至少应包括物资部门和使用部门在内实行291、双签，严禁一人签收。所有的收料签字人员必须经三级单位授权物资验收授权书，验收时必须按要求对物资外观、质量、数量、规格型号等进行严格验收 及时 项目物资设备部、使用部门 物资验收授权书 2 物资仓储 经验收合格的物资应堆码整齐，有毒、有害、易燃易爆、腐蚀性等危险品和化学品应分类隔离，并采取防护措施，设置安全警示标志 及时 项目物资设备部-3 标识与送检 验收合格后设置标识牌，通知项目实验员取样送检 及时 项目物资设备部-4 物资退场 对验收、检验不合格的物资应立即清退出场，并做好记录 及时 项目物资设备部-3.2 调拨管理调拨管理（1）管理流程 164/426 标题项目物资设备部项目财务项目经理292、三级单位物资调拨流程流程编号流程编号MS02.01-L080301物资设备部主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制物资调拨申请表13审核4审批组织物资调拨编制调拨单56审批调拨双方财务上、下账7结束YYNNYN2审核YN（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 编制物资调拨申请表 项目部剩余可再次利用的物资/资产必须调拨至其他项目继续使用，由调出项目物资设备部编制物资调拨申请表 计划调出前 7 日 项目物资设备部 物资调拨申请表 2 审核 审核材料调拔的合理性，禁止向扩大劳务分包项目调拔，禁止向欠局集采项目调拔，禁293、止不同计税方式项目间调拔 收到申请表 1 日内 项目财务 物资调拨申请表 3 审核 审核物资调拨申请表内物资是否可调出 收到申请表 1 日内 项目经理 物资调拨申请表 4 审批 三级单位物资部及分管领导协调物资调入单位，对物资划价审批 收到申请表 1 日内 三级单位 物资调拨申请表 5 组织物资调拨编制调拨单 依据审批后的物资调拨申请表组织物资调拨事宜；根据实际出场数量及审批单价开具调调拨物资出场前 项目物资设备部 物资调拨申请表 调拨单 165/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 拨单，出入双方签字确认 6 审批 审批调294、拨单 调拨物资出场前 项目经理 调拨单 7 调拨双方财务上、下账 双方项目财务进行上、下账处理 每月定期 项目财务-对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 xx有限公司物资现场管理附则 3.3 地磅管理地磅管理（1）管理流程标题项目物资设备部项目工程部项目经理局采购中心地磅管理流程流程编号流程编号MS02.01-L080302物资设备部主控部门主控部门流程名称流程名称开始结束编制计划12审批下发图纸指导施工4地磅基础施工5安装、验收6办理授权7YN调配地磅3（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主295、责部门 工作文件工作文件 1 编制计划 根据施工平面布置图编制地磅申请计划 安装前 30日 项目物资设备部 地磅申请计划 2 审批 审批地磅安装是否符合平面布置要求 1 日 项目经理-166/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 3 调配地磅 收到审批后的地磅申请计划由局采购中心统一调配地磅；海外项目由三级单位统一调配 1 日 局采购中心/三级单位 地磅申请计划 4 下发图纸指导施工 局采购中心下发地磅基础施工图，指导基础施工；海外项目由三级单位下发图纸 收到计划当日 局采购中心/三级单位-5 地磅基础施工 收到图纸后，项目296、工程部按图纸要求组织施工，项目物资设备部督促施工进度 收到图纸15 日完成基础施工 项目工程部-6 安装、验收 地磅基础施工验收合格后，由局采购中心安排安装，项目物资设备部负责地磅及配件的验收，启用前向当地计量局申请鉴定，取得检定证书后方可使用，费用由使用单位承担 安装完成当日验收 项目物资设备部-7 办理授权 办理司磅员授权书，并及时反馈至项目物资设备部 收到授权申请 3 日内 项目物资设备部 司磅员授权书 对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 地磅使用管理手册 2 过磅准则 4 物资领用及盘点管理物资领用及盘点管理 4.1 物资领用管297、理物资领用管理 表 4-1 物资领用管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 领用授权管理 分包方领用（调拨）物资时必须有双方正式签署的分包合同或公司审批同意的报告为依据，领料人必须有分包方正式出具的授权委托书 第一次领用物资前 项目物资设备部 领用授权书 2 领用程序 遵循“先进先出、限额领料、谁领用谁负责”的原则，项目物资设备部填写 领料单，并注明使用部位，领用人签字确认 及时 项目物资设备部 领料单 4.2 物资盘点管理物资盘点管理 167/426（1）管理流程 标题项目物资设备部项目财务部项目经理三级单位项目生产经298、理盘点管理流程流程编号流程编号MS02.01-L080401工程部主控部门主控部门流程名称流程名称开始组织盘点库存物资1编制物资盘点表23审核4审批留存并上报资料5资料归档6结束YNYN（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 组织盘点库存物资 项目生产经理组织项目商务合约部、工程部、物资设备部共同盘点库存物资，盘点对象应包括成品物资及半成品物资 周三/每月20 日 项目生产经理 2 编制物资盘点表 项目物资设备部、商务部根据现场物资盘点清单进行盘点（钢筋每周三盘点，其他物资每月 20 日盘点），并编制物资盘点表 周299、三/每月20 日 项目物资设备部 物 资 盘点表 3 审核 项目财务部核对盘点物资数量金额，避免项目库存过大占用资金 收到盘点表 1 日 项目财务 物 资 盘点表 4 审批 及时了解项目库存物资审批物资盘点表 收到盘点表 1 日 项目经理 物 资 盘点表 5 留存并上报资料 整理归档盘点表及相关附件，并上报三级单位 收到盘点表 1 日 项目物资设备部 物 资 盘点表 6 资料归档 收集盘点表及相关资料归档 收到盘点表 1 日 三级单位 物 资 盘点表 168/426 对应制度文对应制度文件件 序序号号 文件编文件编号号 文件名称文件名称 发布时发布时间间 1 xx有限公司物资现场管理附则 4.300、3 废旧物资管理废旧物资管理（1）管理流程标题项目物资设备部项目工程部、技术部项目经理三级单位项目财务部废旧物资处理流程流程编号流程编号MS02.01-L080402物资设备部主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制废旧物资处理申请表12审核3审核4审批组织进场回收5监督处理过程6收款入账7放行、资料归档8结束NYNNYY（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 编制废旧物资处理申请表 依据现场实际情况编制废旧物资处理申请表，附现场图片，按周提报 拟回收前至少 3 日 项目物资设备部 废 旧 物资 处 理 申请表 2 301、审核 审核拟处理的物资是否有再利用价值 收到申请表后 2 日内 项目工程部 项目技术部 废 旧 物资 处 理 申请表 169/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 3 审核 审核拟处理的物资是否有再利用价值 收到审核后的申请表 1 日内 项目经理 废 旧 物资 处 理 申请表 4 审批 审批 废旧物资申请表，确定回收商及回收单价 每周五前 三级单位 废 旧 物资 处 理 申请表 5 组织进场回收 收到审批后的废旧物资处理申请表，组织回收商进场回收 申请表约定进场日期 项目物资设备部-6 监督处理过程 负责对回收商进场处理全过302、程进行监督 处理当日 项目工程部-7 收款入账 根据回收量及单价收取回收款并入账 废旧物资出场前 项目财务部-8 放行、资料归档 确定回收款到账后，开据放行条，相关资料归档并登记台账。账款原则上直接由回收单位直接汇入公司账号，如有特殊情况由项目代收回收款的，2 个工作日内必须交项目财务 及时 项目物资设备部-对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 xx有限公司物资现场管理附则 5 甲供物资管理甲供物资管理5.1 甲供物资计划管理甲供物资计划管理（1）管理流程 170/426 标题项目工程部项目商务合约部项目物资设备部项目经理甲供物资计划提报流程303、流程编号流程编号MS02.01-L080501物资设备部主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制甲供物资总需计划12审批提报进场计划35审批留存并报送资料6N结束Y4审核YNYN（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 编制甲供物资总需计划 根据主合同编制甲供物资总需计划 收到主合同 30 天内 项目商务合约部 物资计划表 2 审批 审批甲供物资清单完整性、准确性 当日 项目经理 物资计划表 3 提报进场计划 根据当前工程进度提报甲供物资进场计划 按业主要求 项目工程部 物资计划表 4 审核 根据当前工程进度审核 当304、日 项目商务合约部 物资计划表 171/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 5 审批 根据工程进度及现场实际情况审批甲供物资进场计划 当日 项目经理 物资计划表 6 留存并报送资料 资料留存并报送业主或相关供应商按计划进场物资 及时 项目物资设备部 物资计划表 对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 xx有限公司物资现场管理附则 5.2 验收管理验收管理 表 5-1 甲供物资验收管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 1 305、甲供物资进场验收 参照项目物资进场验收要求执行，业主方/监理、项目技术部、工程部根据技术参数参与验收 及时 项目物资设备部 2 物资质量问题 当甲供物资出现质量问题时，项目部以书面形式报送业主方进行处理 及时 项目物资设备部 3 资料整理归档 验收的相关资料归档 每月 项目物资设备部 4 甲供物资进场情况 发生因材料供应影响施工进度的情况后，项目工程部应及时通知项目商务合约部办理相关签证 及时 项目工程部 5 对量管理 项目商务合约部定期对甲供物资按合同约定与业主方对量 按合同约定 项目商务合约部 6 分包物资管理分包物资管理（1）管理流程 172/426 标题分包方项目物资设备部项目商务合约306、部项目工程部项目技术部分包物资进退场流程流程编号流程编号MS02.01-L080601物资设备部主控部门主控部门流程名称流程名称开始进场告知1进场验收2试验、检验3资料报送4退场管理6现场管理5结束（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要时间要求求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 进场告知 分包方物资进场提前 1 天告知项目物资设备部 提前 1日 分包方 2 进场验收 由项目技术部、质量部、物资设备部根据物资技术参数、质量要求、品牌等情况联合验收 到场当日 项目物资设备部 3 试验、检验 分包方物资需进行检验、试验的，由分包方提前一天通知项目试验员、监理单位307、共同参与物资取样、送检，检验结果和相应的材质证明报送项目技术部备份 当日 项目技术部 4 资料报送 需报业主、监理等计量单位的材料数量、品牌等资料，由项目商务合约部审核后统一报出 当日 项目商务合约部 5 现场管理 项目工程部根据项目现场管理要求管理分包方物资的现场堆放 全过程 项目工程部 6 退场管理 分包方物资退场时，须到项目部办理放行条，退场物资由项目相关部门与后勤保卫核查后方可出门 当日 项目物资设备部 173/426 对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 xx有限公司物资现场管理附则 7 周转料具管理周转料具管理 表 7-1 周转料308、具管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 进场验收 项目物资设备部应与使用人员主要对周转料具的数量及质量进行验收 及时 项目物资设备部-周转料具有安全性能规范要求的，进场及使用过程中应进行安全性能检查 及时 项目安全部 有监测要求时，由项目技术部及时进行监测或送检 及时 项目技术部 2 使用管理 所有周转料具只允许作为施工物资周转使用，坚持“谁使用谁管理的原则”；项目必须加强料具管理，发现周转料具丢失时必须及时上报三级单位 全过程 项目工程部-3 退场管理 由项目物资设备部主持，使用队伍、项目工程部共同见证下进行退场；周309、转料具退场数的组成，按照退场料具的状态共分为：完好数、报废数、丢失数、消耗数、调拨数五数情况处理 当日 项目物资设备部-4 账务核算 项目物资设备部按月编制物资结算单，经项目经理审核金额后报三级单位审批 每月 25日前完成 项目物资设备部 物资结算单 8 物资结算统计管理物资结算统计管理 8.1 物资结算管理物资结算管理（1）管理流程174/426 标题项目物资设备部项目经理三级单位物资结算流程流程编号流程编号MS02.01-L080801物资设备部主控部门主控部门流程名称流程名称开始对账1编制物资结算单23审核4审批资料归档5YYNN结束（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理310、要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 对账 项目物资材料管理工程师根据验收单及合同与供应商核对供应量及单价 每月 25日前 项目物资设备部-2 编制物资结算单 量价核对无误后编制物资结算单 1 日 项目物资设备部 物资结算单 3 审核 项目经理应与结算票据进行结算数据审核 当日 项目经理 物资结算单 4 审批 三级单位根据合同审批物资结算单 收到结算单 2 日内 三级单位 物资结算单 5 资料归档 三级单位物资部将 物资结算单及时反馈至项目物资设备部归档 及时 项目物资设备部 物资结算单 对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间311、发布时间 xx有限公司物资现场管理附则 8.2 主要物资损耗分析主要物资损耗分析 175/426（1）管理流程 标题项目工程部项目商务合约部项目经理三级单位项目物资设备部主要物资损耗分析流程流程编号流程编号MS02.01-L080802物资设备部主控部门主控部门流程名称流程名称开始统计主要物资预算量2统计消耗量编制主要物资损耗分析表3分析节超原因并制定相应措施45审批NY存档并报送资料6资料归档7统计当期形象进度1结束（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 统计当期形象进度 每季度末 20 日统计当日施工形象进度 312、1 日 项目工程部-2 统计主要物资预算量 根据当期工程形象进度节点、图纸、设计变更等统计开工至当期节点主要物资预算量 3 日 项目商务合约部-3 统计消耗量编制主要物资损耗分析表 统计开工至当期主要物资消耗量，根据预算量编制主要物资损耗分析表 收到预算量 1 日 项目物资设备部 主要物资损耗分析表 4 分析节超原因并制定相应措拖 根据主要物资损耗分析表中相关数据，项目工程部主导，项目经理、项目商务合约部、项目物资设备部参与盈亏原因分析，如出现超耗须制定纠偏措施，由工程部形成书面分析报告 收到损耗分析表 1日 项目工程部 主要物资损耗分析表 176/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求313、管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 5 审批 对主要物资损耗分析表及节超原因分析报告进行审批 收到分析表及报告1 日 项目经理 主要物资损耗分析表 6 存档并报送资料 资料备份存档并报送三级单位 收到分析表及报告1 日 项目物资设备部 主要物资损耗分析表 7 资料归档 三级单位物资设备部资料归档 收到分析表及报告1 日 三级单位 主要物资损耗分析表 对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 1 xx有限公司物资管理办法 2 xx有限公司物资现场管理附则 8.3 物资收发存报表管理物资收发存报表管理（1）管理流程标题项目314、物资设备部项目财务部项目经理三级单位项目收发存报表流程流程编号流程编号MS02.01-L080803物资设备部主控部门主控部门流程名称流程名称YYNN结束开始编制收发存报表12审核3审批留存并上报资料4资料归档5177/426（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 编制收发存报表 根据物资盘点数据、物资结算单、验收单、领料单、进场记录编制收发存报表 与对账日期一致 项目物资设备部 收发存报表 2 审核 项目财务根据物资验收单、出库单、物资结算单 核对报表数据 收到报表1 日 项目财务部 收发存报表 3 审批 审批报表315、数据，及时了解项目物资使用情况 收到报表1 日 项目经理 收发存报表 4 留存并上报资料 报表及相关附件及时整理归档留存并上报 收到报表1 日 项目物资设备部 收发存报表 5 资料归档 收集报表及相关资料归档 收到报表1 日 三级单位 收发存报表 对应制对应制度文件度文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 xx有限公司物资现场管理附则 9 物资信息化管理物资信息化管理 表 9-1 物资信息化管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 1 信息化平台使用 主材（钢筋、混凝土、水泥、加气砖、砂浆）的计划提报、验收、结算对316、账均应在四局集采平台（）完成；所有物资的招（议）标均应在中建股份集中采购网络交易平台（）完成 全过程 项目经理 2 信息化手段推广 积极配合物资信息化调研、测试、培训等工作，根据要求完成现有信息化相关工作。主动积极使用物资信息化手段提高工作效率、控制物资管理风险 全过程 项目经理 10 表单、模板表单、模板 表 10-1 项目物资管理表单 序号序号 表单名称表单名称 表单编号表单编号 强制强制/建议使用建议使用 1 物资计划表 MS02.01-B080101 建议使用 2 主要物资计划对比表 MS02.01-B080102 建议使用 178/426 序号序号 表单名称表单名称 表单编号表单编号317、 强制强制/建议使用建议使用 3 应急计划 MS02.01-B080103 建议使用 4 物资供应商月度考核评价表 MS02.01-B080201 建议使用 5 合同管理台账 MS02.01-B080202 建议使用 6 物资调拨申请表 MS02.01-B080301 建议使用 7 物资盘点表 MS02.01-B080401 建议使用 8 废旧物资处理申请表 MS02.01-B080402 建议使用 9 物资结算单 MS02.01-B080801 建议使用 10 主要物资损耗分析表 MS02.01-B080802 建议使用 11 收发存报表 MS02.01-B080803 建议使用 表 10-318、2 项目物资管理模板 序号序号 模板名称模板名称 模板编号模板编号 强制强制/建议使用建议使用 1 授权委托书 MS02.01-M080301 建议使用 2 项目地磅操作人员授权委托书 MS02.01-M080302 建议使用 3 入库单 MS02.01-M080303 建议使用 4 调拨单 MS02.01-M080304 建议使用 5 领料单 MS02.01-M080401 建议使用 6 物资领用授权书 MS02.01-M080402 建议使用 179/426 第九章第九章 项目设备管理项目设备管理 1 设备计划管理设备计划管理 设备计划管理内容包括：项目环境概况、设备平面布置图、设备总需求319、计划、分包设备管理计划等。1.1 设备总需求计划管理设备总需求计划管理（1）管理流程 标题项目技术部项目物资设备部项目经理三级单位项目总工程师项目设备总需求计划审批流程流程编号流程编号MS02.01-L090101物资设备部主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制设备总需求计划表12审核3审核4审核归档资料6结束NNNYYY5审批NY（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 编制 设备总需求计划表 根据项目实施计划编制设备总需求计划表，其中涉及塔式起重机和施工升降机的需要求填写完整全部参数信息 进场前 30日内 项目320、技术部 设备总需求计划表 2 审核 项目设备管理工程师负责审核设备相关参数 进场后 30日内 项目物资设备部 设备总需求计划表 3 审核 项目总工程师负责审核设备相关参数及安装进度计划 进场后 30日内 项目总工程师 设备总需求计划表 4 审核 审核设备总需求计划表中设备数量及表格格式 进场后 30日内 项目经理 设备总需求计划表 180/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 5 审批 审批设备总需求计划表中项目物资设备部、项目总工程师、项目经理签字情况 进场后 30日内 三级单位 设备总需求计划表 6 归档资料 项目设备管321、理工程师负责归档计划 进场后 30日内 项目物资设备部 设备总需求计划表 对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 xx有限公司设备管理办法（初稿）1.2 设备进退场计划管理设备进退场计划管理 表 1-1 设备进退场计划管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 编制 设备进退场计划表 项目工程部根据项目施工进度安排，编制 设备进退场计划表并提交项目经理审批 设备进退场前 10日 项目工程部 设备进退场计划表 2 审批 设备进退场计划表 审批设备进退场计划表中各设备的进退场顺序322、是否与施工进度匹配 收到计划1 日内 项目经理 设备进退场计划表 3 收集 设备进退场计划表 向三级单位物资部提报设备进退场计划表，三级单位物资部对项目进行指导 计划审批后当日 三级单位 设备进退场计划表 2 设备资源管理设备资源管理 2.1 采购采购/租赁管理租赁管理 二、三级单位统一组织设备采购/租赁招（议）标，项目经理、项目商务经理参与采购/租赁招（议）标工作，具体流程见企业管理标准工程管理篇第二章第三节 3.5 招（议）标管理相关内容。表 2-1 设备采购/租赁管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 1 参与设备供应商招（议）标 外租323、设备时，塔式起重机不得超过规定年限的 50%。施工升降机不得超过 5年；实行使用品牌设备目录管理的，必须在目录内选择使用，并且需使用定标的供应商 招（议）标时 项目经理、项目商务经理 2.2 考评管理考评管理 181/426 项目设备管理工程师每月月底填写 供应商月度考核评价表 对设备供应商进行考核评价并上报至三级单位物资部。2.3 合同管理合同管理 表 2-2 设备合同管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 合同交底 负责接受二/三级单位物资部对合同内容进行交底，并向项目部主要管理人员进行再次交底 收到二/三级单位交底324、后 1 日内 项目物资设备部 2 合同归档 留存所有设备类合同复印件（包括合同、协议）并建立台账，填写合同管理台账 收到合同当日 项目物资设备部 合同管理台账 3 设备进场管理设备进场管理 表 3-1 设备进场管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 进场前准备工作 督促设备供应商提供设备使用说明书、设备基础图纸、设备出厂合格证、设备制造许可证、设备备案证等资料 设备进场前 项目物资设备部 项目技术部根据设备使用说明书等资料审批安装方案，并将已审批的安装方案交底至相关人员 项目技术部 项目工程部根据设备基础图纸浇筑基础 项325、目工程部 协调组织场内运输、临时堆放、配套设施等相关工作，合理安排设备进场时间 项目物资设备部 2 设备进场验收 1）按照设备进场验收表对设备进行现场验收；2）核查安装单位相应资质文件（安拆资质、安全生产许可证等），资质等级必须能够覆盖所安拆设备类型和型号；3）组织项目工程部、项目技术部、项目安全部、安装单位、监理单位对设备基础进行验收，验收合格后方可安装 设备进场时 项目物资设备部 设备进场验收表 4 设备安拆、顶升（加节）、附着管理设备安拆、顶升（加节）、附着管理 182/426 4.1 安拆单位的审核安拆单位的审核 表 4-1 安拆单位审核的管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求326、管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 1 安拆单位审核 1）具有建设行政主管部门颁发的安全生产许可证；2）具备相应的安拆资质；3）安拆单位在当地建设行政主管部门备案；4）安拆单位作业人员证件齐全有效；5）当地行政主管部门要求的其他要求 设备安拆前10 日内 项目物资设备部 4.2 安拆报备及作业申请安拆报备及作业申请（1）管理流程 标题安拆单位项目物资设备部项目工程部项目经理安拆报备及作业申请流程流程编号流程编号MS02.01-L090401物资设备部主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制安拆告知资料1结束验收基础2办理安拆告知4提出作业申请56审批N留存申请表7Y完善安拆告知资料3327、（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 编制安拆告知资料 安拆单位按照当地行政主管部门要求编制安拆告知所需资料，安拆方案提交至项目总工程师审核，并由三级单位技术总工审安拆告知前 5 日 安拆单位 183/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 批 2 验收基础 项目设备管理工程师组织项目工程部、项目技术部、项目安全部、安装单位、监理单位对设备基础进行验收，主要验收基础承载力（查砼试块报告）、基础尺寸、地脚螺栓（预埋支腿）规格尺寸以及合格证等相关资料328、 安装告知前 5 日 项目物资设备部 3 完善安拆告知资料 项目设备管理工程师完善所有安拆告知资料的签字、盖章手续 收到资料后 1 日内 项目物资设备部 4 办理安拆告知 安拆单位办理告知手续，办理完后资料提交至项目物资设备部 收到盖章后的资料1 日内 安拆单位 5 提出作业申请 根据施工进度提出安拆作业申请并提交至项目经理审批 在告知安装时间前2 日内 项目工程部 6 审批 审批作业时间及作业内容 收到申请1 日内 项目经理 7 留存申请表 留存申请表，并通知安拆单位按计划进场 收到申请表 1 日内 项目物资设备部 对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布329、时间发布时间 xx有限公司设备管理办法 4.3 设备初始安装作业管理设备初始安装作业管理（1）管理流程 184/426 标题安装单位项目物资设备部第三方检测单位相关单位设备初始安装作业流程流程编号流程编号MS02.01-L090402物资设备部主控部门主控部门流程名称流程名称开始查验证件并交底1安装前检查2实施安装并调试3安装自检验收45检测6联合验收YNN办理使用登记7Y档案管理8结束（2）流程说明 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 查验证件并交底 项目设备管理工程师查验证件，确保作业人员均持有效证件作业，并对作业人员进行330、作业前交底 安装前 5日内 项目物资设备部 2 安装前检查 安装单位应对设备基础、金属结构、工作机构、电气设备、安全及限位装置、塔式起重机的液压顶升系统等部位进行检查验收，验收合格后可实施安装作业并填写设备安装前检查表 安装前 5日内 项目物资设备部 设备安装前检查表 185/426 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 3 实施安装并调试 安装单位应按照安装规程及已经过三级单位技术总工审批通过的安装方案进行现场安装，安装完后进行调试，调试合格后进行自检验收；在设备安装过程中，因各种原因导致不能按计划和方案继续作业时，应先采取措施确331、保设备处于安全状态，停止作业。然后制定技术措施，由项目总工程师审核、项目经理批准后，继续作业 安装时 项目物资设备部 4 安装自检验收 安装单位安装完后，应按照设备使用说明书要求进行调试，调试完成后填写设备安装自检验收记录表，并上报项目物资设备部，提请具有相应资质的第三方检测 安装完成后 2 日内 项目物资设备部 设备安装自检验收记录表 5 检测 第三方检测合格出具检测报告单；检测不合格应经安装单位重新调试，直至检测合格 安装完成后 2 日内 项目物资设备部 6 联合验收 经第三方检测合格后，项目物资设备部组织设备产权单位、设备安装单位、监理单位和使用单位进行联合验收，按规定填写设备安装验收表332、，联合验收合格后方可投入使用 检测完成后 1 日内 项目物资设备部 设备安装验收表 7 办理使用登记 设备初始安装检查验收合格后，项目物资设备部应及时向当地主管部门办理使用登记手续。验收完成后 15 日内 项目物资设备部 8 档案管理 设备安装前检查表、设备安装自检验收表、检测合格报告书、设备安装验收表 等检查验收资料应存入项目设备档案。设备相关资料由项目设备管理工程师进行整理，并按照一机一档进行整理保存 使用登记完成后 1日内 项目物资设备部 设备安装前检查表、设备安装自 检 验 收表、设备安装验收表 对应制度对应制度文件文件 序号序号 文件编号文件编号 文件名称文件名称 发布时间发布时间 333、xx有限公司设备管理办法 186/426 4.4 设备顶升（加节）、附着安装作业管理设备顶升（加节）、附着安装作业管理 表 4-2 设备顶升（加节）、附墙作业管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件 1 附着方案审批 附着方案由安装单位编制，经安装单位技术负责人审核签字后报项目总工程师审核，项目总工程师审核通过后报三级单位审批；附着方案与使用说明书不符，应经过专家论证的，项目总工程师应组织相关单位进行专家论证，并要求安装单位对附着方案按照论证方案进行修改，再进行逐级审批 附着前 10日前 项目物资设备部 2 附着预埋点验收 项目设备管理工程师组织相关单位对附着预埋点进行验收，主要包括预埋螺栓强度等级、预埋点砼试块检测报告等内容 附着前 10日前 项目物资设备部 3 办理告知手续 项目物资设备部应根据施工进度计划组织设备顶升