1、新战略与睿服务 点此输入姓名 2016年度系统负责人集训营 NEW STRATEGY OF VANKE SERVICE 安心参与信任共生 2/30 课程目标 物业行业现状 学习知识 认识环境 万科物业定位 1 2 睿服务的价值 业务发展模式 了解体系 面向未来 3 4 3/30 目录页 START END 新战略 1 PART 1 业务发展 3 PART 3 睿服务 2 PART 2 4/30 过渡页 START END 新战略 1 PART 1 业务发展 3 PART 3 睿服务 2 PART 2 万科物业的定位 万科物业的战略 5/30 过去，作为地产辅助业务的物业，万科物业只需要关注满意2、度过去，作为地产辅助业务的物业，万科物业只需要关注满意度 现在，作为万科集团的一项事业，万科物业需要寻找新的现在，作为万科集团的一项事业，万科物业需要寻找新的标杆标杆 过去过去 现在现在 地产的地产的 辅助业务辅助业务 一项事业一项事业 万科物业万科物业 的定位的定位 第一章：新战略 1.1 万科物业的定位 6/30 3亿米2 管理面积管理面积 200万 在管户数在管户数 2.5万 员工数员工数 27亿$ 年营收年营收 2.43亿$ 年利润年利润 65.6 P/EP/E 5% 在在美国的美国的 市场市场份额份额 *本页数据为FS2014财年数据，P/E数据截止2016年3月3日 First S3、erviceFirst Service是北美最大物业公司，占据美国物业管理是北美最大物业公司，占据美国物业管理市场市场5 5% %的份额的份额，管理面，管理面 积积3 3亿米亿米2 2 第一章：新战略 1.1 北美最大的物业公司(万科物业定位) 7/30 在战略选择上，通过投资进入物业服务的专业服务领域，形成品牌联盟； 持续在住宅物业服务领域的深耕，形成领先地位；后通过并购五大行之一的高力国际， 进入商业物业服务领域。 FS Financial 金融服务 FS Residential 住宅物业 Colliers International 商业物业 FS brands 专业服务 FS Ener4、gy 能源解决 FSFS从从19891989年成立，即开始从物业服务领域向专业服务领域年成立，即开始从物业服务领域向专业服务领域 渗透渗透 1989年收购College Pro painters学生兼职涂装服务 1997年收购PD Restoration清洁及维修服务公司 收购California Closets家装定制服务 2014财年税前利润3,263万美元，同比增长13% 1111个个独立品牌，独立品牌，1,9001,900个加盟商和个加盟商和9 9家自营商家自营商 全年服务50万客户，产生14亿美元交易额 20042004年收购高力国际前，年收购高力国际前，FSFS已成为北美最大住宅物5、业管理已成为北美最大住宅物业管理 公司公司 2004财年营收2.5亿美元，税前利润1800万美元 业务遍布美国14个州，在管45万套住宅 第一章：新战略 1.1 万科物业定位-标杆企业的启示 8/30 相对于美国物业行业的集中度，中国物业管理市场较为分散，未来将趋于集中，相对于美国物业行业的集中度，中国物业管理市场较为分散，未来将趋于集中， 存在出现较大体量企业的机会。存在出现较大体量企业的机会。 美国住宅物业管理市场规模 5% 30% 美国TOP50的物业管理企业，占据 整个市场份额的30% 美国市场最大的物业企业First Service市场份额约5% 1.54% 5.79% 中国TOP56、0的物业管理企业，占据整 个市场份额的5.79% 中国市场综合实力排名第一的万科 物业市场份额约1.54% 中国住宅物业管理市场规模 第一章：新战略 1.1 万科物业定位-行业现状 9/30 如果万科物业在中国如果万科物业在中国市场占有率达到市场占有率达到5%5%，即，即8 8亿平米的亿平米的管理管理面积面积 15001500万万 真实的、优质的客户 50005000个个 主流城市的小区 8 8万亿万亿 房屋资产 And moreAnd more 全新的生意机会 第一章：新战略 1.2 8亿平米的价值 10/30 过渡页 START END 新战略 1 PART 1 业务发展 3 PART 37、 睿服务 2 PART 2 需要面对的行业挑战 价值主张 从ISO到睿服务的推演逻辑的改变 睿服务体系FIT模型解析 睿服务含义辨析 11/30 靠人的问题靠人的问题 1 - 基层员工的增长已到瓶颈，管理越来越困难 - 用工成本越来越高 - 加班费带来的个人利益与企业利益的冲突 - 触点增多，基层员工带来更大的品牌与品质风险 人盯人、人管人的问题人盯人、人管人的问题 2 - 用更贵的人去盯住基层员工，效率低 - 科层组织影响真实客户信息的传递 项目分散项目分散 3 - 房地产相对资金充裕，拿地时地域分布较广，这 带来了物业管理后期的职能管理成本高居不下 灰色地带灰色地带 4 - 项目管理的不透8、明，让物业公司和业主利益受损 物业管理的价值认同物业管理的价值认同 5 - 业主对物业管理的价值的统一认识，导致物业费 高低没有统一衡量的标准 价格管制价格管制 6 - 物业费价格政府严格管控 第二章：睿服务 2.1 需要面对的行业挑战 12/30 物业管理的本质是对建筑物的打理 以资产的价格衡量物业工作的价值 用数据与信息化技术整合社区资源 劳动密集行业的关键是盘活生产力 第二章：睿服务 2.2 价值主张 13/30 第二章：睿服务 2.2 价值主张 楼栋楼栋 35,54335,543栋栋 77% 23% 78% 22% 房屋房屋 1,143,4071,143,407间间 82% 18% 车9、位车位 554,027554,027个个 88% 12% 设施设备设施设备 2,320,9962,320,996个个 非万科开发项目 万科开发项目 物业管理的本质是对建筑物的打理 主张 14/30 第二章：睿服务 2.2 价值主张 以资产的价格衡量物业工作的价值 类别类别 面积面积( (万平米万平米) ) 占比占比 溢价空间溢价空间 不可比 18.2 1.2% 高于周边高于周边 1446.21446.2 98.5%98.5% 19.9%19.9% 低于周边 3.8 0.3% -1.2% 双方持平 0 0.0% 0.0% 10年以上商用住宅 1468.2 100.0% 不可比不可比 高于周边高于10、周边 低于周边低于周边 98.5% 住宅价格高于周边 数据来源：搜房网 调查方法：同类型同时间物业对比 主张 15/30 第二章：睿服务 2.2 价值主张 用数据与信息化技术整合社区资源 2,652,1662,652,166 周期性巡检周期性巡检 183,439183,439 临时性工单临时性工单 FMFM系统：系统：20162016年年1 1月月1 1日日0:000:00至至8 8月月1717日日0505：0000的实时数据的实时数据 主张 16/30 第二章：睿服务 2.2 价值主张 劳动密集行业的关键是盘活生产力 财富值财富值： 释放维修工程师的生产活力， 不再考勤打卡，而是按件和业主评11、价按件和业主评价计酬；计酬； 让员工更加专注于工作本身， 真正实现维修工程师的UberizationUberization。 主张 17/30 + + + 岗位配置 作业流程 项目评价 管理流程 简 化 合 并 删 除 创 造 客户，员工，公司 第二章：睿服务 2.3 从ISO到睿服务的推演逻辑 18/30 安心 参与 信任 共生 Trusteeship 信托 睿平台 服务中心 管理中心 让工作简单有趣 让管理简单让管理简单有效 服务中心不再是组 织架构里的一个层 级，而是一个产而是一个产 品。品。 以合伙人机制合伙人机制建 立的管理中心， 成为万科物业履 行合同的代表。 以互联网互联网和移动12、移动信信 息技术息技术为支撑，代 表万科物业搭建客 户与服务中心作业 员工的工作平台。 项目经理项目经理 合伙人合伙人 第二章：睿服务 2.4 睿服务体系FIT模型 19/30 项 目 信 息 流 项 目 信 息 流 收费数据收费数据 房屋、车位、 仪表 设备设施数据设备设施数据 客户数据客户数据 基础数据基础数据 项目、服务合 同等 员工数据员工数据 助这儿助这儿 住这儿住这儿 APP后台后台 CRM 战图战图 SAP FM 营帐营帐 集成集成 报表报表 平台平台 系统后台同步 客房关系 建立对项目进行数字化改造的能力，以系统定义业务，优化业务流程。数据运营维护责任 落实到岗，业务运营线上化13、，实现管理幅度的扩张；决策分析数据化，决策科学提效。 初始化初始化 维护维护 1 系统优系统优 化业务化业务 2 可视化管理 资源资源 管理管理 第二章：睿服务 2.4.睿服务体系FIT模型-FIT顶端睿平台 20/30 传 统 专 业 视 角 睿 服 务 客 户 视 角 变革变革1 1 业务重组 客户客户 服务服务 管家管家 安全安全 管理管理 环境环境 管理管理 公共公共 维修维修 场所 管理 秩序 维护 业务 支持 变革变革2 2 碎片化项目运营单元 以小区为基本运营单元以小区为基本运营单元 网格化，将项目管理碎片为更小单元 管家负责：1，网格管理；2，客户信息 管理；3，服务产品落地 14、第二章：睿服务 2.4 睿服务体系FIT模型FIT左下角项目现场 21/30 敢放 复杂与支持 敢管 免打扰 系统负责人 轮值为值班经理 项目经理成为合伙人 对接合伙人 值班经理值班经理 管家管家 场所管理场所管理 秩序维护秩序维护 幸福幸福 驿站驿站 管家管家 指挥指挥 中心中心 人行人行 出入口出入口 泳池泳池 出入口出入口 车行车行 出入口出入口 救生员救生员 公共公共 秩序秩序 业务支持业务支持 设备设备 监控监控 环境环境 监控监控 公共公共 维修维修 第二章：睿服务 2.4 睿服务体系FIT模型现场组织架构 22/30 项目 经理 *N 现场 训练 运营 管理 管理中心实行合伙人机15、制，具备独立履行物业合同的能力。解放生产力，让一群专家把一 群项目管得更好。 传统传统管理管理 一个项目经理管一个项目 睿睿服务模式服务模式 一群项目经理组成更强管理 中心专家组，服务一群项目 管理 中心 合伙人 安全专家 合伙人 业务支持 专家（设 备设施） 合伙人 业务支持 （环境） 专家 合伙人 管家专家 第二章：睿服务 2.4睿服务体系FIT模型FIT右下角管理团队 23/30 安心安心 参与参与 信任信任 共生共生 TrusteeshipTrusteeship 信托信托 睿平台睿平台 服务中心服务中心 管理中心管理中心 物业公司物业公司 物业合同物业合同 有偿委托有偿委托 GPGP 16、LPLP 第二章：睿服务 2.5 睿服务含义辨析 24/30 过渡页 START END 新战略 1 PART 1 业务发展 3 PART 3 睿服务 2 PART 2 业务模式变革缘起 终极业务模式 25/30 2015年，住宅业务单元实施专业化运营，全面实施睿服务升级，希冀在项目建立起由管家 创收、监督基础物业服务的专业化运营模式。 社会化分工日益精细，专业化程 度越来越高 社会社会 趋势趋势 项目经理负责制转变成为合 伙人制 组织架构转换；实施网格 化，管家按网格配置 成成 果果 系统专业能力专业能力亟待提高 管家的连接能力连接能力需激活 传统专业化管理模式管理模式待革新 不不 足足 发17、达国家成熟的物业管理企业均 为服务资源整合商 行业行业 先进先进 规模翻番，管理（成本成本、风险） 压力骤增，专业化运作、物业管 理师需求凸显 公司公司 发展发展 第三章：业务发展 3.1 业务模式变革缘起 26/30 业务业务支持支持 （环境）环境） 秩序、场所秩序、场所 业务业务支持支持 （设备设施）（设备设施） 基础基础物业物业服务服务 品质视角监督 业主 高品质服务 提供 物业公司 服务渠道 专业 机构或 个体 新技新技 术术 认证个体 外部公司 万物合资公司 万物子公司 专业服务 提供 技术 替代 管家管家 利益代表者 专业视角监控 物业师 专家合伙人专家合伙人 通过深化网格化管家落18、地，创新专业管理模式，建立以管家为核心的项目运营新机制，推 动基础物业业务向专业化、智能化变革。 第三章：业务发展 3.2 终极业务模式 27/30 围绕客户满意，深耕基础物业服务，落实网格化管家，保障项目平稳运营与价值实现。 服务监督 信息传递 需求响应 工单调度 底层 合伙人以专业化、责任心重塑物 业管理本源。 顶层 通过社区运营，客户获得良好体 验、房屋资产保值增值，实现客户 支付意愿提升。 基础物业服务基础物业服务 客户、房屋客户、房屋 运营运营 中间层 管家管家 管家做为中枢，依靠本地生活服 务产品升级社区生活服务。 信任信任 交易交易 品质品质 满意满意 第三章：业务发展 3.3 19、运营逻辑 28/30 资产 服务产品 资产运营团队资产运营团队 交易 管家酬金 万科交易 房源流失 非万科交易 负考核 管家管家 基础物业服务基础物业服务 客户客户 房屋房屋 信任 通过需求响应、服务监督，管家耕种好网格责任田，获得客户信任，实现控盘，促进房屋 资产服务产品成交。与资产服务团队通力协作，打造资产铁三角共创共享。 未成交负考核 网格管家对房源负责，资产服务对客源负责，网格管家对房源负责，资产服务对客源负责，BU1与与BU4联动联动 第三章：业务发展 3.4 顶层客户资产服务变现 29/30 管家管家 基础物业服务基础物业服务 客户客户 房屋房屋 2016年，对于基础物业服务（秩序、场所、环境、设备设施），合伙人要坚守专业性、责 任心开展工作，致力于重塑物业管理本源，支撑规模翻番。 专业化 管理增幅、提效 释放人工、优化成本 专业聚焦、业务增效 可复制 智能化 创新外包 规模翻番规模翻番 数字化 第三章：业务发展 3.5 底层基础物业服务革新 30/30 课程回顾 让更多用户 体验物业服务之美好 使使 命命 31/30 课程回顾 万科物业当前的定位是？ FIT模型包含哪些模块？ 简述业务发展的运行逻辑 01 02 03