1、第一章 总则 第一条 目的 为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度 经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。 第二条 术语与解释 （一） 集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团； （二） 集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围； （三） 集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行 总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。 第三条 本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。 第二章 集团绩效考核原则和职责 第四条 集团绩效考核工作需要遵循以下原则： （一） 战略导向原则：在确定评价标准和2、评价目标时，要基于集团的整体发展战略。 （二） 综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标 之间取得平衡。 （三） 透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理 人员对评价目标不会存在明显的分歧。 （四） 客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础 的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。 第五条 集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括： （一） 审批集团绩效考核管理制度； （二） 审批集团绩效考核标准； （三） 审批集团绩效考核目标； （四） 对集团绩3、效考核指标进行评分； （五） 审批集团绩效考核结果运用方案。 第六条 董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门， 在集团绩效考核过 程中所承担的职责包括： （一） 编制和修订集团绩效考核标准。董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年 度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的 修订，以保证考核标准的合理性和可行性； （二） 提供历史绩效考核信息。组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息， 并将绩效考核信息提供给集团董事会成员； （三）统计分析绩效考核信息。董事会办公室统计分析所获取的集团的业绩信息，作为董事会 进行绩4、效考核的主要依据； （四）提交董事会成员对于集团绩效考核进行评分； （五）拟订集团绩效考核结果运用方案初稿； （六）把集团绩效考核结果运用方案提交董事会审批； （七）负责组织相关部门执行绩效考核结果运用方案； （八）集团绩效考核结果归档和保管。 第七条 计划考核部和集团资金管理部、会计核算部等职能部门是集团绩效考核的支持部门，其 主要职责是协助董事会办公室组织调查和收集业绩信息。 第三章 考核过程及结果运用 第八条 集团绩效考核每年进行两次，第一次是上半年度考核，从 7 月 1 日开始，到 7 月 31 日 完成；第二次全年度考核，从 1 月 1 日开始，到 1 月 31 日完成。 第九条 集5、团绩效考核指标使用 BSC 的思路进行设定，包括财务、客户、内部运营和学习发展 四个方面进行综合评估： （一） 财务方面：是经营管理业绩在财务数据上的体现，是实现集团战略目标的最终体现； （二） 客户方面：是经营管理业绩在客户和市场上的体现，是实现集团战略目标的基础； （三） 内部运营方面：是经营管理业绩在内部管理制度和管理流程上的体现，是实现集团战略 目标的关键； （四） 学习发展方面：是经营管理业绩在持续成长方面的体现，是实现集团战略目标的保障。 第十条 按照指标的量化方式， 集团绩效考核指标主要为正向指标、 逆向指标和满意度指标三类， 具体指标的量化办法请见龙湖集团考核指标量化办法细则 6、。 第十一条 集团绩效考核标准包括考核指标、各指标的权重、各指标的量化方式、各指标的目标 值，具体见附件一集团绩效考核标准 。 第十二条 集团绩效考核的过程分为制订集团考核标准、执行考核和考核结果运用三大步骤。 第十三条 制订集团考核标准步骤的主要内容包括： （一） 董事会办公室按照集团的战略目标、年度经营计划和年度预算目标，设定全年和上半年 的考核标准。 （二） 考核标准提交董事会进行审议； （三） 董事会对于评价指标、目标值、指标权重、量化办法进行审批。 第十四条 执行考核步骤的主要内容包括： （一） 董事会办公室发出提交集团绩效考核信息通知； （二） 集团总部各部门和各城市公司按要求收集7、并提交集团绩效考核信息； （三） 总裁/执行总裁撰写述职报告； （四） 董事会办公室组织统计和分析集团绩效考核信息，并提交所有董事； （五） 总裁/执行总裁在董事会做述职报告； （六） 董事会对集团绩效考核进行指标打分。 第十五条 董事会成员根据董事会办公室提供的绩效考核信息和集团总裁/执行总裁的述职报 告，依照评价评分标准对每一项指标进行量化打分。请参考附件二集团绩效考核评分表 。 第十六条 集团绩效考核的最后评价得分等于董事会成员打分的算术平均值，其计算公式为“集 团的最后评价得分（董事会各成员评价结果得分）/ 成员数量” 。 第十七条 集团绩效考核得分与集团年度考核系数具体对应关系如下：8、 （一） 绩效考核得分区间为90，100，绩效考核系数对应得分为 1.2； （二） 绩效考核得分区间为80，90） ，绩效考核系数对应得分为 1.1； （三） 绩效考核得分区间为70，80） ，绩效考核系数对应得分为 1.0； （四） 绩效考核得分区间为60，75） ，绩效考核系数对应得分为 0.8； （五） 绩效考核得分区间为50，60） ，绩效考核系数对应得分为 0.6； （六） 绩效考核得分区间为50，0，绩效考核系数对应得分为 0。 第十八条 集团绩效考核结果和集团总裁/执行总裁个人工作绩效考核挂钩，是董事会进行总裁 和执行总裁任免的重要依据之一，同时也是决定集团年终奖金额度的重要依据9、，具体参见龙 湖集团薪酬管理制度 。 第十九条 考核结果运用的主要步骤包括： （一） 董事会办公室根据指标打分结果制订集团绩效考核结果运用方案； （二） 董事会对于集团绩效考核结果运用方案进行审批； （三） 董事会办公室负责组织相关部门进行集团绩效考核结果运用方案的执行。 第二十条 考核文档统一由董事会办公室根据集团档案管理制度进行保管， 集团绩效考核文档包 括考核目标、考核结果、考核信息、考核结果应用方案等相关文档和量表。 第四章 附则 第二十一条 本制度与下列流程及流程描述文件配套使用： 龙湖集团集团绩效考核流程 （编号 RL-ZD01-LC01） 、 龙湖集团绩效考核流程描述文件 （编号10、 RL-ZD01-LC01MS） 。 第二十二条 本制度使用过程中部分事宜需要参考下列制度文件： 龙湖集团薪酬管理制度 （编 号：RL-ZD05） 。 第二十三条 本制度与下列工作细则及标准文件配套使用： 龙湖集团考核指标量化办法细则 （编号：RL-ZD02-XZ04） 。 第二十四条 本制度由董事会办公室进行起草与修正，由董事会审批发布。 第二十五条 本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。 第二十六条 本制度的解释权属于集团董事会办公室。 龙湖集团绩效考核管理手册 目录 第一部分：龙湖集团绩效管理综述 一、 绩效管理 二、 绩效管理过程 三、 绩效管理适用对象 11、四、 绩效指标的主要形式与内容 五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分：龙湖集团关键绩效指标体系建立 一、 关键绩效指标含义 二、 关键绩效指标设计基本方法 三、 关键绩效指标体系建立流程 四、 在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、 工作目标设定的含义 二、 工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、 绩效计划的含义 二、 经营业绩计划的制定 三、 员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、 工作中的辅导 二、 中期回顾 第六部分：龙湖集团绩效评估与绩效应用 一、 绩效评估 二、 绩效结果应用 三、 绩效计划修订 第一部分 绩效管理综述 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围12、绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行 为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员 工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提 高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题： （1）就目标 及如何达到目标需要达成共识。 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和 员工能力的提高。 （3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标 在管理者与员工之间达成共识？如13、何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进 行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常 所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其 次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的 一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所 采用的手段为 PDCA 循环： 图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： 计划式而非判断式 -着重于过程而非评价 -寻求对问题的解决而非寻找错处 -体现在结果与行为两14、个方面而非人力资源的程序 -是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的在于绩效的改进 -改进与提高绩效水平 -绩效改进的目标列入下期绩效计划中 -绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 -绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 -绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 -绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、 市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目15、标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成 的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个 员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之 间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3 确定目标计划的结16、果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工 作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就 是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认 可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时 17、根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标） 过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩18、效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩， 目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验， 促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综 合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业 绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段 的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、19、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选 择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和 激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度 来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定20、，评定职位的输出业绩，对关键 的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不 同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通 常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的 特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导 向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设21、定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结 果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需 要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营 直接管理是指直接参与生产经营活动， 作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。 生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、 监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的 职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也22、应在绩效管理系统的设 计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看， 通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作 内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；23、独立性是指允许个人在工 作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性 低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的 知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫 测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指 标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独 立性和非稳定24、性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票 市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外， 还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标(KPI) 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量 方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关 键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集25、中在对绩效有最大驱动力 的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反 映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解 方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结 束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工 作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核 方法。 26、（三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1 共同点在于: 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱 动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力 的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评 价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察 的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量27、化的关键绩 效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括 工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比 如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上 下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建 立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节绩效计划的建立流程来看企业本 身对于建立绩28、效管理系统必备的支持条件： 表 1：绩效计划建立所需的支持条件 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点,设定可衡量的具 有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域, 作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性,以及员工对结果的影 响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职 位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描29、述 企业战略、业务流程及 工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共 同参与 人力资源部组织进行 从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的 基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划执行 评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献30、的评价依据和指标。KPI 是 指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是 关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关 键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于 公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量 的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责； 如果 KPI 与公司战略目标脱离， 则它所衡量的职位的努力方向也将与公31、司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解， 其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进一步细化和 发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针 对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱 动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移 时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用32、的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部 分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔 除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力 的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在 这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对 公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的33、工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工 共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人 员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次， KPI 为上下级对职位工作职责 和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管 理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的34、反映，KPI 帮助各职 位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结 果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以 改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地35、对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目标 发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作 中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进36、而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层 层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定 下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。 其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来， 这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献 的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做 到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的 事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。37、 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更 为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本 环节上需要完成以下工作： 1 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式） ； 2 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标38、的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达 成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详 细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求(客户满意度高) 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程39、与工作职能之间的关联， 从而在更微观的部门层面建立流程、 职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 可行性研究 技术力量评估 产 品概念测试 市场测试 技术测试 产品建议开发 费 用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体40、 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市41、场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体 系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩 指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键 贡献，并据此运用到确定各42、部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断 进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角 度看，是衡量目标实现的程度。 2公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩 的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3涉及43、到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越 难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据 部门的阶段性目标而变化。 4 一旦各部门或职位的 KPI 明确后， 相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确， 结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成 所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI。这样保 证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二）44、 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是 价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作； 主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要 了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员45、工的工作数据或事实依据， 保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及 事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定） ： 1 季度初， 部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划， 目标应该是SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的） ，并根据目标的侧 重点来进行轻重缓急的排序（优先排序） ，明确相应的权重。 2 根据本部门的目标计划和职位的 46、KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行 的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执 行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理 也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作 进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其 业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标 所做的有效工作。部门工作的焦点47、也就聚焦起来了。 5 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成 的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在 达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。 这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工 作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的 绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的48、素质和能力才是考核 的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和工作 结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化 的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关 重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能 反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2 关键绩效指标与工作目标相互结合，使49、上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面 的了解。 3 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承 担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作 目标设定的价值在于： 1 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及 自己下一年度的努力方向。 2 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1 50、明确具体：有明确具体的结果或成果。 2 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进 行转化。 3 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相 关性进行分析的能力。 2 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设 定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其 结果