1、岗岗位位管管理理标标准准2020-01-14 发布2020-01-14 实施中国中国建筑第三工程局有限公司管理标准建筑第三工程局有限公司管理标准20202020 版岗位管理标准修订说明版岗位管理标准修订说明自 2016 年局印发岗位管理标准（试行）（以下简称“岗标”）以来，经过三年多的执行，各单位岗位设置、岗位编制、岗位绩效管理等进一步规范，岗位管理水平明显提高。为进一步提高岗标的适用性、系统性，增强指导性、操作性，局修订了岗标。本次修订主要补充了 2016 版岗标未涵盖的内容，修改了与管理过程不适应的内容，总结了岗标执行积累的经验，新增了局战略发展新要求等，形成了总则、岗位设置、岗位任职要求2、岗位职级管理、岗位编制管理、岗位绩效管理、岗位管理评价、附录 8 个篇章。岗标主要修订思路如下：一是导向上进一步响应战略发展一是导向上进一步响应战略发展。第一，新增投资、基础设施类单位岗位管理规范，支撑局转型业务发展。第二，构建以人均创效、投入产出水平为基础的人员总量控制模型，支撑局高质量发展；第三，加强综合设岗力度，支撑局高素质人才队伍建设。二是体系上进一步强化系统管理二是体系上进一步强化系统管理。第一，采用总分总形式布局内容，从岗位管理的过程构建篇章结构，形成总则、管理活动、管理评价的 PDCA 闭环。第二，明确划分局与各单位、人力资源部门与业务系统部门岗位管理权责，强化各单位与业务系统3、在岗位管理中的关键作用。第三，工作任务直接承接企标、项标梳理的相关职能，保证三个标准无缝衔接。三是三是内容上进一步内容上进一步贴合贴合单位需求单位需求。第一，用“工作任务包”替代“标准岗位清单”，细化岗位设置颗粒度，增强各单位岗位设置的自主性；第二，总结房建、投资、基础设施类单位岗位管理底线、红线要求，删减具体操作性规定，强化岗标的指导性。2020 版岗标是局岗位管理标准化体系的纲领性文件，局总部、各级单位、项目部应根据工作需要与局 2020 版企业管理标准项目管理标准配合使用。2020 版岗标修订工作得到局总部各部门以及各单位的大力支持，在此一并表示诚挚感谢！20202020 版岗位管理标准4、总目录版岗位管理标准总目录1 1总则总则.1 11.1 目的.11.2 适用范围.11.3 术语.11.4 管理权责.32 2岗位设置岗位设置.6 62.1 目的.62.2 定义.62.3 工作任务包梳理.62.4 岗位设置规则.72.5 岗位职责梳理.92.6 岗位设置管理.103 3岗位任职要求岗位任职要求.17173.1 目的.173.2 定义.173.3 岗位任职资格管理.173.4 岗位说明书撰写.214 4岗位职级管理岗位职级管理.24244.1 目的.244.2 定义.244.3 行政职级管理.244.4 专业职级管理.265 5岗位编制管理岗位编制管理.30305.1 目的.35、05.2 定义.305.3 编制测算方法.305.4 编制管理模型.305.5 岗位编制管理要求.356 6岗位绩效管理岗位绩效管理.40406.1 目的.406.2 定义.406.3 绩效管理框架.406.4 绩效管理流程.446.5 岗位绩效管理要求.447 7岗位管理评价岗位管理评价.45457.1 目的.457.2 定义.457.3 岗位管理评价内容.457.4 岗位管理评价表.468 8附录附录.47478.1 工作任务包清单.478.2 房建类项目岗位库.798.3 基础设施类项目岗位库.858.4 岗位序列任职资格库.868.5 岗位评估管理.1068.6 管理流程图.111116、 1总则总则1.11.1 目的目的局编制和实施岗位管理标准（修订）以达到下述目的（但不限于此）：（1 1）定标准）定标准承接局管理方针、管理目标、管理体系文件和要求，提供局岗位管理的文件依据，并将岗位管理标准要求、方法论传递给员工。（2 2）明职责）明职责明确岗位目标、责任与权限，完善岗位职责与流程节点之间的对接关系，理清岗位之间的汇报和协作关系，优化岗位权责，提高组织效率。（3 3）树规范）树规范规范不同岗位对任职者知识、经验和能力的要求，引导员工建立职业规范与职业意识，提升职业技能，培养专业化的员工队伍。（4 4）增效率）增效率通过完善的岗位管理，紧密围绕局战略重点和业务需要，进行科学系统7、的人力资源管理活动，盘活资源，提升效率，最大限度提高人力资本的投入产出。（5 5）辨价值）辨价值采用科学系统的岗位评价工具，合理评估岗位价值，为优化薪酬管理奠定坚实的基础。（6 6）建通道）建通道以岗位的性质、任职要求为依据，建立分层分类的岗位序列，打通各类岗位发展通道，促进员工多元发展。1.21.2 适用范围适用范围（1）本手册适用于局各级总部及项目部，其它单位参照执行。（2）本手册自行文之日起试行，由局人力资源部负责解释和修订。1.31.3 术语术语1.3.11.3.1 工作要素工作要素指不能再继续分解的最小动作单元。1.3.21.3.2 工作任务工作任务指为达到确定的工作目的所从事的一系8、列活动，是一个或多个工作要素组成的集合。1.3.31.3.3 工作任务包工作任务包2指一个或多个相互关联的工作任务的集合，是岗位设置的最小单元，可单独成岗，也可组合成岗。1.3.41.3.4 岗位职责岗位职责指任职者完成的全部工作内容，是一系列工作任务包构成的集合。1.3.51.3.5 岗位岗位指承担一项或多项职责的任职者在组织中的位置以及为完成职责所赋予任职者的权力的综合。1.3.61.3.6 岗位体系岗位体系是岗位类别、序列、职级、管理要求等组合而成的有机整体。1.3.71.3.7 岗位类别岗位类别指不同的岗位种类，是岗位的大类，同一岗位类别可细分为多个岗位序列。局现行岗位类别分为：工程管9、理类、职能管理类、勘察设计类及投资开发类。1.3.81.3.8 岗位序列岗位序列指以工作内容和工作性质等为标准，具有相似性的一系列相关岗位的集合。局工程管理类岗位序列有建造序列、技术序列、试验序列、测量序列、商务序列、钢筋翻样序列、质监序列、安监序列、物资序列、机械设备序列；职能管理类岗位序列有综合管理序列、档案资料序列、企业策划与管理序列、信息化管理序列、人力资源序列、财务序列、市场营销序列、法务序列、审计序列、政工序列、离退休管理序列；投资开发类和勘察设计类岗位序列根据企业发展情况逐步完善。1.3.91.3.9 岗位职级岗位职级是一定岗位层次所对应的级别，是体现能力、业绩、资历的综合标志，10、也是确定任职者薪酬待遇及其他待遇的重要依据。1.3.101.3.10 任职资格任职资格指任职者从事岗位规定的工作所需要知识、经验和能力等的基本要求。1.3.111.3.11 ARCPIARCPI是一种将所有职能分配到不同岗位上的角色定位工具，其中 A 表示审批，R 表示主责，C 表示建议，P 表示参与，I 表示被告知。1.3.121.3.12 岗位评估岗位评估指通过完整的评价要素指标和系统的评价方法确定每一个岗位在企业组织结构中所处的地位和作用，确定每一个岗位对企业生产经营活动的影响以及岗位的相对价值和贡献大小的过程。31.3.131.3.13 KPIKPI指根据部门（项目部）主要职责（核心业11、务流程）、部门年度重点工作提取的以结果为导向的定量关键绩效指标。1.3.141.3.14 GSGS指部门（项目部）主要职责（核心业务流程）、部门年度重点工作中不能有效量化的以过程和结果为导向的定性指标。1.41.4 管理权责管理权责1.4.11.4.1 管理内容管理内容岗位管理标准包含总则、岗位设置、岗位任职要求、岗位职级管理、岗位编制管理、岗位绩效管理、岗位管理评价、附录 8 个部分。（1 1）总则）总则说明岗位管理标准建立的目的和适用的范围，解释相关专业术语，梳理岗位管理标准管理权责。（2 2）岗位设置）岗位设置梳理工作任务包，明确设置规则，梳理岗位职责，规范岗位设置要求。（3 3）岗位任12、职要求）岗位任职要求构建岗位任职资格模型，建立各岗位序列任职资格库，制定岗位说明书模板、确定岗位说明书撰写规范。（4 4）岗位职级管理）岗位职级管理确定职级等级、规范职级定位、制定职级认定标准、构建认定审批程序、明确薪酬标准。（5 5）岗位编制管理）岗位编制管理明确编制测算方法，构建编制测算模型，明确编制管理要求。（6 6）岗位绩效管理）岗位绩效管理构建岗位绩效管理框架、规范岗位绩效管理流程，明确岗位绩效管理要求。（7 7）岗位管理评价）岗位管理评价明确岗位管理评价内容，开发岗位管理标准评价表。（8 8）附录）附录归集工作任务包清单、房建类项目岗位库、基础设施类项目岗位库、岗位序列任职资格库、13、流程图，阐述岗位评估方法。1.4.21.4.2 管理权责管理权责4（1）局董常会负责岗位管理标准的审批；公司领导班子会负责公司岗位管理制度或具体方案的审批。（2）局/公司/分公司（经理部）总经理负责推进岗位管理标准。（3）局/公司标准化管理委员会负责岗位管理标准/管理制度或具体方案的审议。（4）局人力资源部负责岗位管理标准的日常管理工作，牵头组织岗位管理标准的修订、汇编、存档。（5）局总部各部门牵头组织本业务系统岗位管理相关内容的调研、反馈和最终确定，指导和监督下属单位归口管理部门开展相关工作。（6）各级机构、各部门管理权责详见表 1.1、1.2。5表 1.1 各级机构管理权责分配表管理活动局14、各单位岗位设置1.梳理工作任务包2.确定岗位职责匹配工具3.明确岗位设置规则4.制定岗位设置管理要点和流程1.制定本单位具体岗位设置方案岗位任职要求1.构建岗位任职资格模型2.建立各岗位序列任职资格库3.制定岗位说明书模板4.确定岗位说明书撰写规范1.优化岗位职责任职资格要求2.制定本单位岗位说明书岗位职级管理1.划分职级等级2.规范职级定位3.制定职级认定标准或要求4.规范认定审批程序5.明确岗位职级薪酬标准1.细化岗位职级认定标准2.组织岗位职级认定（证）3.落实专业职级薪酬待遇岗位编制管理1.明确编制测算方法2.构建编制测算模型3.明确编制管理要点和红线1.制定本单位具体定编方案2.制定15、人员总量和人员分布管控措施岗位绩效管理1.构建岗位绩效管理框架2.规范岗位绩效管理流程3.明确岗位绩效管理要点1.制定本单位岗位绩效管理细则2.实施岗位绩效管理表 1.2 各部门管理权责分配表管理活动人力资源部门各业务部门岗位设置1.完善、发布工作任务包2.牵头制定本单位岗位设置方案3.按流程组织岗位设置维护管理1.修订、完善、补充本部门相关系统工作任务包2.盘点本部门岗位设置现状3.提出本部门岗位设置设想4.按流程开展岗位设置维护工作岗位任职要求1.牵头制定岗位任职资格2.牵头编制岗位说明书1.梳理本部门岗位具体任职资格要求2.组织撰写本部门岗位说明书岗位职级管理1.牵头岗位职级管理1.按权16、限、流程开展岗位职级认定（证）岗位编制管理1.牵头制定本单位岗位定编方案2.按流程组织岗位编制维护管理1.盘点本部门岗位编制现状2.按流程开展岗位编制维护工作岗位绩效管理1.牵头制定本单位岗位绩效管理制度2.组织实施岗位绩效管理1.按流程和权限开展岗位绩效管理62 2岗位设置岗位设置2.12.1 目的目的为支持业务战略和经营管理目标落地，保证局各级机构职能分解下沉无遗漏、无重叠，提升岗位运作效率，局梳理工作任务包、明确岗位设置规则，规范并指引各单位进行岗位设置。2.22.2 定义定义指梳理工作任务包并形成具体岗位、进行岗位维护的活动；岗位设置包括工作任务包梳理、岗位设置规则、岗位职责梳理和岗位17、设置管理。2.32.3 工作任务包梳理工作任务包梳理2.3.12.3.1 梳理的依据梳理的依据局企标房建类、投资类、基础设施类各级总部职能，局项标房建类项目部人力资源、财务、信息化、法务、纪检以及党群等职能。2.3.22.3.2 梳理的原则梳理的原则（1 1）“单一工作任务单一工作任务”原则原则对已经拆分的或者基于发展需要未来一定时期内会拆分的职能，本标准进行了细分。（2 2）“尊重管理实际尊重管理实际”原则原则对普遍有合并的或者基于发展需要未来一定时期内会合并的职能，本标准已经进行了合并。2.3.3 根据以上梳理依据和原则，局制定了工作任务包清单，见附录 8.1；工作任务包清单说明如下：（118、）工作任务包是进行岗位设置的最小单元，原则上不可再拆分。（2）各单位对部门职能划转调整时，相关工作任务包也应一并调整。（3）工作任务包中的核心工作任务，遵循工作量和重要性原则，主要列举了重要工作任务，某些工作量较小或重要性偏低的工作任务未进行表述。（4）工作任务包中核心工作任务，暂未列出相关业务系统“一岗双责”要求下的内容，例如：安全、纪检、保密等；此类职能对岗位有要求的，按相关制度执行。（5）通用工作任务，如制度和计划制订、指导或监督下属单位对应工作、部门综合事务、上级领导交付的其他工作任务等，原则上不体现在工作任务包核心工作任务中。个别重点从事编制撰写制度体系或进行综合事务管理的特殊工作任19、务包7除外。（6）工作任务包的核心工作任务是依据企标和项标界定的相关机构职能细分而来，为兼顾各层级单位实际情况，各单位在具体设岗时，需进一步根据管理层级、管理权责、管理边界等将每项工作任务细化成岗位职责。（7）各单位按要求细分或新增工作任务包的，需经业务部门确认后，由人力资源部统一发布。2.42.4 岗位设置规则岗位设置规则岗位设置规则包括岗位设立规则、组合设岗规则以及岗位命名规则三大类。2.4.12.4.1 岗位设立规则岗位设立规则（1）各单位根据业务发展实际情况设立岗位的，应认真分析岗位的专业领域、工作层次和工作量，并遵循以下规则：1 1）因事设岗）因事设岗着眼企业现实和未来发展，根据实现20、业务目标的需要，分解落实部门职责而设定岗位。“以事定岗、以岗定人”，不因人设岗。2 2）最近的将来）最近的将来岗位设置须满足未来一年的业务需要，如果未来一年无需履行相关工作任务或工作量不饱和，应由其他相似岗位兼职。临时性工作任务可以通过暂时增加已有岗位工作职责来实现，或者设置最少量临时性岗位，在临时性工作任务完成后撤销该岗位。3 3）最少岗位数）最少岗位数在满足运作的前提下尽可能减少岗位数量，以缩短岗位之间信息传递链条，减少滤波效应，提高组织效率。部门内的岗位数一般不得多于部门工作任务包数目，且原则上岗位数不得多于编制数（对于制度规定必须设专岗，但未有专人任职的部门，岗位数可多于编制数）。4 21、4）风险与内控）风险与内控根据内控要求，各单位在全面分析管理风险的基础上，对于必须要分离的职责应进行岗位分设或增设控制点岗位。关于不相容岗位职责分离的规定参见中建三局不相容岗位职责分离的规定（中建三人字2007194 号）；本标准中所有引用的文件若有更新，按照新文件执行。5 5）管理幅度适宜）管理幅度适宜各单位在设置岗位时，应根据部门工作的复杂性，确定适宜的管理幅度和管理8层次，避免管理幅度过宽或过窄。6 6）岗位设置稳定性与岗位职责适度弹性）岗位设置稳定性与岗位职责适度弹性岗位设置具有稳定性，岗位的职责内涵可以进一步扩展。如果新增部门职责，应首先考虑将新增职责合并到现有的相似岗位；如果由于职22、责不能合并而设专岗，须满足工作量饱和的原则，否则可考虑由现有岗位兼任。7 7）岗位具有主发展通道）岗位具有主发展通道所有岗位都应具有主发展通道，没有主发展通道的岗位不单设，例如：各部门一般不单独设置综合事务岗。（2 2）一岗多人的特殊说明）一岗多人的特殊说明如果一个岗位有多个任职者，则每个人所承担的职责应能够覆盖岗位的大部分职责范围，而不只是承担岗位的小部分职责；如果任职者所承担的工作职责、相应的工作要求差异较大，可考虑进一步拆分岗位，但是岗位拆分需遵循“最少岗位数”规则，且工作量需饱和。2.4.22.4.2 组合设岗规则组合设岗规则各单位在现有工作任务包基础上组合设岗的，应满足“一条红线”和23、“五三原则”。（1 1）“一条红线一条红线”规则规则如果两个工作任务包因风险与内控、不相容职责分离等要求分设的，不能组合设岗。（2 2）“五三原则五三原则”如果两个工作任务包满足以下三个或以上特征，可考虑组合设岗。1 1）目标一致）目标一致两个或多个工作任务包工作目标一致性越高，组合的可能性越大。2 2）沟通频率高）沟通频率高两个或多个工作任务包沟通频率越高，组合的可能性越大。3 3）流程衔接强）流程衔接强两个或多个工作任务包归属一个大的业务流程，且在工作流程上属于上下流程关系的，组合的可能性越大。4 4）专业要求差异小）专业要求差异小两个或多个工作任务包所需专业知识的差异越小，组合的可能性越24、大。5 5）统筹利用高）统筹利用高9实际运行中已经存在人员同时或轮流承接两个或多个工作任务包的，组合的可能性越大。2.4.32.4.3 岗位命名规则岗位命名规则（1）各单位各部室负责人岗位统一命名为 XX 部经理、XX 室主任、XX 部部长，各部室副职统一命名为 XX 部副经理（分管业务领域）、XX 室副主任（分管业务领域）、XX 部副部长（分管业务领域），专业岗位统一命名为 XX 岗，不体现行政职级和职称。（2）专业岗位的岗位名称需体现其主要工作量所对应的工作任务包，具体岗位名称与工作任务包名称无须完全一致。如果一个岗位同时涉及两个及以上工作任务包，取其中两个关键（从重要性和工作量衡量）工作25、任务包名称进行岗位命名，名称为 XX 与 YY 岗，前后顺序参考工作流程与市场习惯。（3）由于制度规定或业务导向必须设专岗的 XX 岗，因工作需要同时兼任 YY岗的，岗位名称为 XX 岗（兼 YY 岗）。2.52.5 岗位职责梳理岗位职责梳理2.5.1 为澄清岗位职责分工，指导新任职者进入岗位角色，各单位应以工作任务包中核心工作任务为基础，使用角色定位工具（ARCPI）对工作任务进行匹配，确保工作任务无遗漏、无重叠地分解落实到岗位上。2.5.22.5.2 角色定位工具（角色定位工具（ARCPIARCPI）2.5.2.12.5.2.1 角色概念角色概念（1）A（审批）：表示具有批准或否决的权利。26、（2）A*（预审批）：表示对下级岗位的产出进行预审，并提交上级最终审批。（3）R（主责）：表示负责启动并跟踪某一工作，并确保该工作的顺利完成，对该工作的结果负责。（4）R*（共同负责）：表示对该项部门职责在特定范围、区域或服务对象的相关工作负责。（5）C（建议）：表示为某项工作提供咨询、建议。（6）P（参与）：表示作为行动小组成员之一参与该工作并负责工作的某一具体内容。（7）I（被告知）：表示必须被告知，但是没有直接影响力。2.5.2.22.5.2.2 角色定位规则角色定位规则（1）某项职能需要审批，有且只能有一个 A。10（2）避免审批者自己审批自己的工作。（3）每项职责都有且只有一个 R，27、可以有多个 P，但需准确界定各个 P 的含义。（4）C 和 I 的数量不宜过多。（5）一个角色不能有太多的 A，以保证审核和决策的质量。（6）部门的 R 应该合理的分布在各个岗位上。2.5.2.32.5.2.3 岗位职责匹配表岗位职责匹配表岗位角色包括 A、A*、R、R*、C、P、I7 类；职责描述是对该岗位在此职责上角色的具体描述，须以动宾句的形式描述至具体工作要素层级。样表见表 2.1。表 2.1 岗位职责匹配表岗位工作任务包岗位 1岗位 2岗位 3岗位 4岗位角色 职责描述岗位角色职责描述岗位角色职责描述岗位角色职责描述1工作任务包 11.1XX2工作任务包 22.1XXXX工作任务包 28、XXXX备注：（1）无直接关系可空；（2）每一活动有且通常只有一项 R，尽量减少 R*，存在多个 R*时，可将管理活动进一步细分。2.62.6 岗位设置管理岗位设置管理各单位应以工作任务包为基础，根据岗位设置规则，在编制范围内灵活组合工作任务包设岗，制定本单位定岗方案。2.6.12.6.1 各级总部岗位设置要求各级总部岗位设置要求2.6.1.12.6.1.1 整体要求整体要求（1）一个岗位可以包含一个或多个完整的工作任务包，一个工作任务包只可以划归到一个岗位（2）各单位总部部门经审批同意，下设有实体运行的二级部门、专业中心、11区域中心的，可根据需要对已梳理出的工作任务包细分和新增，再组合设岗29、，例如：管理学院、技术中心、测量中心、钢筋翻样中心、法务中心、审计中心、EPC 中心、设备管理中心等。（3）信息化、投资等系统按业务流程梳理工作任务包的，各单位可根据需要进一步按业务类型新增工作任务包，例如信息化可根据业务类型增设工程、技术、商务管理等工作任务包，再组合形成诸如工程、技术、商务产品经理等岗位。（4）海外业务暂未单独梳理工作任务包，各单位可根据具体业务特性，对照附录 8.1，新增或细化形成海外特性工作任务包，再组合设岗。2.6.1.22.6.1.2 房建类单位房建类单位（1）开展机电安装、钢结构安装、工业安装等业务的单位可对已梳理出的工作任务包以及其核心工作任务，依据安装业务特性30、进行针对性优化，再进行组合设岗。（2）各单位有博物馆管理等特有业务职能或 BIM 管理、调试管理等需强化的管理职能的，可进行相应新增或细化工作任务包，再进行组合设岗。2.6.1.32.6.1.3 投资类单位投资类单位（1）原则上，投资类单位职能管理系统工作任务包与房建类单位保持一致，可依据投资业务特性针对性优化，再进行组合设岗。（2）投资类单位可根据专业投资产品类型、管理成熟度及管控模式细化或新增工作任务包，再组合设岗。原则上，对于强管控的投资业务，梳理工作任务包的颗粒度可适当细，岗位设置可进一步专业化；对于弱管控的投资业务，梳理工作任务包的颗粒度可适当粗，岗位设置可进一步综合。2.6.1.431、2.6.1.4 基础设施类单位基础设施类单位（1）基础设施类单位可对已梳理出的工作任务包以及其核心工作职责，依据基础设施业务特性进行针对性优化，再进行组合设岗。（2）因管理模式和业务类型的特殊性，基础设施类单位可对征拆协调、盾构管理等基础设施特有管理职能或总承包管理、设备管理、测量管理、试验管理等需强化的职能进行梳理，新增或细化相关工作任务包，再进行组合设岗。2.6.22.6.2 项目部岗位设置要求项目部岗位设置要求2.6.2.12.6.2.1 房建类房建类（1）项目党群、人力资源、财务、信息化、法务、纪检等职能已梳理为工作任务包，见附录 8.1；原则上，只在特大型及以上项目中根据实际需要单独32、设岗；12其他情况下，由项目部根据管理需要，将工作任务包组合设岗。（2）房建类项目部岗位库是承接除以上第（1）条中职能外其他职能的岗位设置清单，详见附录 8.2。岗位库中的岗位并非都必须设置，由项目部根据管理实际进行选设；不设置的岗位，其岗位职责必须由其他岗位承接，职责不得漏项。（3）原则上，项目部设立总监，不再设置项目经理助理、部门负责人岗位，由分管相关业务的总监牵头负责本业务部门工作。（4）项目部应加强“责任工程师”“项目群大班子”等复合型岗位设置，优化岗位设置和人员配置方式，满足项目矩阵式组织结构运行和复合型人才培养要求。“责任工程师”可优先作为项目班子后备。（5）项目部因承建模式不同，33、新增报批报建等特殊职能的，可梳理相关工作任务包；再根据管理需要，单独设岗或组合设岗。（6）海外项目、安装类项目可根据业务特点，将翻译、驻场建造、BIM 管理等特有的管理职能自行梳理为工作任务包，由项目部根据管理需要，单独设岗或将工作任务包组合设岗。也可强化房建类项目部岗位库中计划管理等职能设岗。2.6.2.22.6.2.2 投资类投资类（1）投资类项目部采用组合工作任务包设岗，工作任务包参见各级总部工作任务包清单。（2）对于各级总部工作任务包清单中已有的工作任务包，投资类项目须结合项目开发规模、所在地区、授权体系和业务发展需要，进行细分，再按照岗位设置规则组合设岗；要有针对性的优化相关工作任务34、包的核心工作任务，形成具体岗位职责。（3）各级总部工作任务包清单暂未包含所有投资业务产品业态职能，项目可根据实际具有的职能梳理报批报建、协调管理等工作任务包，再组合相关工作任务包设岗。（4）原则上，对于产品模式成熟、管理链条清晰、难度相对较低的项目，要综合设岗；对于局或公司重点培育的战略业务、新业务、难度较大的项目，岗位设置可适当专业化。2.6.2.32.6.2.3 基础设施类基础设施类基础设施类项目部岗位设置说明可参考房建类项目部，另外：（1）基础设施类项目岗位库见附录 8.3；可根据基础设施类项目特点，在房建类项目部岗位库基础上选设征拆协调、盾构管理等岗位；可按业务类型增设桥梁、13道路、35、隧道、路基路面等建造工程师，但应加强责任工程师设置。（2）基础设施类项目可根据管理需要，强化旁站、检测试验（第三方检测）、测量（现场监测）等职能设岗。2.6.32.6.3 岗位维护管理岗位维护管理岗位设置确定后，只有当部门分工、业务流程、人员配置等重大变化影响到岗位核心职责时，可根据实际情况和发展需要进行调整。原则上，各单位不得因日常工作的多样性和灵活性频繁地变动岗位设置。岗位维护管理流程包括临时性调整流程和周期性调整流程。2.6.3.12.6.3.1 临时性调整流程临时性调整流程由于组织架构、部门职能发生重大变化，需要对岗位设置进行调整的部门，可在重大变化发生时，发起临时性岗位调整流程。（136、）申请部门梳理岗位设置和编制现状，填写岗位调整申请表（表 2.2），报人力资源部门审核。（2）人力资源部门接到申请后，组织相关部门进行岗位设置与编制调整研讨。（3）申请部门根据研讨结果修改岗位调整申请表，并运用 ARCPI 工具将工作任务包中工作任务重新匹配至新的岗位中，填写岗位职责匹配表（表 2.1）和岗位说明书，报人力资源部门审核。（4）人力资源部门对岗位调整申请表、岗位职责匹配表、岗位说明书进行合规性审查，审查通过后，由申请部门报分管领导审核，审核通过后报主职领导审批。（5）人力资源部门留存岗位调整申请表、岗位职责匹配表、岗位说明书，并根据审批意见发布调整方案。（6）申请部门根据调整方案37、进行岗位设置及编制调整。对于岗位调整涉及到本岗位任职资格、岗位职责岗位说明书发生改变，或对其他岗位任职资格、岗位职责和岗位说明书造成重大影响的，应对关联岗位进行任职资格分析，填写岗位任职资格表，更新岗位说明书，报人力资源部门备案留存。2.6.3.22.6.3.2 周期性调整流程周期性调整流程根据管理需要，人力资源部门发起本单位岗位周期性调整流程，开展本单位岗位设置调整工作。（1）人力资源部门组织定岗定编调研，对岗位设置、编制现状摸底，测算编制数。14（2）各业务部门盘点本部门岗位设置及编制现状，遵照岗位设置原则和编制确定相关规定，提出岗位设置及编制设想，完成 岗位设置及编制调研表（表 2.3）38、，报人力资源部门。（3）人力资源部门组织各业务部门进行岗位设置及编制调整研讨。（4）各业务部门根据研讨结果修改岗位设置和编制设想，更新岗位设置及编制调研表，并运用 ARCPI 工具将工作任务包中工作任务重新匹配至新的岗位中，填写岗位职责匹配表（表 2.1）和岗位说明书，报人力资源部门。（5）人力资源部门根据各业务部门提交的岗位设置及编制调研表、岗位职责匹配表、岗位说明书撰写本单位岗位与编制调整方案，报分管领导审核，审核通过后报主职领导审批。（6）人力资源部门根据审批意见发布岗位与编制调整方案。（7）各业务部门根据岗位与编制调整方案进行调整，并更新任职资格、岗位说明书，报人力资源部门备案留存。（39、8）人力资源部门对岗位说明书进行合规性审查，汇总并留存。15表 2.2 岗位调整申请表申请部门：日期：一.部门岗位设置现状备注：（1）部门不设“经理助理岗位”，经理助理需有对应的主岗位，经理助理是行政职级，不在图中反映。（2）须明确部门副经理的业务领域和下属岗位，职数参照现行干部管理制度。二.部门岗位设置调整申请调整类型申请理由岗位增设岗位拆分岗位合并岗位撤销其他（名称、职责、编制等）三.部门岗位设置调整设想XX 部经理XX 部副经理（分管业务领域）岗位 A(XX 人)XX 部副经理（分管业务领域）岗位 D(XX 人)岗位 E(XX 人)岗位 B(XX 人)岗位 C(XX 人)XX 部经理XX40、 部副经理(分管业务领域)XX 部副经理(分管业务领域)岗位 C（XX 人）岗位 A（XX 人）岗位 B（XX 人）岗位 D（XX 人）人力资源部门意见分管领导意见主职领导意见16表 2.3 岗位设置及编制调研表部门：日期：一.部门岗位设置及编制现状备注：（1）部门不设“经理助理岗位”，经理助理需有对应的主岗位，经理助理是行政职级，不在图中反映。（2）须明确部门副经理的业务领域和下属岗位，职数参照现行干部管理制度。二.部门岗位设置及编制调整原因调整类型调整理由岗位增设岗位拆分岗位合并岗位撤销其他（名称、职责、编制等）三、部门岗位设置及编制调整设想XX 部经理XX 部副经理（分管业务领域）岗位 41、A(XX 人)XX 部副经理（分管业务领域）岗位 D(XX 人)岗位 E(XX 人)岗位 B(XX 人)岗位 C(XX 人)XX 部经理XX 部副经理(分管业务领域)XX 部副经理(分管业务领域)岗位 C（XX 人）岗位 A（XX 人）岗位 B（XX 人）岗位 D（XX 人）173 3岗位任职要求岗位任职要求3.13.1 目的目的为构建全局统一规范的岗位任职资格标准，引导各单位完善职业规范，提升员工职业意识，培养职业化人才队伍，为招聘、员工绩效管理、人岗匹配等提供重要依据，局构建岗位任职资格体系，建立岗位序列任职资格库，并提供全面呈现岗位任职要求的工具。3.23.2 定义定义指为了保证工作目标42、的实现，任职者必须具备的知识、经验和能力等要求以及岗位工作的具体情况。岗位任职要求包括岗位任职资格管理和岗位说明书。3.33.3 岗位任职资格管理岗位任职资格管理任职资格是完成岗位工作所需要的最低要求。任职资格管理包括构建岗位任职资格模型、建立各岗位序列任职资格库。3.3.13.3.1 岗位任职资格模型岗位任职资格模型岗位任职资格模型包括三个维度：知识、经验和能力。岗位任职资格模型见表3.1。表 3.1 岗位任职资格模型XXXX 岗序号任职资格标准知识专业知识1工具应用类知识2软件应用3硬件应用经验教育程度1学历要求2专业要求工作经验3通用工作年限4专业工作年限资格证书5能力通用管理能力12343、4专业能力12345.3.3.1.13.3.1.1 知识知识18（1）知识由专业知识与工具应用类知识构成。1）专业知识指对工作所需业务知识的理解，并有效应用在工作中，提供指导的能力。2）工具应用类知识指工作开展所需工具的操作应用能力，以辅助展现工作成果，可分为软件应用类知识和硬件应用类操作知识。（2）知识掌握层级从低到高分为五个等级：了解、熟悉、掌握、熟练应用、精通。1）了解：指知道基本概念和含义，对于相关知识缺乏独立理解。2）熟悉：指理解相关知识的含义，能够通过分析与思考，形成自己的独立见解。3）掌握：指深入理解知识的内涵和外延，能够将知识与工作相结合，并使用相关理论和知识解决日常工作中的多44、数常规问题。4）熟练应用：指根据不同的情景，灵活选择和应用相关的理论和知识；对于复杂的工作问题，能够通过进一步学习相关知识，应用新方法以解决复杂问题。5）精通：指通晓该领域内的主要理论和知识，对部分领域有深入研究，达到公司/行业内的领先水平；能够指导他人应用相关知识解决重点和前沿的管理难题。3.3.1.23.3.1.2 经验经验经验由教育程度、工作经验和资格证书构成。（1）教育程度包括学历要求和专业要求，均为最低要求。（2）工作经验指各岗位序列要求具有的工作经历，包括通用工作年限和专业工作年限。（3）资格证书指任职者应在专业领域必须取得的资格和工作成果。3.3.1.33.3.1.3 能力能力（45、1 1）能力由通用管理能力与专业能力构成。）能力由通用管理能力与专业能力构成。1）通用管理能力指完成岗位职责所需要的关键管理能力要求；下表为通用管理能力项标准表；各岗位序列专家在确定本序列通用管理能力时，应结合本岗位序列工作实际，在以下 16 项能力项中选取 4 项最能反映本岗位序列所需的通用管理能力，各岗位序列通用管理能力见相应序列任职资格库。19表 3.2 通用管理能力库能力项定义战略思维具有前瞻性的思维方式，根据对企业内外部环境的分析，以长远、发展的眼光制定公司战略，将战略和愿景转化为清晰可行的目标,并确保战略和目标的具体落实。开拓创新热衷于用开拓创新的思维和理念提出更好的解决方案，以解46、决当前存在或未来可能发生的问题，不断提高组织效率。市场和商业洞察力敏锐把握外部市场和商业环境动态的变化趋势，善于发掘潜在的商业机会，并转化为可盈利的结果。思维敏捷通过创新思考、概念化思维、或者归纳推理等一系列方法，辨别无明显相关事物间的关联或识别复杂情况中存在的潜在问题。结果导向崇尚绩效文化，各司其职且持续关注效率提升，以确保最终产出的结果，并不断追求卓越。关注客户在组织中倡导以客户为先的理念，掌握目标客户群的特点和需求，重视客户满意度，致力于建立和维护良好的客户关系，成为可以信赖且可靠的商业伙伴。团队合作有意愿且能够建立跨职能间或外部合作关系，实现信息共享，以提高组织内外部合作效率。沟通和影47、响力通过多种沟通渠道，清晰、准确地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通方式说服或影响他人，以有效达成共识。激励他人合理规划团队结构，借助自身凝聚力和科学的团队管理手段，激发团队成员的工作积极性，发挥团队效能。辅导及发展他人重视员工发展需求，识别员工发展机会，辅导或提供相应资源与措施支持员工的个人发展。驱动绩效制定较高的绩效标准，并推动绩效责任制的落地，能够提供直接的绩效反馈，识别问题点，并及时采取纠正措施解决问题。优化人才对组织所需人才特质有清晰认知，从长远系统化的角度出发，能够为组织挑选合适的人才，并与组织战略发展方向相匹配。学习敏锐度心态开放，具有主动学习的意愿，找到合适的方法掌48、握相关信息，加以应用，解决问题。适应能力有意愿且能够改变组织、制度或流程，以适应不断变化的需求，并在变革中，积极且冷静地寻求建设性的解决方案，以提升工作质量与效率。勇气拥有能够通过自己的能力并选择合理有效方式方法以完成任务或解决问题的信念，遇到困难时，不轻易放弃。文化敏感度思想开放，具备跨文化及跨市场的开放性与多样性思维，能够识别不同国家或市场的共通模式与方法。202）专业能力指完成岗位职责所需要分析和解决具体业务/技术问题的特定能力，主要包括两类：a）工作落实能力，如文书写作能力。b）综合性能力，如分析能力，风险意识等；专业能力项参考下表，该表仅作为参考，表中的能力项以及能力项描述须根据具体49、岗位序列的特征进行增加或更改，具体岗位序列专业能力项没有特别的数量限制，详见相关序列任职资格库。表 4.3 专业能力参考库序号能力项序号能力项1冲突处理10应变能力2人际敏感性11改进创新3关注细节12分析能力4信息管理13严谨细致5风险意识14关注质量6主动性15主动担当7市场拓展16项目管理8协调组织17成本效益9计划能力.（2 2）能力从低到高分为）能力从低到高分为 5 5 级：级：入门（基本的）、发展（较好的）、熟练（良好的）、指导（优秀的）、专家（出色的）。各单位进行岗位任职资格深化时，应根据具体岗位要求，对具体岗位的通用管理能力和专业能力标准进行分级规定。1）入门（基本的）指具备基50、本的知识或经验；工作中，多数情况下还需要资深人员或主管的指导，才能运用此能力解决问题；在能力的掌握程度上，还需要继续接受培训，还存在很大的提升空间。2）发展（较好的）指已经积累了较多的在工作中运用此能力解决问题的经验；能运用此能力解决工作中的一般性问题；在多数情况下，可以独立思考、运用此能力解决问题；工作中，偶尔还需要资深人员或主管在此能力运用上给予指导。3）熟练（良好的）指已经积累了运用此能力解决问题的丰富经验；在工作中，能够独立运用此能力解决多数问题及较复杂的问题；能够从其工作中非常清晰地观察到此项能力；在21工作中，在此能力的运用上可以给予其他人一定的指导。4）指导（优秀的）指具有此领域51、的专业能力，是他人咨询的对象；能够完全胜任指导他人运用此能力解决相关问题；在工作中，除了可以明确地观察到运用此能力的行为，而且其运用能力的行为可以被当作行为规范；能够应用此能力解决此业务线内的复杂问题。5）专家（出色的）指作为此技术能力的最佳掌握者，是此能力运用领域内的专家；其展现此能力的行为是行为典范；能够运用此能力解决公司相关业务领域内最复杂的问题；能够在此能力上给予公司内相关领域的各级人员以指导。3.3.23.3.2 岗位序列任职资格库岗位序列任职资格库3.3.2.1 岗位序列任职资格库为该序列所有岗位任职资格的集合，原则上，在撰写具体的岗位任职资格时，须在该岗位所属的岗位序列中根据本岗52、位的特性进行深化。3.3.2.2 岗位序列任职资格库见附录 8.4。3.43.4 岗位说明书撰写岗位说明书撰写岗位说明书是本标准中岗位设置、岗位职责、岗位任职资格的呈现载体。3.4.13.4.1 岗位说明书模板岗位说明书模板岗位说明书由岗位基本信息、岗位存在的目的、岗位沟通网络、任职要求、工作职责构成；岗位说明书模板见表 4.4，具体岗位的岗位说明书另行发布。22表 4.4 岗位说明书模板基本信息公司（项目部）名称：部门：更新日期：岗位名称:任职者：任职者确认签字：上级岗位名称：上级岗位任职者：上级审批签字：目的（岗位存在的理由，限制和目标）沟通网络（岗位所需沟通的组织内、外部第三方）内部任职53、要求知识-专业知识：知识-工具应用类知识：经验-教育程度：经验-工作经验：经验-资格证书：能力-通用管理能力：能力-专业能力：岗位职责工作任务包具体职责描述工作量占比12.一岗多人情况下，工作职责的分工思路备注：岗位说明书对岗不对人，当一个岗位有多位任职者时，只有一份岗位说明书。一岗多人时，部门负责人对于同一岗位不同人员的工作分工思路，须以提升人员合作效率为原则。通常按照每个任职者的服务对象、工作范围等方式，描述每位任职者的工作侧重。外部外部233.4.23.4.2 岗位说明书撰写规范岗位说明书撰写规范3.4.2.13.4.2.1 岗位基本信息岗位基本信息岗位基本信息明确了岗位在组织中的位置，54、包括公司名称、部门、岗位名称、任职者、上级岗位名称、上级岗位任职者、更新日期、任职者确认签字、上级审批签字；更新岗位说明书时，上级岗位任职者需要与本岗位任职者沟通岗位说明书内容，双方理解一致后确认签字。3.4.2.23.4.2.2 岗位存在的目的岗位存在的目的岗位存在的目的须说明岗位在什么限制条件下，通过什么行为，为公司带来什么价值。岗位存在的目的用于指导任职者提升对岗位角色的认知。3.4.2.33.4.2.3 岗位的沟通网络岗位的沟通网络岗位沟通网络显示这个岗位与组织内、外部联络的对象，以及相互影响的关系。此部分需写明外部上游、下游，内部上游、下游的沟通对象。3.4.2.43.4.2.4 岗55、位的任职要求岗位的任职要求岗位任职要求包括知识、经验和能力三部分，刻画出任职者能够胜任岗位职责所需的最低要求，与现任或过往任职者的条件和能力无关。具体撰写方法参考岗位任职资格管理部分。3.4.2.53.4.2.5 岗位职责岗位职责（1）岗位职责由工作任务包、职责描述、每个工作任务包的工作量占比构成。撰写岗位职责需以部门职责岗位匹配表为基础，清楚描述岗位的工作内容。（2）每项工作任务包以动宾短语形式表述，并在每项工作任务包下以动宾句式细化描述具体做了什么（具体职责描述）；每项工作任务包的工作量占比为 5%的倍数，全部工作量占比的总和为 100%。（4）工作任务包需按照规则排序，如果岗位有规划计划56、制度制定的工作任务包，应排前列，然后再按照工作重要性和工作量对其他工作任务包进行排序。244 4岗位职级管理岗位职级管理4 4.1.1 目的目的为进一步打通全局人才职业发展路径，建立畅通有序的全序列职业发展通道，局着力构建和完善“行政职级+专业职级”的双通道岗位职级管理体系。4.24.2 定义定义岗位职级是体现能力、业绩、资历等的综合标志，也是对不同类别岗位进行平衡比较的统一标尺，包括：确定职级等级、规范职级定位、制定职级认定标准、构建认定审批程序和明确薪酬标准。4.34.3 行政职级管理行政职级管理4.3.14.3.1 行政职级类别行政职级类别根据局发展战略、员工队伍结构和岗位工作性质等，57、行政职级分为总部行政管理和现场项目管理两类。4.3.1.14.3.1.1 总部行政管理类总部行政管理类适用于全局各级总部管理岗位。（1 1）职级等级）职级等级根据局、公司、分公司（经理部）组织机构、岗位职数、岗位工作强度、责任风险等因素，局、公司总部行政职级等级为 10 级，分公司（经理部）总部行政职级为 9 级。具体如下：1）局总部行政职级等级：股份公司二级机构正职职级、股份公司二级机构副职职级、局总经理助理职级、局部门正职职级、局部门副职职级、局部门总经理助理职级、局部门资深高级业务经理职级、局部门高级业务经理职级、局部门业务经理职级、局部门业务主办职级。局部门总经理助理及以上人员管理参见58、领导人员管理有关规定。2）公司总部行政职级等级：局属单位正职职级、局属单位副职职级、局属单位总经理助理职级、局属单位部门正职职级、局属单位部门副职职级、局属单位部门经理助理职级、局属单位部门高级业务经理职级、局属单位部门业务经理职级、局属单位部门业务主办职级、局属单位部门业务助理职级。局属单位总经理助理及以上人员管理参见领导人员管理有关规定。3）分公司（经理部）总部行政职级等级：局属单位分支机构正职职级、局属单位分支机构副职职级、局属单位分支机构总经理助理职级、局属单位分支机构部门正职职级、局属单位分支机构部门副职职级、局属单位分支机构部门经理助理职25级、局属单位分支机构部门业务经理职级、局59、属单位分支机构部门业务主办职级、局属单位分支机构部门业务助理职级。局属单位分支机构党组织书记、总经理，以及其他 D1 级以上人员管理参见领导人员管理有关规定。（2 2）职级定位）职级定位表 4.1 总部行政管理序列职级定位序号职级职级定位局公司分公司（经理部）1部 门 总 经 理助 理 职 级 及以上按局有关局管干部管理规定执行按局（或公司）有关局管（或司管）干部管理规定执行按公司有关司管干部管理规定执行2部 门 资 深 高级经理职级应具备独立主持部门某一专业板块工作的能力，并能独立规划、组织所负责业务板块的日常工作及业务系统工作3部 门 高 级 业务经理职级应精通部门某一核心业务工作，并能熟60、练组织该业务线的工作应精通部门某一核心业务工作，并能熟练组织该业务线的工作4部 门 业 务 经理职级应具备一定的专业经验，能独立完成某一业务工作应独立负责部门某一核心业务工作应独立负责部门某一核心业务工作5部 门 业 务 主办职级应具备独立完成常规性业务的能力应具备独立完成常规性业务的能力应具备独立完成常规性业务的能力6部 门 业 务 助理职级应能协助他人或在指导下完成具体任务应能协助他人或在指导下完成具体任务应能协助他人或在指导下完成具体任务4.3.1.24.3.1.2 现场项目管理序列现场项目管理序列适用于局各项目部管理岗位。（1 1）职级等级）职级等级结合项目施工现场管理实际，现场项目管61、理序列职级为 7 级。由高至低依次为项目经理级、项目副经理（执行经理）级、主任项目管理级、责任项目管理级、高级项目管理级、中级项目管理级、初级项目管理级。（2 2）职级定位）职级定位1）项目副经理（执行经理）级及以上：依据单位聘任文件确定。2）主任项目管理级：能独立主持某一专业系统工作，能独立组织所负责业务板块的日常工作。3）责任项目管理级：能独立规划、组织核心专业系统工作。264）高级项目管理级：能独立完成某一核心专业工作。5）中级项目管理级：能独立完成常规性工作。6）初级项目管理级：能辅助他人或在指导下完成常规性工作。4.3.24.3.2 职级认定标准职级认定标准各单位应根据本单位具体管理62、要求及实际，制定详细的职级认定标准。职级认定标准为职级认定的基本条件，任职者只有满足相应标准才有可能得到认定；各职级人员的任职须遵循“能升能降”的原则。4.3.34.3.3 认定审批程序认定审批程序（1）总部行政管理序列职级确定。对局管干部、司管干部等已明确的职级，依据聘任文件直接确认。其他职级确定，由部门（单位）推荐，人力资源部门部审核资格并组织考核与评审，经审批后执行。（2）现场项目管理序列职级确定。项目经理、副经理依据聘任文件直接确认。其他职级确定，由项目提出归级意见，所在单位人力资源部门会同业务主管部门评审，经审批后执行。4.3.44.3.4 薪酬标准薪酬标准（1）行政职级是员工薪酬标63、准的确定依据。各单位应依据自身情况，对具体岗位进行评价归级，并按岗位评价归级的结果套入相应工资级别标准。局薪酬类别包括岗位职级工资制、计件工资制、包干工资制、协议工资制四种类别；以岗位职级工资制为主，计件工资制、包干工资制和协议工资制为辅。（2）岗位职级工资制是根据岗位价值、个人技能及工作业绩计付薪酬的分配方式，适用于全局管理人员、部分工勤人员，包括基本工资、能级工资、绩效奖金和福利津贴。4.44.4 专业职级管理专业职级管理4.4.14.4.1 职级等级职级等级根据岗位价值原理，专业职级由高到低分为特级专家（TZ）、资深专家（ZZ）、专家（ZJ）、专业主管（ZG）、专业主办（ZB）、专业助理64、（ZL）6 个等级。4.4.24.4.2 职级定位职级定位27表 4.2 专业职级定位表职 级 设 置定位级次级别代码1特级专家TZ洞悉本领域的业务发展方向，对企业或项目管理具有极强的前瞻性，能主持中建集团级或同级相关课题研究。2资深专家ZZ精通整个业务系统的政策制度要求、标准制定和项目策划，以及方法论建设，对企业或项目管理有较强前瞻性，能主持局级或同级相关课题研究。3专家ZJ精通本专业多个领域的知识和技能，能够指导解决本领域内的重大问题，对企业或项目管理有前瞻性，能主持公司级及同级相关课题研究。4专业主管ZG精通本专业多个领域的知识和技能，能够解决本专业某一领域内的复杂问题，熟悉本专业其他相65、关领域系统运作。5专业主办ZB具有本专业某一领域全面和良好的知识、技能，能够独立、熟练地完成本专业某个领域的工作任务，并能有效指导他人工作。6专业助理ZL具有本专业基础和必要的知识、技能，能在实际工作中熟练运用，在适当指导的情况下，能够完成多项业务，在例行情况下能够独立运作。4.4.34.4.3 职级认定标准职级认定标准专业职级采取集中认证的方式确定，认证标准包括基本条件、核心条件、调节条件三方面。（1）基本条件包括专业经历、资历、执业资格（职称）三个方面的要求。（2）核心条件包括专业知识和技能、工作业绩两个方面的要求。（3）调节条件包括创新（优）成果、带教成果和个人表彰三方面内容。表 4.366、 专业职级认定标准职级基本条件核心条件调节条件级次级别代码专业经历资历执业资格（职称）专业知识和技能工作业绩创新（优）成果带教成果（课时）个人表彰6特级专家TZ从事本专业领域工作 25年以上（或获得前一专业职级 7 年以上）结合专业序列工作内容和职级级别作不同要求注册执业资格证书/职称岗位工作应具备的业务理论、法律法规、行业规范、相关制度流程及管理标准等知识和胜任专业岗位工作应具备的关键业务技能员工在本专业岗位取得的工作效果和成绩个人或团队（个人在团队中发挥重要作用）获得的专利、工法、论文、科技进步奖、优秀管理成果等40/年个人专业方面的重大表彰。（分为国家级、省部级和总公司级、地市级和局级。67、国家级、省部级、地市级行业协会专家及局综合管理评价专家视同相应等级荣誉）5资深专家ZZ从事本专业领域工作 18年以上（或获得前一专业职级 5 年以上）32/年4专家ZJ从事本专业领域工作 13年以上（或获得前一专业职级 4 年以上）24/年28表 4.3 专业职级认定标准（续）职级基本条件核心条件调节条件级次级别代码专业经历资历执业资格（职称）专业知识和技能工作业绩创新（优）成果带教成果（课时）个人表彰3专业主管G从事本专业领域工作 9 年以上（或获得前一专业职级 4 年以上）职称（选择）16/年个人专业方面的重大表彰。（分为国家级、省部级和总公司级、地市级和局级。国家级、省部级、地市级行业协68、会专家及局综合管理评价专家视同相应等级荣誉）2专业主办Z从事本专业领域工作 5 年以上（或获得前一专业职级 2 年以上）职称（选择）8/年1专业助理C从事本专业领域工作 3 年以上职称（选择）注：专业经历指以本科学历为基准，取得本科学历后的专业岗位工作年限，如有多个学历，其他学历按本科学历进行折算，以最接近或符合的工作年限为准。4.4.44.4.4 认定审批程序认定审批程序专业职级认定工作原则上每两年一次。按照分级管理原则，局、公司分别成立专业职级评审委员会，评审委员会委员由局（公司）主要负责人、分管领导、相关业务部门和人力资源部门负责人及专家组成（总数为奇数），全面负责各层级专业职级评审活动69、。专家、资深专家、特级专家由局组织评审，专业助理、专业主办、专业主管由公司组织评审。29表 4.4 专业职级认定程序表级别认证组织要点专业助理、专业主办、专业主管专家、资深专家、特级专家组织部门公司人力资源部门、对口职能管理部门局人力资源部、对口职能管理部门认证程序1.员工申报。2.所在基层单位推荐。3.公司人力资源部门审核基本条件。4.公司人力资源部门与对口业务部门组织考试。5.公司专业职级评审委员会组织评审，对“核心条件、调节条件”集体评议，确定得分。6.公司人力资源部门对申报人总成绩排序，按职数计划，在合格分数线以上确定认证通过人选。7.公司专业职级评审委员会对认证结果进行审核。审核结果70、报公司决策议事机构审批。8.公司人力资源部门发文聘任，并报局备案。1.员工申报。2.公司人力资源部门审核基本条件。3.公司专业职级评审委员会推荐。4.局人力资源部与对口业务部门组织考试。5.局专业职级评审委员会组织评审，对“核心条件、调节条件”集体评议，确定得分。6.局人力资源部对申报人总成绩排序，按职数计划，在合格分数线以上确定认证通过人选。7.局专业职级评审委员会对认证结果进行审核。审核结果报局决策议事机构审批。8.认证结果公示。9.局人力资源部发文聘任。4.4.54.4.5 薪酬标准薪酬标准各单位对于聘任的专业职级人员，应执行对应的专业职级能级津贴。专业职级能级津贴是现行岗位职级工资制的71、有力补充。（1 1）执行依据）执行依据能级津贴依据员工专业职级等级对应的专业职级能级津贴计算基数、所在岗位对应的行政职级能级津贴标准、所在单位层级对应的系数及执行比例确定。（2 2）计算公式）计算公式能级津贴=（专业职级能级津贴计算基数-能级工资标准）*系数*执行比例。305 5岗位编制管理岗位编制管理5.15.1 目的目的为最大限度提高人力资本的投入产出，集约资源，紧密围绕局战略发展要求以及业务需要,局引入科学编制测算方法，建立编制管理模型，明确编制管理要点。5.25.2 定义定义岗位编制是在确定组织结构的基础上，按照精简高效原则，根据组织任务目标和工作量制定的一定时间内的岗位人员配置计划。72、编制管理包括：明确编制测算方法、构建编制管理模型、制定编制管理要求。5.35.3 编制测算方法编制测算方法本标准运用的编制测算方法包括：驱动因素法、人员效率法、标杆比较法、工作分析法、德尔菲法。（1 1）驱动因素法）驱动因素法指通过一些与人员编制相关的重要因素，预测人员编制的方法。（2 2）人员效率法）人员效率法指根据历史数据测算历史人均效率发展规律，确定人均效率水平，并通过预测当前业务量来最终决定人员编制的方法。（3 3）标杆比较法）标杆比较法指通过分析行业内同业态、同规模企业的编制情况来参照决定本单位编制的方法。（4 4）工作分析法）工作分析法指通过分析岗位现实业务量，并结合未来业务发展要73、求，最终确定岗位编制、部门编制以及单位编制的方法。（5 5）德尔菲法）德尔菲法指采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后作出编制预测结论的方法。5.45.4 编制管理模型编制管理模型本标准的岗位编制管理模型分为编制测算模型（单位总编制测算模型、单位总部总编制测算模型、单位总部部门编制测算模型）以及人员总量控制模型。31表 5.1 编制管理模型一览表序号类型编制管理（模型中各个变量含义见下文）说明1单位总编制局属二级单位总编制1.产值-总人数回归模型：baxynn公式 5.12.人均产值修正模型：bxaynn11ln公式 5.2121nny74、xy公式 5.31.产值-总人数回归模型表示用产值作为总人数的驱动因素，来预测单位总人数；2.人均产值修正模型表示用人均产值预测测算期的人均产值，并据此测算总人数；3.局属二级单位总编制测算模型以产值-总人数回归模型为主，以人均产值模型为修正，取两个模型的较小值。局属三级单位总编制模型 1：见局属二级单位总编制模型模型 2：54321x-xx-xxy公式 5.41.局属三级单位总编制测算模型有两类，第一类同局属二级单位总编制测算模型；第二类见公式 5.4；2.公式 5.4 表示局属二级单位根据各下属单位现有人数占其全部下属单位总人数的比例，来测算各下属单位总编制。2单位总部总编制没有直管项目的75、单位总部总编制bxaynnln公式 5.51.公式 5.5 表示用各单位总人数来测算各单位总部总人数。有直管项目的单位总部总编制1111lnbxaynn公式 5.62222lnbxaynn公式 5.7221212113nnnyRRRyRRRy公式 5.81.公式 5.6 表示用各单位总人数来测算各单位总部总人数；2.公式 5.7 表示有直管项目的各级单位，用直管项目数来测算本级单位总部总人数；3.公式 5.8 表示根据以上两个模型的拟合度进行权重赋予，并据此测算基于单位总人数与直管项目数的单位总部总人数。3单位总部部门编制详见单位总部部门编制测算模型4人员总量控制模型人员预计增长率 r=(1+76、k)/(1+y)-1 公式 5.9人员预计总量：X=Z*(1+r)公式 5.101.公式 5.9，k=当年度产值或利润预计增长率，y 为当年度人均产值或利润预计平均增长率。2.公式 5.10，其中 Z 为上年度人员总数，X 为本年度人员预计总量。325.4.15.4.1 单位总编制测算模型单位总编制测算模型单位总编制测算模型包括局属二级单位总编制测算模型和局属三级单位总编制测算模型。5.4.1.15.4.1.1 局属二级单位总编制测算模型局属二级单位总编制测算模型局属二级单位总编制测算模型以产值-总人数回归模型为主，以人均产值模型为修正，取两个模型的较小值。（1）产值-总人数回归模型baxyn77、n公式 5.1ny表示局属二级单位第 n 年总人数，nx表示第 n 年度产值。a 值为系数、b 值为常数项，由各单位根据历年数据经过回归后确认，各单位不一致，下同。（2）人均产值修正模型bxaynn11ln公式 5.2121nnyxy公式 5.31ny表示局属二级单位第 n 年人均产值，1nx表示第 n 年，如果取近 5 年，从远至近，取值分别为：1、2、3、4、5；1ny表示预测年份局属二级单位总人数，2x表示预测年份产值。5.4.1.25.4.1.2 局属三级单位总编制测算模型局属三级单位总编制测算模型局属三级单位总编制测算模型有两类，第一类同局属二级单位总编制测算模型，第二类见公式 5.78、4.第二种方法的优点在于有效平衡各分公司（经理部）现有人员的实际配置结构，有利于推动下属各公司总人数的编制向各分公司（经理部）分解。54321x-xx-xxy公式 5.4y表示局属三级单位总编制，1x表示三级单位现状总人数，2x表示二级单位现状总人数，3x表示二级单位总部现状总人数，4x表示二级单位测算总编制，5x表示二级单位总部测算总编制。5.4.25.4.2 单位总部总编制测算模型单位总部总编制测算模型单位总部总编制测算模型根据单位是否有直管项目而分为两类：没有直管项目的单位总部总编制测算模型、有直管项目的单位总部总编制测算模型。5.4.2.15.4.2.1 没有直管项目的单位总部总编制测79、算模型没有直管项目的单位总部总编制测算模型33bxaynnln公式 5.5ny表示第 n 年的单位总部总编制，nx表示第 n 年单位总人数。5.4.2.25.4.2.2 有直管项目的单位总部总编制测算模型有直管项目的单位总部总编制测算模型1111lnbxaynn公式 5.62222lnbxaynn公式 5.7221212113nnnyRRRyRRRy公式 5.8公式 5.6 为单位总部人数与单位总人数的回归模型，公式 5.7 为单位总部人数与本级单位直管项目数的回归模型，公式 5.8 为单位总部人数与单位总人数和本级单位直管项目数的回归模型。3ny均表示第 n 年单位总部总人数，1nx表示第 80、n 年单位总人数，2nx表示第 n 年本级单位直管项目数，1R表示回归模型 5.6 的 R 方，2R表示回归模型 5.7 的 R 方。5.4.35.4.3 单位总部部门编制测算模型单位总部部门编制测算模型单位总部部门编制测算模型为一个以未来预期为横轴，以历史发展为纵轴的 25宫格；25 宫格中的结果分为 7 类：大幅增编、增编、小幅增编、不变、小幅减编、减编、大幅减编。以过去三年各部门人数占比年度变化的不同分位值作为占比调节数：大幅增编取 90 分位、增编取 75 分位、小幅增编 60 分位、小幅减编 40 分位、减编 25 分位、大幅减编 10 分位。345.4.3.15.4.3.1 未来预81、期未来预期未来预期指专家小组对未来一定期间内总部各部门人员分配的普遍意见，可分为 5 类：大幅增加、增加、不变、减少、大幅减少。（1）大幅增加（+4 分），指编制数比现状增加 2 人及以上。（2）增加（+2 分），指编制数比现状增加 1 人。（3）不变（0 分），指编制数维持现状。（4）减少（-2 分），指编制数比现状减少 1 人。（5）大幅减少（-4 分），指编制数比现状减少 2 人及以上。5.4.3.25.4.3.2 历史发展趋势历史发展趋势历史发展趋势指过去三年部门人数变化状况，可分为 5 类：连续增加、增加、不变、减少、连续减少。（1）连续增加（+2 分），指部门人数连续两年增长。（282、）增加（+1 分），指三年内部门人数总体增长。（3）不变（0 分），指部门人数过去三年不变。（4）减少（-1 分），指三年内部门人数总体减少。（5）连续减少（-2 分），指部门人数连续两年减少。5.4.45.4.4 人员总量控制模型人员总量控制模型为保证人才引进既不断档，又不过度，局以人均创效为导向，建立各单位人员35总量控制模型，实行人员总量限制性增长。5.4.4.15.4.4.1人员预计增长率基准值人员预计增长率基准值当年度人数=上一年度产值或利润*(1+k)/上一年度人均产值或利润*(1+y),其中 k=当年度产值或利润预计增长率，y 为当年度人均产值或利润预计平均增长率。即当年度人数=83、上一年度产值或利润*(1+k)/(上一年度产值或利润/上一年度人数)*(1+y)=上一年度人数*(1+k)/(1+y).则推导出：人员预计增长率r=(1+k)/(1+y)-1。5.4.4.25.4.4.2 人员预计增长率调节原则人员预计增长率调节原则为支撑局高质量发展，采用人均创效（人均产值、人均利润）和投入产出水平（工资产值率、工资利润率）指标动态调整人员预计增长率基准值。调节原则如下：（1）单位人均创效和投入产出水平指标目标值全局排名较上年度有所提升或保持一致，且人均创效和投入产出水平位于全局前列的，单位本年度人员总量可适当增加。（2）单位人均创效和投入产出水平指标目标值全局排名较上年度有84、所提升或保持一致，且人均创效和投入产出水平位于全局平均水平以上的，单位本年度人员总量可少量增加。（3）单位人均创效和投入产出水平指标目标值全局排名较上年度有所下降，但人均创效和投入产出水平位于全局前列的，单位本年度人员总量可少量增加。（4）单位人均创效和投入产出水平指标目标值全局排名较上年度有所下降，除第（3）中情形的，或本年度人均创效和投入产出水平低于全局平均水平的，单位本年度人员总量不增加。5.55.5 岗位编制管理要求岗位编制管理要求5.5.15.5.1 总体要求总体要求5.5.1.15.5.1.1 管理原则管理原则（1）坚持市场化导向原则。进一步发挥市场在人力资源配置中的决定性作用，逐85、步实现全局人力资源配置方式与市场水平相适应。（2）坚持高质量发展原则。进一步提高人力资本投入产出效率，开发员工潜能，用高质量人才确保高质量发展。（3）坚持分层级管理原则。进一步增强各单位岗位编制管理的灵活性和主动性，按“局层面管总”“各单位管细”原则，授权各单位依法依规在“人员总量”36和“人员分布”要求范围内自主管理。（4）坚持差异化管控原则。进一步提高岗位编制管理的精准性和有效性，根据各单位功能定位和行业特点等，分房建、投资、基础设施三类单位实行差异化的管控。5.5.1.25.5.1.2 管理机制管理机制（1 1）编制测算）编制测算1）各单位须参照编制测算方法，选择合适的编制测算模型深入分86、析本单位编制情况，结合本单位发展战略、经济效益（营业收入、利润总额、净利润等）、人均创效、投入产出水平和各级总部人员占比，制定本单位编制方案。2）处于筹建期、初创期（成立 5 年内）、转型期、重组改制期等特殊发展阶段的单位，因组织架构不稳定、缺乏历史数据或参照标准等原因，无法使用上述编制模型。经所在单位申请，上级单位同意，可根据各级部门实际承担的工作以及单位业务发展需要，采用工作分析法，自下而上核定编制。通过工作分析法核定各级部门编制数，各级部门编制数汇总成各级单位总编制。3）因发展需要新设立部门的，岗位编制采用工作分析法确定，编制数在单位总编制控制范围之内，但不在各级单位总部编制控制的范围之87、中，其编制数由各单位报相关单位（部门）另行审批。4）为了人才培养需要，处在实习期、见习期的新进员工不计算编制。5）鼓励审计、法务、测量、钢筋翻样根据管理需要实行集中管理，其编制归属到工资关系所在机构。（2 2）“人员总量人员总量”管理要求管理要求各单位须按照人员总量控制模型，计算本单位人员增长率指标基准值；局综合各单位人均创效和投入产出所处水平、企业业务类型、发展阶段等因素，动态管控各单位人员增长率。（3 3）“人员分布人员分布”管理要求管理要求在总量控制基础上，局考核各单位各级总部人数占比（各级总部人数/总人数），用于管控各单位总部与部门之间编制配置情况，引导总部人员占比逐年降低至目标值。原88、则上，各级总部人员增幅要低于员工总数增幅。5.5.1.35.5.1.3 管理举措管理举措（1）各单位人员总量控制及总部人员占比与局综合管理评价结果挂钩；岗位编制管理工作开展情况，与各单位校园招聘指标分配挂钩。37（2）各单位应建立人员退出和调出机制，科学运用岗位绩效考核工具方法，多措并举，合理控制单位总编制。（3）局将定期或不定期对各单位岗位编制管理执行情况开展专项检查，对于制度体系不完善、人员增长与经济效益不匹配、各级总部人员占比不合理等现象，局将根据有关规定进行处理，必要时进行通报批评和相应处罚。5.5.25.5.2 房建类单位岗位编制管理要求房建类单位岗位编制管理要求5.5.2.15.589、.2.1“人员总量人员总量”管理要求管理要求（1）单位人均创效和投入产出水平指标目标值全局排名较上年度有所提升或保持一致，且人均创效和投入产出水平位于全局前 30%的，单位本年度人员预计增长率可高于按以人均产值或人均利润分别计算得出的最低值，但不得高于以人均产值或人均利润分别计算得出的最高值。（2）单位人均创效和投入产出水平指标目标值全局排名较上年度有所提升或保持一致，且人均创效和投入产出水平位于全局前 50%-30%的，单位本年度人员预计增长率不得高于以人均产值或人均利润分别计算得出的最低值。（3）单位人均创效和投入产出水平指标目标值全局排名较上年度有所下降，但人均创效和投入产出水平位于全局90、前 30%的，单位本年度人员预计增长率不得高于以人均产值或人均利润分别计算得出的最低值。（4）单位人均创效和投入产出水平指标目标值全局排名较上年度有所下降，且人均创效和投入产出水平不在全局前 30%的，或本年度人均创效和投入产出水平低于全局平均水平的，单位本年度人员预计增长率小于或等于 0。（5）年中，各单位经济效益指标年初目标值有调整的，按调整后的数据计算本年度人员预计增长率。5.5.2.25.5.2.2“人员分布人员分布”管理要求管理要求原则上，各单位各级总部人员占比不得高于局同类单位各级总部人员占比平均值；其中：人均创效和投入产出水平高于局同类单位平均水平的，各级总部人员占比可少量超出；91、人均创效和投入产出水平低于局平均水平的，应制定相关举措，分阶段逐步压减各级总部人员占比至平均值及以下。5.5.2.35.5.2.3 项目部岗位编制管理要求项目部岗位编制管理要求（1）项目部应根据项目策划书要求，制定项目不同阶段的人员配置管理计划，动态调整项目人员。（2）项目开工准备阶段、收尾阶段、停工或半停工期间岗位编制从紧，原则38上只配备该阶段所需关键岗位人员，但应确保项目总承包管理职能正常履行。（3）各单位应建立项目人员动态调整机制，将项目人均产值等人均创效指标与人员配置挂钩。（4）当出现下列情况之一时，项目部须根据工作任务饱满程度适时调出人员：1）项目基础、主体施工阶段人均产值连续一个92、季度低于上年度公司月度平均产值时；2）项目产值连续一个季度月度完成率不足计划的 85%。5.5.35.5.3 投资类单位岗位编制管理要求投资类单位岗位编制管理要求5.5.3.15.5.3.1“人员总量人员总量”管理要求参见房建类单位编制管理要求。管理要求参见房建类单位编制管理要求。5.5.3.25.5.3.2“人员分布人员分布”管理要求管理要求原则上，各单位各级总部人员占比不得高于局同类单位各级总部人员占比平均值；其中：人均创效和投入产出水平高于局同类单位平均水平的，各级总部人员占比可少量超出；人均创效和投入产出水平低于局平均水平的，应制定相关举措，分阶段逐步压减各级总部人员占比至平均值及以下93、。5.5.3.35.5.3.3 项目部岗位编制管理要求项目部岗位编制管理要求（1）原则上，对于产品模式成熟、管理链条清晰、难度相对较低的项目，岗位编制从紧；对于局或公司重点培育的战略业务、新业务、难度较大的项目，岗位编制可一例一议，经审批后执行。（2）原则上，投资类项目部岗位编制应根据项目阶段、管理需要进行动态调整，须将人员配置与人均创效指标挂钩，合理、有序配置项目人员。5.5.45.5.4 基础设施类单位岗位编制管理要求基础设施类单位岗位编制管理要求5.5.4.15.5.4.1“人员总量人员总量”管理要求管理要求（1）人均产值增幅高于产值增幅，且人均利润增幅高于利润总额增幅的，本年度人员预计94、增长率不得高于以人均产值或人均利润分别计算得出的最低值。（2）人均产值增幅低于产值增幅，或人均利润增幅低于利润总额增幅的，本年度人员预计增长率小于或等于 0。5.5.4.25.5.4.2“人员分布人员分布”管理要求参见房建类单位编制管理要求。管理要求参见房建类单位编制管理要求。5.5.4.3 基础设施类项目部岗位编制管理可参照房建类项目部编制管理要求，其中：（1）项目筹备、新开、收尾、停工或半停工期间岗位编制从紧，原则上只配备项目经理、项目技术、商务、质量、征拆业务负责人等关键岗位人员，但应确保39项目管理职能正常履行。（2）因基础设施项目类型多样、施工组织复杂，基础设施项目可根据不同类型的项95、目特点以及规模，制定不同阶段的人员配备计划，按计划配备人员，但须将项目人均产值等人均创效指标与人员配置挂钩。406 6岗位绩效管理岗位绩效管理6.16.1 目的目的为有效支撑局战略目标实施落地，保障企业目标与个人目标的有效统一，持续不断的激励个人提高和改进工作业绩，保证企业长期可持续发展。6.26.2 定义定义岗位绩效管理指制定岗位绩效目标并收集与绩效相关的信息，定期对该岗位履职员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织对岗位的要求保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。岗位绩效管理包括构建绩效管理框架（绩效计划、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈、绩效结果运96、用）、规范绩效管理流程、明确绩效管理要求等管理活动。6.36.3 绩效管理框架绩效管理框架6.3.16.3.1 绩效计划绩效计划绩效计划指在绩效周期开始时，由员工绩效管理责任人和员工一起就其履职岗位在绩效考核期内的绩效目标及内容等进行讨论并达成一致的过程。员工绩效计划由单位（部门）与员工之间共同协商确定，以员工工作目标责任书形式呈现，是员工绩效管理的基础和依据。一般情况下，单位（部门）第一负责人工作目标责任书以单位（部门）工作目标责任书呈现。6.3.1.16.3.1.1 绩效目标设定绩效目标设定(1)(1)绩效目标组成绩效目标组成员工绩效目标主要由关键绩效指标（KPI）、工作任务目标（GS）组97、成。1）关键绩效指标（KPI）：指能直接反映岗位工作成果、易于量化考核的工作任务目标，主要来源于基于岗位职责的岗位基本职能分解和日常性工作；分层级根据工作要求设定。2）工作任务目标（GS）：指用于衡量对岗位有重要影响但不易量化考核的工作任务目标，主要来源于领导交办的重大任务、重要项目、阶段性重点工作等。6.3.1.26.3.1.2 绩效目标设定原则绩效目标设定原则（1）指标个数。指标项不宜过多，注重对绩效有直接影响的关键业绩指标和工作任务。GS 指标一般不得多于 5 项；KPI 指标数量根据岗位职责可自行定义，但KPI 与 GS 指标总数一般不得多于 8 项。原则上，生产性岗位 KPI 指标数98、量要比职能性岗位多，职能性岗位 GS 指标数量要比生产性岗位多。（2）可测量性。指标应详细具体，能通过信息搜集获得结果，该结果能客观41公正的作为考核依据。（3）可控性。指标具有明确的评价标准，且必须为员工所能影响，并需要考虑该影响的程度。（4）业绩的直接体现。指标能直接反映员工的工作业绩，员工清楚完成该项指标的方法。（5）挑战性。指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测等因素，不宜过高或过低，应使员工经过努力可以达到。（6）权重原则。对业务重要性越高，指标权重越大；对于需要重点提升的指标，指标权重越大。任意一项 KPI 或者 GS 权重占比不得多于整体绩效考核的 30%，不得低于整体绩效考核的99、 5%。6.3.1.36.3.1.3 目标责任书签订目标责任书签订考核期初，由员工绩效管理责任人负责与员工沟通，提出员工工作目标责任书建议方案，经相应机构审批后签订。6.3.1.46.3.1.4 目标责任书调整目标责任书调整员工工作目标责任书每个考核周期制定一次，在执行过程中出现以下情况，员工可以提出调整申请，相应机构审批后调整。（1）内、外部环境发生重大变化导致战略发展目标、经营计划调整；（2）出现重大不可控因素导致绩效目标难以完成；（3）因管理制度或内部职责分工发生变化导致相关岗位的工作任务和工作目标发生变化。6.3.26.3.2 绩效跟进绩效跟进绩效跟进指通过员工绩效管理责任人和员工之间100、持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程，包括收集绩效信息、沟通与辅导。6.3.2.16.3.2.1 收集绩效信息收集绩效信息在绩效跟进阶段，员工绩效管理责任人应持续观察并搜集员工的绩效表现信息并进行记录、做原因探究及分析。6.3.2.26.3.2.2 沟通与辅导沟通与辅导员工绩效管理责任人应积极与员工沟通，了解员工在达成绩效计划与目标过程中出现的问题，并提出指导性意见，及时修正偏差，协调员工在绩效计划与目标实现过程中与组织整体利益发生的矛盾，指导员工完成绩效计划与目标。具体辅导内容包括：42（1）帮助员工提升完成绩效目标必需的能力，并提供所需的资源和信息；（2）指导员工优101、化达成绩效目标的方式；（3）帮助员工建立完成绩效目标的正确思路和方法。6.3.36.3.3 绩效考核绩效考核绩效考核指确定考核主体并借助一定的考核方法对员工的工作绩效作出评价。6.3.3.16.3.3.1 考核对象考核对象各级单位领导班子以外的所有人员。（1 1）考核内容）考核内容包括工作业绩、工作态度、工作作风、能力素质等。工作业绩以工作目标责任书完成情况作为考核基准；工作态度主要包括敬业精神、服务意识、团队合作等；工作作风主要包括工作纪律、遵章守纪、廉洁从业等；能力素质主要包括决策能力、执行能力、创新能力等，具体考核内容各单位可根据自身情况确定。（2 2）考核主体）考核主体考核主体负责对考102、核对象进行评价评分，原则上，工作业绩的考核主体为考核对象的直接上级，工作态度、工作作风、能力素质的考核主体具体各单位可根据自身情况确定。（3 3）考核周期）考核周期绩效考核周期按月度、季度、半年、年度开展。年度绩效考核必须进行，其他周期各单位可按实际管理需要选择开展。（4 4）考核方式）考核方式可运用目标管理、总结述职、多维度测评和调查核实等方法进行考核，具体根据考核周期内有关工作要求具体确定。（5 5）考核结果确定）考核结果确定1）员工绩效考核得分由各单位按照考核计分规则计算得分，最终由相应机构确定其个人考核得分和考核等级。2）员工绩效考核结果，至少分为优秀、良好、一般、不合格四个等级。具体103、等级划分规则，各单位可根据自身情况确定。6.3.46.3.4 绩效反馈绩效反馈绩效反馈指绩效周期结束时，员工绩效管理责任人和员工进行绩效面谈，并和员工一起制定绩效改进计划的过程。绩效反馈包括绩效面谈和制定绩效改进计划。6.3.4.16.3.4.1 绩效面谈绩效面谈43员工绩效管理责任人和员工讨论其工作目标的完成情况，指明绩效问题，并帮助其分析工作成功与失败的原因，同时提出解决问题的意见和建议，并就下一步的努力方向达成一致。6.3.4.26.3.4.2 绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划包括绩效诊断、制定绩效改进计划、指导和监控。（1 1）绩效诊断）绩效诊断绩效诊断指明确绩效问题和分析问题出现104、的原因，可通过绩效面谈来实现。（2 2）制定绩效改进计划）制定绩效改进计划绩效改进计划指员工绩效管理责任人与员工针对不良绩效维度共同制定的一套完整的改进计划，包括需改进项目、改进措施、所需要的组织支持、时间节点和效果。（3 3）指导和监控）指导和监控制定绩效改进计划后，须保持与员工的不断沟通，适时向员工提供指导和辅导，帮助其克服所遇到的困难，避免再次出现偏差。6.3.56.3.5 绩效结果的运用绩效结果的运用员工绩效考核评价结果将应用到绩效奖金发放、培训开发、职务晋升、职级调整、荣誉申报、职业生涯发展、劳动关系调整等方面。6.3.5.16.3.5.1 用于绩效奖金发放用于绩效奖金发放绩效考核结105、果应与绩效奖金发放挂钩，根据考核等级的不同，合理拉开收入分配差距,切实做到收入能增能减。6.3.5.26.3.5.2 用于培训开发用于培训开发员工年度绩效考核工作结束后，需对考核工作进行总结，根据员工的绩效考核结果、能力素质评价结果等制定相应的培训计划，设计相应的培训课程。6.3.5.36.3.5.3 用于员工职务晋升用于员工职务晋升对于绩效和能力都优异的员工应列入各单位的核心人才库，在职务晋升时应予以优先考虑。6.3.5.46.3.5.4 用于员工职级调整用于员工职级调整强化绩效考核结果在职级升降中的主导作用，员工职级调整必须与绩效考核结果挂钩，对于考核不合格的员工，应在一定期限内不予晋升。106、6.3.5.56.3.5.5 用于荣誉申报评选用于荣誉申报评选绩效考核结果作为年度评选优秀员工等荣誉的参考条件。446.3.5.66.3.5.6 用于员工职业生涯发展用于员工职业生涯发展员工的职业生涯辅导人应根据考核结果及时与员工进行沟通，修订其生涯规划或督促其改善工作绩效以适应职业生涯的发展；人力资源部门根据绩效考核结果，确定员工在原职业通道内的升降、或者调整到更为合适的发展通道。6.3.5.76.3.5.7 用于员工劳动关系调整用于员工劳动关系调整对于考核不合格的员工，应视情况对其谈话提醒或岗位调整，经培训或调岗后仍不合格的，要依法解除劳动合同，真正落实人员能进能出。6.46.4 绩效管理107、流程绩效管理流程绩效管理流程图见附录 8.6.3。6.56.5 岗位绩效管理要求岗位绩效管理要求（1）各单位应根据局岗位绩效管理要求，制定本单位岗位绩效管理实施细则。（2）各单位应落实全员绩效管理，岗位目标责任书签订率 100%，绩效考核覆盖率 100%，绩效反馈完成率 100%。（3）各级部门负责人，项目部负责人其个人绩效考核结果必须与部门或项目组织绩效考核得分挂钩。（4）各单位绩效考核结果必须落实强制分布，评价为优秀的人数占比不超过20%。（5）各单位绩效考核结果必须及时反馈，并制定针对性绩效改进方案。（6）各单位绩效考核结果必须与发展培养、薪酬待遇、岗位升降与退出等奖惩兑现紧密挂钩，严肃108、客观公正的落实奖惩。该奖励的要及时表彰奖励，该惩处的要严肃惩处，有力促进先进再先进，鞭策后进赶先进。457 7岗位管理评价岗位管理评价7.17.1 目的目的为推动本标准相关要求的贯彻实施，保证各单位岗位管理制度体系健全、管理活动规范、管理指标达标，提高全局岗位管理水平，局在综合管理评价的基础上，深化岗位管理评价内容。7.27.2 定义定义岗位管理评价指对各单位岗位管理现状进行监督检查的管理活动，评价主体、对象及方式见企标。本标准中岗位管理评价分为确定岗位管理评价内容，制定岗位管理评价表。7.37.3 岗位管理评价内容岗位管理评价内容岗位管理评价内容包括：岗位管理制度体系、岗位管理活动、岗位管理109、关键控制指标以及岗位管理创新等四方面内容。7.3.17.3.1 岗位管理制度体系岗位管理制度体系指为规范岗位管理活动，提高岗位管理水平，持续推动岗位管理标准实施落地，制定的一系列岗位管理规定、制度、机制等。7.3.27.3.2 岗位管理活动岗位管理活动指为实现岗位管理目标，聚焦岗位设置、岗位任职要求、岗位编制、岗位绩效等管理要求，开展的具体岗位管理工作。7.3.37.3.3 岗位管理关键控制指标岗位管理关键控制指标指本标准中岗位管理底线、红线要求的执行情况。7.3.47.3.4 岗位管理创新岗位管理创新指岗位管理创新工作或做法，局鼓励各单位进行岗位管理创新，总结提炼值得推广运用的岗位管理举措，110、为加分项指标。467.47.4 岗位管理评价表岗位管理评价表表 7.1：岗位管理评价表被评价单位负责人评价日期评价组名称评价人评价总分序号评价要素（分数）评价内容标准分评分标准评价记录评分1岗位管理制度体系建设（20 分）岗位任职要求5未制定相关制度体系文件的，不得分；制度体系不完善的，扣 3 分/项2岗位职级管理53定岗定编54岗位绩效管理55岗位管理活动（45 分）组织岗位职级认定（证）10未组织认定（证）不得分；程序不完善，扣 2 分/次6落实专业职级薪酬待遇5未落实不得分；程序不完善，扣 1 分/次7落实定岗定编要求10未落实不得分；程序不完善，扣 2 分/次8细化岗位职责和任职资格，111、制定岗位说明书10未制定不得分；不完整，扣 2 分/个组织绩效考核10未组织年度考核不得分；程序不完善，扣 2 分/次9岗位管理关键控制指标（30）岗位编制管理各级总部人数占比10占比低于红线要求不扣分；超过红线要求的，超过1%扣 2 分，超过 2%的不得分10岗位绩效管理考核结果强制分布10未执行强制分布不得分11落实考核结果反馈10未建立劝勉谈话机制的不得分12岗位管理创新（加分项：5 分）值得推广运用的岗位管理举措5值得在全局推广的，3 分/例；值得在公司推广的，2 分/例；值得在分公司（经理部）推广的，1 分/例合合计计100478 8附录附录8.18.1 工作任务包清单工作任务包清单112、8.1.18.1.1 各级总部工作任务包清单各级总部工作任务包清单表 8.1 各级总部工作任务包清单业务系统业务系统工作任务包名称工作任务包名称核心工作任务核心工作任务不相容不相容工作任务包说明工作任务包说明01 办公室公务活动协调1.统筹协调领导公务活动；2.负责主要领导参加的公务接待和外事活动，政府有关部门和行业协会的相关外联工作；3.负责重大综合性活动的协调和组织。决策治理协调1.负责建立和完善重大决策体系并组织实施；2.对所属单位“三重一大”实施细则进行审批。战略合作业务协调1.负责战略合作业务管理。公文写作1.负责起草主要公文、领导讲话及各类综合材料等重要文稿。发文管理1.负责发文办113、理和整理归档。收文管理1.负责收文办理和整理归档。决策会议管理1.组织本单位决策会议、编发会议纪要等。其他会议管理1.负责会议统筹、协调与督导，制订年度会议计划；2.组织党代会、年度“四会”、总部月度工作例会等，协办相关会议；3.负责编发会议纪要或简报，及时贯彻落实会议部署事项。督办工作1.负责明确督办工作范围，建立常态化的督办工作形式；2.负责督办工作的组织、协调、监督、检查和通报。印章管理1.负责印章制发、回收；2.负责管理党委、行政、董事会、法定代表人等印章，监督印章保管和使用。档案管理1.负责总部各类档案的集中统一管理；2.负责下属单位档案工作的业务指导、培训与监督检查。总部事务管理1114、.负责非生产性车辆购置、处置审批；2.负责调度综合和业务保障用车及日常管理；3.负责办公用房管理；负责总部办公室区域划分及相关事务管理。公司大事记1.负责编订大事记。领导参阅1.负责编印领导参阅。企业志1.负责修编企业志。48年鉴1.负责编印年鉴。信息管理1.负责建立和完善信息工作组织网络；2.负责及时向上级单位报送信息，编印信息专刊；3.负责建立信息工作评价机制，通报排名。保密管理1.负责国家秘密、企业商业秘密、涉密人员、涉外保密、网络保密管理等工作；2.负责保密知识宣教和过程检查工作。落实全面从严治党主体责任1.牵头建立健全落实全面从严治党主体责任相关制度；2.牵头对所属单位落实主体责任及115、党建工作责任制情况进行检查、督办、考核。02 企划战略规划管理1.制订企业中长期战略规划、评审专项规划、审批下属单位子规划；2.开展战略规划分解落实、专题宣贯、过程监控、年度评估检索及中期调整；3.组织专项规划、子规划质询；4.负责战略规划完整周期内执行情况分析。政策研究1.负责政策研究；2.企业对标管理。调研管理1.统筹企业年度调研。企业发展策略研究1.牵头研究国企改革、区域化、专业化、业务结构调整等发展策略及企业运营中相关重大问题，提出优化策略或建议方案。内部重组管理1.牵头策划总部主张的重组事项，组织内外部调研、方案编制及评审论证；2.负责指导下属单位主张的重组事项，并进行全过程监督管理116、；3.负责各类重组事项的审批、报批，监督推进实施，组织后评价；4.负责总部及下属单位治理结构框架的设计、调整及优化。国企改革1.负责牵头推进国有企业改革改制相关事项；2.负责开展创建世界一流示范企业相关工作；3.负责企业混合所有制改革工作；4.负责剥离企业办社会职能工作。股权并购与转让1.建立并购信息渠道、合作资源库，对接并购顾问，寻找并购标的；2.牵头总部实施的并购项目，组织尽职调查及目标企业全面评估分析，组织并购方案编制与评审，组织并购后整合方案编制与推进实施；3.指导下属单位实施的股权并购与转让项目开展，并进行全过程监督管理；4.股权并购与转让项目的立项及实施报批；5.制订并购目标企业筛117、选标准，并购效果分析与评价模型，组织开展并购项目后评价；6.负责并购市场动态、政策法规及典型案例研究。49组织机构管理1.负责境内各级子公司（含项目公司）、下属分公司设立、变更、终止事项审批、报批；境外二、三级机构（不含国别公司）设立、变更、终止事项审批、报批；2.负责编制总部部门设置与调整方案，下属单位总部部门设置与调整的审批，牵头编制各级总部组织机构及职能标准化设置方案；3.负责制订组织机构压减方案并监督实施；4.负责组织机构台账统计；5.国资委产权登记系统信息维护与更新。章程管理1.牵头组织企业章程修订；2.负责所属境内实体法人、名义法人公司章程管理。组织绩效管理1.制订总部部门、下属单118、位/项目年度工作目标责任书；2.制订下属单位年度考核实施细则；考核评价总部部门、下属单位年度工作目标责任书；3.年度经营业绩完成情况预警；4.报送上级经营业绩考核资料；5.经营绩效分析。标准化建设1.制订标准化建设方案，组织推进实施；开展标准培训与宣贯；2.负责牵头“三个标准”修订工作；3.编制和完善企业管理标准及管理细则。综合管理评价1.组织综合管理评价活动。体系管理1.完善制度文件框架体系；强化制度文件全生命周期管理；2.质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系的建立、改进、升级和认证；3.组织管理提升活动；开展企业管理类荣誉申报。协会管理1.归口管理各部门对接的企业行业协会。03119、 信息化信息化发展规划1.负责企业信息化发展专项规划制订并组织实施；2.负责信息化政策研究；3.牵头组织信息化课题研究。信息化项目管理1.负责信息化项目立项报批；下属单位信息化项目审核、报批及备案；2.牵头组织信息化项目验收及应用评估；3.牵头推广应用中建集团信息化项目。IT基础设施安全管理1.负责企业网络安全体系建设与管理、牵头组织网络信息安全等级保护工作；2.负责网络和私有云系统规划、建设及管理；3.负责网络及信息系统安全防范、运行监控及应急处理；4.负责机房环境、出入安全管理，负责主机安全管理；5.负责资源安全管理，进行资源异地容灾、数据可控、数据隔离管理。50平台安全管理1.负责访问控120、制 RAM，集中授权、集中审计提供可靠的原始数据；2.负责操作审计管理，分析操作记录整体安全运行态势、实现全生命周期的日志管理；3.负责日常数据记录管理、数据泄密追溯、覆盖数据全生命周期；4.负责平台上资源和服务的监控维护管理；5.负责系统权限认证、变更管理，系统数据存储、备份、保密管理，应用漏洞入侵安全管理，数据库审计安全与备份恢复管理。IT 数据标准建设1.负责企业数据标准管理体系建设；2.牵头制订各业务系统的数据标准；3.负责企业主数据和元数据管理。IT 数据标准管理1.负责数据采集、输入标准规范管理；2.负责数据存储标准、数据计算方式、数据分析模型标准建设；3.负责数据集成方案、数据标121、准运行监控及效果评价。IT 服务管理1.负责 IT 基础设施管理；负责办公平台、视频会议系统、电子邮件系统的运维管理；2.负责通用软件资产管理，推进软件正版化；3.负责 IT 外包服务商管理。企业系统规划1.负责制订企业信息系统建设规划；2.牵头制订单项信息系统建设方案。企业业务架构1.牵头企业业务流程梳理，编制企业业务架构。企业数据架构1.牵头企业业务数据流梳理，编制企业数据架构。企业应用架构1.负责企业业务应用梳理，编制企业应用架构。企业技术架构1.负责企业技术选型与技术演进，编制企业技术架构。需求总体分析1.牵头开展需求类别、范围确认；2.牵头开展需求复杂度分析；3.牵头开展需求价值分析122、。系统业务需求1.负责系统业务架构；2.牵头开展业务流程梳理。系统数据需求1.负责编制系统数据架构，梳理业务的数据管理流程模型和概念模型。系统功能需求1.负责编制系统应用架构，分析场景及对应的数据实体、计算逻辑；2.负责在业务架构、数据架构、应用架构基础上编制系统需求说明书。系统原型设计1.负责绘制系统原型；2.系统原型沟通与改进；3.负责分析针对业务流程、用户使用场景、系统交互原型过程中的用户体验。系统非功能性分析 1.负责开展分析系统的可行性、健壮性、可扩展性、执行效率。51产品总体设计1.负责产品战略、产品市场分析、产品愿景；2.负责信息系统概要、初步功能；组织编制产品规格说明书。产品原123、型设计1.负责产品界面原型设计。产品实施推广1.牵头开展产品的推广和宣传，牵头制订信息系统初始化方案；2.负责关键用户培训、问题收集并制订解决方案；3.负责信息系统应用实施情况评价与改进。产品迭代管理1.负责产品的更新与升级。系统总体设计1.负责系统技术架构，进行系统总体设计、系统结构设计，子系统设计、模块设计。系统详细设计1.负责系统详细功能设计。系统数据库设计 1.负责系统数据库设计。系统前端研发1.负责信息系统前端程序代码编写、单元测试；2.负责信息系统前端的持续完善与改进。系统后端研发1.负责信息系统后端程序代码编写、单元测试；2.负责信息系统后端的持续完善与改进。测试平台建设1.负责124、信息系统测试数据环境的搭建及日常维护。产品测试1.负责制订信息系统测试工作方案及测试用例；2.牵头组织集成测试及用户测试；3.负责产品测试问题的回归销项及产品发版质量控制。IT基础设施平台运维1.负责信息系统监控及运维、数据安全备份管理；2.负责信息系统硬件资源分配管理；3.负责信息系统运行环境漏洞修复、安全监测及应急管理；4.负责信息系统集成，代码仓库管理及服务部署。应用系统运维1.负责信息化系统的运行、漏洞修复及变更管理。数据库运维1.负责数据库的部署、运行、备份和恢复管理。应急管理1.负责编制信息系统应急预案，组织应急预案培训和应急演练，当系统出现故障时，做好应急处理。04 组织人事人力125、资源规划1.组织开展人才盘点工作（年度或不定期），进行内外部调研和人才供需分析预测，形成人才盘点报告；2.组织编制中长期人才规划、人才发展计划；审核人才发展子规划；编制人力资源年度工作计划；开展人才规划执行情况的调研、评估、总结工作，撰写人才计划执行报告。人才引进1.建立和完善人才引进体系并执行；2.审核年度/专项人才需求，上报年度校园招聘与社会招聘计划；审核下属单位招聘指标并下达；统筹管理企业招聘活动；审核拟录用人员和劳务派遣转正人员；3.建立和完善雇主品牌建设方案并执行。52人才配置1.建立和完善人员配置管理体系；2.协调企业与外部单位人员调动工作，负责人员内部调配；3.组织项目部人员选拔126、配置和撤离工作；组建和撤销项目部；任免、调整项目部班子成员并备案。培训管理1.建立和完善培训管理体系并执行；2.负责本单位培训计划的编制、运营、评估等全流程管理；监督下属单位培训计划实施情况。执（职）业资格管理1.负责执（职）业资格的管理。职称管理1.负责各类职称申报、上报、评定、聘任工作。荣誉申报1.负责本系统组织的各项个人荣誉、评优申报。行政职级管理1.建立和完善行政职级管理体系；2.组织行政职级申报、认定、评审等工作。专业职级管理1.建立和完善专业职级管理体系；2.组织专业职级申报、认定、评审、考核、复审等工作。人才开发管理1.建立和完善人才开发体系；制定与实施重点人才队伍培养计划；检127、查和考核下属单位完成情况；2.组织本单位员工职业生涯规划工作，指导、监督和评估下属单位的职业生涯管理工作；3.组建人才测评中心；开发人才学习地图。薪酬福利管理1.建立、完善薪酬管理体系，审核薪酬相关制度，监督薪酬制度落实；组织下属单位领导班子成员薪酬考核兑现；牵头负责履职待遇及业务支出管理；2.实行工资总额预算管理，合理调控工资总额及职工年收入水平；3.负责员工考勤管理，编制员工工资、奖金发放表；4.建立和完善福利管理体系；审核福利相关制度；制定各项福利实施方案。社保管理1.负责职工社会保险的参保、停保、账户管理、缴费基数核定等相关工作；2.住房公积金个人账户建立、缴费基数年度核定、月度缴费、128、账户封存等；3.组织年度新增退休人员档案集中预批、核定新增退休人员待遇。岗位管理1.制定和修订岗位管理标准；优化、推动实施岗位管理；检查下属单位岗位管理工作；2.组织职能部门定岗定编和各部门岗位说明书编制、调整工作。员工绩效管理1.建立、完善员工绩效管理体系；指导、监督、检查下属单位员工绩效管理工作；2.组织岗位年度目标责任书签订工作；组织岗位绩效考核工作。员工关系管理1.监督和引导员工执行企业行为规范要求；2.及时处理劳动争议，指导和协助下属单位处理劳动争议；3.监督检查企业用工使用情况；负责劳务派遣相关管理工作；534.建立、完善法人（非法人授权）劳动合同体系并执行；5.组织“1 字头”人129、员劳动合同签订、续签、变更、解除和终止等工作；负责权限范围内的人员劳动合同管理；6.建立、完善试用期考核体系，按期开展新入职员工试用期考核；7.定期统计并做好本单位人员合同台账和离职人员台账；8.残疾人就业年审和劳动保障年审。人事档案管理1.负责企业人事档案管理体系建设；指导、监督、检查下属单位人事档案管理工作；2.执行人事档案相关规定，负责收集、整理、归档本单位人事档案；负责人事档案的借阅、借用、转递、接收及利用。党组织建设1.明确党组织机构设置原则并执行；确定企业及下属单位党群工作机构设置；监督、组织开展党组织换届选举工作；规范党务公开；2.加强党务人才的引入、培育、考核和职业发展通道建设130、；3.建立、完善并执行基层党组织议事规则、表决制度和分工负责制；贯彻落实党的各项工作制度；4.组织民主生活会、组织生活会；组织召开党的会议，进行党的教育，开展组织生活，处理党务工作。干部管理1.配合贯彻落实“一肩挑”领导体制，落实决策议事制度，监督下属单位决策议事管理落实情况，并形成相关的记录和调研材料；管理权限及职务名称；岗位及职数；领导班子考核；2.制定和完善干部管理相关制度，梳理干部管理工作流程；负责干部的选拔任用、考核评价、退出、教育培训及相关信息管理等具体事项；负责后备干部队伍建设。干部监督管理1.制定和完善干部监督管理相关细则；编制并按要求落实干部监督管理实施方案，搭建“两级”干部131、监督平台，开展干部日常监督；2.选人用人过程监督，针对干部苗头性倾向性问题充分运用提醒函询诫勉；3.组织干部报告个人有关事项并进行保密管理，严格落实凡提四必制度、谈心谈话制度等；4.做好干部档案管理，按要求开展专项审核工作。党员队伍管理1.负责党员组织关系转接等日常管理工作；2.坚持民主评议制度；确定党员教育核心内容，创新开展党员教育活动，开展老党员、困难党员慰问及党内表彰活动，处置不合格党员；3.收集、审核、发布年度党员发展计划；组织入党积极分子培训；组织召开支部大会，讨论接收新党员和预备党员转正；做好党员发展的资料归档工作；4.党内统计管理；5.党费及党员经费管理。54作风建设1.开展作风132、建设活动，建立长效机制；2.收集整理职工的意见建议，组织相关部门认领.督办解决；3.贯彻落实党委主体责任，抓整改落实；4.严格执行组织纪律规定，检查和监督下属单位执行情况。统战工作1.负责统一战线工作方针政策的宣传与贯彻；2.牵头落实上级统战工作要求，统筹民族、宗教、侨联等工作；3.负责党外代表人士建言献策平台建设。人力资源信息化1.组织人力资源管理系统建设及运维；2.人事报表统计工作；3.人员信息更新维护。出国出境管理1.办理指纹采集和网上申报工作；2.办理因公出国出境人员护照及签证的办理、借用、回收等；3.负责因私出国出境人员证件借用、收回、备案、销案及申报工作。05 财务预算管理1.建立133、预算管理体系，组织所属单位编制预算，组织预算方案、预算调整方案的审批，下达年度预算指标；2.定期对本单位及所属各单位预算完成情况进行分析、预测，督促预算执行；负责制定财务指标系统性改善专项工作方案并督促落实；3.配合上级单位对本单位预算执行情况进行考核；对所属各单位年度经营责任状有关指标完成情况进行考核。资金支付发起任务包与资金支付复核、会计稽核、会计核算、财务报告、会计档案管理等工作包不相容制定会计政策1.制定会计政策，组织建立会计核算体系。组织会计核算1.组织收集经济活动或事项有关资料，对经济活动或事项开展会计核算。会计档案管理1.组织会计凭证、账簿等会计资料存档管理，及时移交档案部门存档134、；2.负责财务报表存档管理，及时将财务报告移交档案管理部门存档。海外业务支持1.组织落实海外业务分别建立外币和人民币账套进行核算；2.负责构建海外资金融通渠道，完善海外资金内控管理，研究建立外汇风险管理机制；3.负责组织研究海外国家或地区税收政策、管理经验，建立税务管理国别指引。会计稽核1.建立财务监督、内部控制制度、建立会计稽核工作体系，组织对经济业务、会计核算、会计报告等进行稽核监督。财务监督1.组织开展会计工作检查、财经纪律检查。组织整改有关审计、检查等各类检查监督发现的问题。财务报告1.完善和优化财务报告管理体系，组织实施年度财务决算工作，负责财务报告的审核、审批、审计工作；2.负责拟135、定对上级单位利润分配方案，拟定所属单位利润货币上交方案；3.负责企业并购、重组的财务关系划转、财务数据确认；554.负责对接内外部对企业财务数据的检查、审计。财务分析1.负责建立管理会计体系和数据系统，统计各单位经营情况；2.负责定期开展综合分析和专项分析，为经济分析活动提供财务依据，剖析企业运营存在的问题，提出改进建议。投资业务支持1.负责配合测算投资现金流，开展投资压力测算和投资空间测算，为预算提供依据。现金流量预算管理1.负责完善资金管理体系、健全资金管理制度；2.负责组织制年度、季度、月度现金流量预算的编制、审批；3.负责动态统计分析资金状况，定期分析融资需求，督促（相关部门）落实融资136、方案；4.负责动态监测分析所属单位资金状况，对相关单位（项目）进行风险预警；5.负责组织建造项目开展资金策划，对预计垫资项目进行风险评估和垫资审批、管控；6.负责组织投资项目开展资金策划，拟定节点目标组织节点现金流考核。资金集中管理1.负责内部借款管理，对所属单位内部借款进行审批、发放和收回，并收取利息；2.负责组织按流程审批资金支付申请；如有需要，组织资金集中支付审批；3.负责组织资金集中管理，对资金进行归集、调拨、调配，为成员单位代收代付。资金支付发起1.负责落实各类资金收取、各类经审批的资金支付；2.负责管理银行账户。资金支付复核1.负责动态监测资金状况，督促释放受限资金；2.负责管理各137、类银行证照及财务印鉴。表内融资管理1.牵头管理银行综合授信；2.负责管理表内融资预算；3.负责管理传统表内融资业务；4.负责管理担保业务。中间业务管理1.负责管理银行中间业务（银行保函、信贷证明、资信证明等）。资产管理1.牵头完善资产管理、运营体系，健全制度；2.牵头管理资产清查盘点、核算工作；3.负责管理固定资产中房屋建筑物，组织审批和实施购置、处置；4.负责管理资产损失，组织对损失进行认定、对资产减值准备核销进行审批；5.负责管理抵债资产，组织审批，督促变现。产权管理1.负责管理资产评估，选聘评估机构，组织各类产权交易的评估和备案；2.负责协助支持对外并购，组织开展并购业务审计和财务尽调工138、作；563 负责协助产权管理，进行产权登记。回款管理1.负责完善催收清欠（“两金”压降）工作体系，健全制度；2.负责制定催收清欠（“两金”压降）工作方案，各类业务回款计划，并下达责任状；3.负责对催收清欠（“两金”压降）工作、业务回款情况进行统计监测，分析通报；4.负责对催收清欠（“两金”压降）工作开展情况检查、督办、指导；5.负责对催收清欠（“两金”压降）工作、各类业务回款情况进行考核；6.负责管理保证金等其他应收款，进行台账管理和督促回收；7.负责释放地产销售监管资金。政策研究与纳税筹划1.负责研究税收政策，编制各类业务税务管理指导手册；2.负责管理企税关系，建立良好沟通，寻求税务机关的指139、导和支持；3.负责纳税筹划管理，编制年度和重点业务、重点项目纳税筹划方案并指导实施；4.负责争取各类税收优惠政策、税收奖励、税收返还；5.负责涉税风险管理，配合接受纳税评估、税务稽查、税务审计等。纳税申报与税负管理1.负责税务证照、发票、发票专用章等税务资料管理；2.负责各类税费的核算、申报、缴纳；3.负责统计税务数据，及时对内外提供相关信息。费用管理1.负责建立管理费用管理制度；2.负责费用预算管理；3.负责按费用制度对各类费用开支进行审核，对费用报销单据进行稽核；4.负责建立研究开发费用管理制度，按制度进行管理和使用；5.负责建立安全生产费用管理制度，按制度进行计提、管理和使用；6.负责对140、费用预算执行情况进行考核、分析、通报。综合统计1.负责完善统计工作体系，完善制度；2.负责按时向国家统计部门提供各类统计资料；3.负责按时向上级单位报送各类统计报表；4.负责对内外信息使用者提供统计数据；5.负责整理统计资料，及时移交档案管理部门归档。财务信息化1.负责完善财务信息化管理体系，健全管理制度；2.负责组织或参与中建股份财务管理信息系统的设计、开发；3.负责组织财务信息系统的应用培训、部署和应用；4.负责财务信息系统的运行监测和维护；5.负责财务信息系统主数据及用户权限的管理；6.负责定期备份财务信息系统数据，开展数据安全管理。委派财务负责人管理1.负责制定委派财务负责人年度工作目141、标及考核方案；2.负责组织财务负责人定期报告工作，述职及考核。5706 金融预算管理1.负责年度创新融资业务预算的编制；2.负责年度创新融资业务预算的上会；3.负责年度创新融资业务预算的后期管理与考核。应收账款保理1.负责建立和完善应收账款保理管理制度；2.负责应收账款保理业务办理；3.负责业务方案研究、保理机构资源维护及对接；4.负责对应收账款保理业务进行动态管理、监督与检查。PPP 项目融资1.负责对 PPP 项目创新融资模式开展可行性研究；2.负责 PPP 项目前端融资方案评审及后端 PPP 合同评审；3.负责组织实施结构化融资业务，负责融资方案报批；4.负责已实施结构化融资项目存续管理142、合规检查。资产证券化1.负责资产证券化业务的创新模式研究；2.负责资产证券化业务的申报、发行、管理；3.负责资产证券化业务后期内外部合规性检查。供应链融资1.负责供应链融资业务指导和审核办理；2.负责供应链端金融资源数据库的维护；3.负责供应链金融平台的维护与系统更新；4.负责供应链金融业务日常合规检查。房地产融资1.负责房地产项目融资模式探索；2.负责房地产项目融资方案报批及评审；3.负责已实施房地产项目的存续管理、合规检查。债券类业务1.负责资本市场债券类业务的产品研究；2.负责债券类业务（永续债、保险债权计划等）的上报、发行、管理及监督。海外融资支持1.协助海外投资项目融资业务的指导和143、办理。保险集中管理1.负责对保险资源实施集中规范管理，负责保险业务集中采购、归口管理；2.负责管理保险需求，经审批后安排投保工作；建立健全各项制度、流程，强化风险管控。其它创新金融业务（基金互投、债转股、绿色债、并表信托等）1.负责创新金融业务的模式研究及可行性分析；2.对接创新金融业务的金融资源，负责金融资源库的建立、维护与管理；3.负责创新金融业务的上报、发行、管理及监督。金融报表报送1.负责建立融资业务数据统计系统，统计、汇总、分析、报送各单位融资业务情况；2.负责融资信息系统的管理和维护，组织或参与中建股份融资信息系统的设计、开发。综合管理1.负责业务系统体系建设，制度制定与完善，指导144、下属单位体系建设；负责对外行政及业务对接；2.负责业务系统人才队伍建设、业务系统培训；3.负责组织业务相关调研活动、系统会务组织；4.负责部门档案、印章管理；5.牵头负责并分解领导交办的其他事项。5807 投资投资战略与规划研究1.目标城市投资环境、行业投资环境、国别投资环境等研究；2.宏观经济政策、产业投资政策、行业发展趋势等研究及分析解读；3.国家五年规划、产业规划及地方规划研究；投资业务中长期专项规划编制及检索、监控。投资协调1.组织投资项目协调、区域协调等。品牌建设1.基础设施、房地产、城综开及科技产业园、环保水务等品牌产品线打造。房地产项目评审与报批1.房地产开发项目立项及可研评审与145、策划；组织上报上级单位决策。融投资建造项目评审与报批1.非房地产项目立项及可研评审与策划；组织上报上级单位决策。投资市场拓展1.对接政府及其他社会资源，客户维护与管理；各类投资市场调研、市场对标和分析。投资项目投标管理1.组织办理投资项目投标报名、资格预审等相关前期手续。策划和组织开展项目投标，投标资源维护与管理。预算管理1.负责编制、修订和下达投资计划和投资预算；分解、监督执行、三年滚动压力测试等。报表管理1.组织进行投资报表、投资项目运营情况等资料的统计和分析。投资合同管理1.组织开展投资合同的起草、谈判，优化合同条件；开展投资合同的评审及授权，编制有关台账、报表。投资策划管理1.组织投资146、项目实施方案评审，并作为对项目实施责任单位进行后评价和绩效考核的重要依据。项目实施责任单位应严格按照审批后的实施方案开展各项投资管理工作。实施许可管理1.组织开展 PPP 项目的实施许可令申请，下发投资项目实施许可令，确保项目合法合规。投资项目节点管理1.组织编制投资项目关键节点计划，定期检查与督办投资项目关键节点，依据节点达成情况改进投资项目过程管理。投资项目品质管理1.组织进行投资项目实施情况监督与检查，包括投资项目进度完成情况，与项目可研、实施方案对比情况以及投资效益完成情况等。投资项目（中）后期评价1.编制投资项目（中）后期评价计划，组织开展（中）后期评价并起草发布评价报告。房地产项目147、前评估1.房地产开发项目信息跟踪管理，前期策划与初步比选，可研编制指导。房地产合同管理1.股权收购、土地竞买、规划设计、招采及其他房地产合同的评审与交底。房地产规划与设计管理1.房地产项目规划设计专项研究、规划设计方案评审、全周期规划设计优化。房地产成本与招采管理1.房地产项目开发成本研究，成本标准制定，供方资源库管理，集中采购、大宗采购专项管理、结算管理等。房地产策划与销售管理1.房地产市场营销专项研究，营销方案评审、前策和定位评审，营销平台的管理和协调。59房地产商业运营管理1.房地产项目商业运营资源维护和管理，商业运营方案评审、商业运营考核，房地产项目商业运营过程监管协调。融投资建造项目148、前评估1.融投资建造项目信息跟踪管理，前期策划与初步比选，可研编制指导。融投资建造合同管理1.PPP、BT 主合同及其他特许经营合同的评审与交底，运营、征拆等合同的评审与交底。融投资建造项目规划与设计管理1.融投资建造项目规划设计专项研究、规划设计方案评审、全周期规划设计优化。SPV 公司管理1.SPV 公司决策治理制度建设及体系优化，SPV 公司章程、合资协议、出资协议等归口管理，SPV 公司监督检查与考核评价。融投资建造项目运营策划与管理1.非地产项目运营资源库的搭建和维护，运营方案及变更评审，运营绩效指标的下达与考核，移交方案管理，运营过程监管协调。基础设施过程管控1.基础设施投资项目非149、关键节点管理，重大项目履约协调管理及支撑服务风险预警管理等。总体投资体系建设1.企标、岗标及综合管理评价表单等整理与修订，投资总体制度办法的起草、修订及发布。房地产开发管理体系建设1.房地产商业模式创新研究，制定房地产业务相关制度和规范。融投资建造体系建设1.融投资建造模式创新研究，制定融投资建造业务相关制度和规范。新业务探索与探索1.组织开展新兴业务领域的政策及市场研究；2.建筑科技、电子商务、新型材料、生态苗圃及其他新业务的论证和探索。投资考核管理1.各类投资专项责任状的拟定及后续考核，整理、汇总和优化投资考核体系。对外股权投资管理 1.对外股权投资日常事务管理、统计及分析。存续资产管理1150、.存续资产的台账管理、土地及房屋资产处置及权属登记管理，对接上级单位有关部门并按要求报送报表台账等。培训及综合事务1.牵头各类投资培训、投资档案管理，各类投资会议组织、日常接待等。08 商务目标责任管理1.组织编制项目施工图预算，制定项目目标成本。指导、监督项目按节点编制目标成本；2.组织签订项目目标责任书，目标成本分解下沉；3.负责拟定项目岗位交纳标准；4.审批项目目标责任成本调整申请；5.考核项目节点（季度）成本管理情况，审批节点考核兑现方案。60成本管理1.健全管理制度，制定年度成本管理目标；2.指导、监督、组织项目进行实际成本收集，划清已完及未完施工成本，进行三算对比，分析盈亏原因，制151、定下阶段成本控制方法和措施；检查项目经济活动分析情况，组织经济运营分析会；3.统计经济成本数据，通报成本管控情况；4.开展成本清理工作，全面核实项目实际成本；5.确定项目实际成本及利润，考核项目成本管理绩效。商务策划管理1.根据商务策划范本，编制及评审项目商务策划；2.审批、评审项目的整体商务策划，提出指导性意见；3.指导、监督、检查下属单位实施商务策划，进行通报；4.根据项目实际履约情况动态调整商务策划，开展商务策划经验交流；5.考核项目商务策划实施，进行商务策划奖励，建立维护商务策划管理台账；6.指导监督项目部签证索赔管理工作，参与和审核重大索赔报告，并跟踪实施；7.跟踪、指导项目反索赔工152、作，审核项目制定的应对方案并跟踪实施。结算管理1.统计、分析、指导项目的工程计量及进度款回收工作；2.根据施工形象进度核算合同收入，核对产值数据；3.收集、整理工程全过程的与工程造价相关的经济技术资料并归档；4.组织对项目成本进行清理，全面完成内部结算工作，全面核实项目发生实际成本及合同收入；5.组织项目对项目履约情况进行利弊分析，编制结算策划书；6.组织对项目对结算资料进行整理，对合同收入进行核定，编制项目结算书；7.审计项目结算策划书及结算书；8.制定结算目标，组织项目对结算责任人签订结算目标责任状；9.指导、督促项目进行过程结算及完工结算，定期跟踪结算进展情况，制定下一步措施并实施；重点153、指导和监控潜亏项目结算工作；10 考核下属单位结算完成情况，审批结算考核兑现方案；定期组织召开结算专题会；指导、监督项目进行完工成本还原，总结结算经验，形成结算小结；统计结算报表；11.评定结算奖，并予以奖励。专业分包管理1.考察、审查专业分包商引入资格；2.开展授权范围内的专业分包合同评审签订，对合同外增补工作签订补充协议；3 组织对专业分包进行考核，定期上报本单位合格专业分包商名册和不合格专业分包商名册；4.指导、监督、协助项目对甲直分包和甲指分包进行总承包服务管理，收取服务费；615.指导专业工程总分包管理。分包结算管理1.开展分包合同的变更签证管理；2.制定分包结算管理计划，组织审核分154、包（含专业分包和劳务分包）结算评审，分包结算监督检查，建立维护分包结算台账。09 生产项目策划与实施计划1.项目策划书的编制、评审、审批与交底；2.对在建工程通过信息系统实施全过程动态管理；3.项目实施计划评审、审批与考核；4.摘录并协调解决项目经理月度报告中上报的问题。生产计划与统计管理1.要利用生产管理信息系统进行在手任务情况的统计,定期下达年度、季度、月度产值计划，通过信息系统形成数据分析并通报；2.每季度组织向上级单位报送项目管理标准化信息报表，组织开展全国优秀项目管理成果奖的申报、评选与发布工作。工期履约1.负责工期履约策划的编制、评审、审批与交底，目的停工、复工组织管理；2.定期对155、项目工期履约情况进行预警并按预警级别督促下属单位及时采取措施进行纠偏。生产协调管理1.建立投诉处理小组，受理及处理投诉，开展满意度调查；2.组织定期开展重点工程履约情况检查与评价，与生产履约评价，发现问题进行协调；3.临时设施的管理，报批及验收的工作；4.征迁协调的管理，策划的编制、审核及迁改实施过程中的动态管理。工程收尾管理1.组织各相关部门审批项目上报的收尾工作计划，根据收尾工作计划对收尾项目进行协助、监督及检查；2.负责项目管理总结、交流并推广先进的项目管理经验；3.牵头组织项目部撤销管理工作。总承包管理探索与实践1.发布“441 计划”工作计划，通报实施“441 计划”工作计划完成情况156、；2.牵头建立和完善总承包管理体系；建设并迭代更新三类库；3.指导与监控评价总承包项目开展总承包管理探索与实践；4.组织开展总承包管理能力提升培训与交流；5.抢抓工程总承包市场拓展。质量管理1.负责项目质量策划的编制及交底，包括明确目标，资源配置、风险识别等内容；制定年度质量工作计划，编制创优滚动计划，年中进行动态调整；2.编制并签订所属单位（项目）质量目标责任书；3.成立质委会，负责质委会的日常工作；4.按要求配备公司（分公司）质量总监、质量管理人员；根据项目性质、规模配置项目质量部质量人员；明确各岗位、职能部门的质量职责；5.组织(参加)开展质量季度/月度专项检查，并总结、通报；6.组织质157、量管理标准化推进、落实的有关事项；组织质量管理62培训；质量报表管理；7.组织(参加)开展年度质量月、质量研讨会、创优策划评比等各项活动，做好总结等相关工作；8.监督直属项目质量关键节点、重要工序的验收（如桩基、主体等）；指导直属项目物资、检验、分项、分部、单位工程等验收环节；监督检查预验收工作开展情况，组织并参加直属项目预验收工作；9.按季度对收集到的质量信息进行归纳、分类，为采取相应改进措施和制定质量提升计划提供依据；10.组织开展群众性质量管理小组活动，审核、推荐 QC 成果发布；11.处理质量投诉，按规定做好投诉处理工作；参与各级质量事故的处理，按规定做好质量事故的处罚工作；12.组织158、质量管理评价，经考核后通报，按照相关办法的各类奖罚。环境管理1.组织开展环境因素识别与评价活动，建立环境因素识别与评价清单，制定重要环境因素及控制清单，年度发布；2.各级成立环境管理委员会，每年定期召开环委会会议，环委会办公室设在同级环境管理部；3.二、三级单位应设置环境管理部门，配置环境管理岗位，配备专兼职人员；4.下发年度环境管理工作计划，确定工作重点计划和实施要求，下级单位制定本单位年度工作计划；5.局、公司、分支机构逐级下达年度环境管理责任书，将环境管理目标指标层层分解至项目部；环委会办公室组织年度考核；6.对新承接工程，分支机构环境管理部门应组织相关部门，编制项目环境管理策划文件，协159、助项目做好前期策划工作；7.环境管理部门提出年度培训需求，同级人力资源部门统一组织实施；8.各级应季度对下级单位报送数据进行统计分析，逐步建立建筑行业节能减排标准数据模型；季度上报节能减排数据统计报表；9.将分包方纳入环境管理体系，在分包合同中明确企业生态环境保护、污染防治和节能减排工作要求以及相关职责；10.制定企业环保费用投入范围，各级编制年度环保费用投入计划，建立管理台账；11.发布绿色创优计划，组织“绿色施工标准化样板工地”评选活动，下属单位应逐级分解绿色创优指标，落实到责任项目；12.制订年度环境污染风险排查治理专项方案，局年度组织专项督查，二级生产单位半年组织排查治理，三级单位每季160、度组织全覆盖专项整治工作；13.环境事件发生后，涉事项目必须立即启动应急处置并与 2 小时内报上级主管部门，较大环境事件 48 小时内报工程局，重大及以上环境事件 24 小时内报工程局；6314.各级应建立环境事件应急救援队伍，邀请地方政府部门及社会专家，成立应急处置专家队伍，与当地政府、相关部门、其他企业间开展环境应急联动工作；15.责任追究方式包括督导约谈、通报批评、行政处分及经济处罚。劳务管理1.开展企业劳务管理计划，拟定年度资源引进计划、资源培育计划、各劳务企业年度任务配置计划、创新劳务发包模式计划、劳务企业和工人培训、产业化工人建设、战略采购及集中采购实施方案等；2.开展项目劳务管理161、策划，拟定各项目分包内容、分包需求数量、劳务分包模式、资源采购方式；3.开展劳务分包商考察、引进、注册；执行劳务企业“四固四化”建设和法人直营；4.开展劳务分包商考核评价，实施分级管理，落实有关核心劳务层政策；上报本单位合格、核心层分包商名录；发布劳务分包资源库、核心层分包商名录以及不良行为分包商名录；同步开展云筑网考核评价工作；5.组织权限范围内的劳务采购工作，包括编制评审招标文件、招标文件发放、开标、评标、定标等；负责本级及下属单位云筑网劳务采购的规范应用；6.拟定劳务分包合同，开展合同评审，签订合同并实施交底；检查合同执行情况；负责本级及下属单位云筑网劳务合同的规范管理；7.建立劳务招议162、标及合同管理统计台账，统计分析上报统计报表；8.实名制系统软硬件采购；检查在建项目实名制管理情况、实名制系统刷卡统计情况；开展实名制系统应用培训；9.审核劳务分包结算；检查劳务分包结算办理情况；审核劳务费支付计划；统计分析劳务费支付情况；10.开展劳务工人工资发放监督管理工作；完善劳务工人工资投诉处理机制；11.开展劳务管理工作检查和隐患排查；协调处理本单位劳务投诉，参与本单位突发事件应急处理；按需参与重点工程项目劳务资源协调；负责本单位劳务信息数据统计、分析和上报；12.召开劳务协会会议；建立劳务企业联络机制，定期与劳务企业沟通协调；开展劳务专题调研、考察、交流、学习；开展本单位劳务系统推先163、评优工作。物资管控与策划1.组织物资专业培训；组织检查和考核下属单位或项目物资工作；2.编制项目物资采购策划；制定项目现场消耗管理目标；负责跟踪项目物资管理策划执行及更新调整。64物资供应商管理1.开展市场调研，考察引进新的物资供应商资源；2.组织供应商的考核与评价，建立供应商资源库（合格/不合格/分级）；3.动态管理和更新供应商信息。物资采购管理1.制定年度采购工作计划，对招采实行统筹管理，达到减少招标频次、提升招标质量与效率的目的；2.集中采购工作流程，过程应用及管控要求；公开招标、邀请招标、战略采购、MRO 采购、竞争性谈判、单一来源采购的工作要求。物资合同管理1.负责招议标合同编制、评164、审、签订、登记；2.组织合同交底工作；3.动态更新管理；跟进合同执行，协调处理供应问题；处理合同变更。物资过程管理1.制定物资消耗控制指标；制定物资消耗管理改进措施，督促措施落实；考核评价消耗控制情况；2.监控项目物资质量、安全、环境情况，定期检查下属项目封样及不合格品处置；3.检查项目物资结算的准确性；4.定期参加项目成本经济活动分析，指导项目制定管控措施；5.项目完工后按照项目策划书管控要求对项目物资消耗控制进行考核，形成考核结果；6.统筹物资类资产购置计划；组织资产采购；调配物资资产，合理使用；维护和保养资产；处理废旧物资；完成资产核销；7.牵头废旧物资处理招标，定期对项目废旧物资处理进165、行检查。物资数据管理1.参与信息化开发；负责物资基础数据维护；负责集采平台运行问题反馈；定期开展信息化平台应用及迭代培训工作；2.依托云筑网分专业、分区域建立物资价格信息库，形成本级企业价格体系。设备采购综合管理1.收集设备管理法律法规、规范标准；组织开展设备管理培训；贯彻执行设备管理法律法规、规范标准及设备管理制度；组织或会同相关部门对下属单位设备管理体系运行情况进行检查考核，提出改进意见；2.设备资源的寻源；组织对设备供应商进行考察、评审；组织对设备供应商进行过程考核评价；建立合格设备供应商名录；建立互评机制，收集供应商互评信息；3.组织设备品牌评价；发布设备准入品牌目录；签订设备租赁合同166、；对项目进行合同交底；建立设备租赁动态台账；4.办理、审核设备租赁结算；编制设备成本报表；分析设备成本；统计设备租赁费用支付情况；5.负责设备信息系统流程设置与岗位授权；维护系统基础数据；监控信息系统运行，反馈系统问题。65设备使用监督管理1.根据施工需求调研设备资源状况；编制设备选型配置方案；分析设备管理风险并制定应对措施；项目实施过程中动态调整策划方案；2.协助项目组织设备进场、验收、退场；设备使用过程中协调项目与设备供应商关系；监督现场设备相关关键作业；检查项目日常工作；3.按月对项目设备运行状况进行全覆盖检查；4.收集项目分包大型设备和起重机械进场计划；统计项目在用分包大型设备和起重机167、械情况。设备资产管理1.收集和处理下级单位设备购置计划；开展市场调研，制定采购方案；进行设备购置分析，编制设备购置计划，申报、审批设备购置事项；2.设备采购合同签订、交底；组织设备验收、入帐；3.办理设备产权登记，建立及更新设备档案；进行设备定期保养；进行设备维修；计提设备折旧；建立资产台账并定期盘点；申报、审批设备报废及处置事项；设备处理与销账。10 市场营销政策与信息研究1.结合宏观经济形势及经济运行的趋势分析国家战略规划，寻求转型升级方向；分析建筑行业发展信息把握热点区域市场；2.收集整理建筑业市场竞争对手信息；建立并更新竞争对手信息资源库；分析竞争对手优势及劣势。信用管理1.项目核心人168、员证件及业绩策划；2.企业及项目奖项策划；3.国家及地方信用公示平台维护的策划，建设信用管理维护机构；4.制定并完善信用维护制度；5.落实信用维护工作；6.维护信用评级。资质管理1.统筹策划资质增项、升级工作；2.负责企业重组、合并、分立的资质核定；3.负责资质证书信息的变更；4 负责牵头组织各类资质的维护。营销管理1.负责项目信息获取的渠道；项目信息跟踪，项目信息评估；重点项目的确定；2.组织国内建造项目营销策划；参与投资及海外项目营销策划；编制项目营销策划方案。客户管理1.负责客户信息研究；客户辅助资信调及客户信息库的建立负责开发目标客户；开发客户的渠道和方式；2.负责客户维护机构及职责；169、客户的分级；维护单位认定；维护与服务的内容；3.负责制定客户奖励标准，组织考评。投标管理1.负责牵头确定质量发展导向；2.负责制定底线标准；3.负责投标活动的组织；负责协调相关部门的联动；4.负责招标文件评审，投标文件评审，投标保证金等流程评审；665.根据评审后投标文件进行定标决策；6.开展投标总结分析，及时梳理相关信息；7.负责制定营销奖励标准，组织考评。合同管理1.组织谈判小组，策划实施谈判工作；2.负责合同流程评审；3.负责合同签署的审批，4.组织合同的一级交底工作；5.负责合同的变更及解除；6.负责合同质量的分析；7.负责已签定合同的移交。数据管理1.负责营销数据的统计分析；为营销转170、型升级提供数据支持；2.负责营销考核指标的制定；负责组织责任状考核。11 安监危险源识别评价与管控1.识别、评价企业安全生产过程中的危险源，形成危险源识别与风险评价清单和重大危险源及其控制计划清单；2.建立超危大工程安全监管计划，每月 5 日报上级安监部；3.局、公司、分公司每月公示前 5 项超危大工程。制度体系建设1.编制、修订安全生产责任制、责任清单、消防、职业健康等管理办法、细则；2.编制、修订安全生产指导书等。组织体系建设1.安全系统机构、人员统计、分析；2.推进安全总监进班子工作；3.制定安全系统新员工培养计划和措施；4.建立安全专家库、内训师库。安全目标管理1.编制年度安全生产工作171、计划；2.总结年度安全生产工作。安全技术管理1.协助评审、指导项目安全管理策划；2.参与审核危大工程专项方案等；3.收集、推广安全有关的专利发明、课题研究、论文等；4.收集安全方面法律法规、标准规范等，建立文件清单。安全教育培训1.编制年度各类安全培训计划（含消防、职业健康等），协助开展安全培训；2.制作安全培训课件和视频等，建立教材库；3.开展新任干部、新员工安全教育交底；4.落实“以培促检”工作开展；5.推进安全专家站、内训师教育培训工作开展。安全标准化实施1.编制、修订、推广、执行安全生产标准化图册；2.组织或参与达标示范工地评选；3.推动执行地方标准化图册，积极打造当地标准化创优（示范172、/文明）工地。安全检查验收1.组织参与安全检查（含消防、职业健康等）、专项治理、挂牌督办；2.督促各项安全整改工作落地；3.参与超危大工程验收。67事故应急管理1.编制生产安全事故应急预案，并向相关人员交底；2.组织或参与应急演练活动；3.及时、如实上报生产安全事故报表；4.参与事故应急处置、调查和约谈；5.收集事故结案资料、统计分析、建立事故档案。安全会议1.组织召开安委会会议；2.组织召开安全例会等各类安全会议；3.推动开展安全工作向党委汇报。安全活动1.组织开展安全生产月活动；2.推进“行为安全之星”活动开展；3.参与“安康杯”知识竞赛活动；4.有计划的举办安全观摩活动。安全宣传报道1.173、安全相关方面的正面宣传、报道；2.微信等平台日常维护、推广。安全信息化1.开发、推广、总结、完善安全信息化平台；2.推广应用专项安全信息化小程序、APP 等。安全档案资料1.日常安全资料收集、分类整理、归档；2.内外部检查、评审资料梳理。安全考核与奖罚1.编制并逐级签订年度安全生产目标责任书；2.对安全生产目标责任书进行年终考核；3.对下属单位（或分包单位）开展安全生产评价、考核；4.对安全生产先进集体、个人进行表彰、奖励；对考核结果较差的单位（分包单位）进行通报、处罚或其他处理措施。12 科技科技体系建设1.负责本业务体系建设，相关制度制订与完善，指导下属单位体系建设，负责业务系统人才队伍建174、设；2.牵头科技发展中长期专项规划的制订、实施、监控及调整；指导下属单位科技发展专项规划制订及组织评审；3.制定科技工作计划，监督实施，进行考核。技术标管理1.组织技术标编制，并参与投标现场勘探、招标答疑、投标答辩等活动；2.建立管理台账及技术标书数据库。技术服务1.组织项目技术管理策划编制、审批、实施考核；2.组织解决施工中的重大技术问题，参与重大质量问题的处理和重大质量问题技术处理方案的编制审核；3.负责新兴业务技术论证、技术支撑和技术积累。施组方案管理1.审核/审批项目施工组织设计，进行经济性评价，建立管理台帐，对交底及实施情况进行检查；2.审核/审批危大工程、超过一定规模的危大工程及特175、殊分项工程施工方案，并督促组织专家论证；3.进行经济性评价；4.监督建立管理台帐，对实施情况进行抽查。技术标准管理1.负责国家行业技术法规、规范及技术标准的收集、动态维护；2.牵头组织企业主、参编的各类技术标准编制工作；683.牵头组织企业级技术标准管理工作。深化设计与图纸管理1.参加“重、大、特、新”项目的图纸自审和图纸会审，每季收集项目图纸会审记录，每年发布施工图会审要点提示；2.建立深化设计管理台账，收集重点（特殊）项目全专业深化设计图纸，对项目深化设计过程进行检查指导。测量管理1.指导项目测量工作，监督实施测量方案及测量复核。检验试验管理1.组织检测试验取样员培训取证，指导监督项目执行176、检验试验标准，收集不合格及处置记录。计量管理1.制定主要器具管理目录，负责计量器具的归口管理；2.建立计量器具检测设备及工具登记台账。工程资料管理1.组织综合信息员培训取证，检查项目工程资料管理情况，监督归档。科技创效管理1.参与重点项目科技创效的策划；2.收集、整理、分析科技创效典型案例交流并推广；3.组织审核、审批科技创效奖励申报资料；4.统计分析，建立审批台账，上报科技创效报表。科研课题管理1.发布课题研发通知，组织科技研发课题立项申报，组织评审并形成年度科技研发课题立项计划，签署课题合同；2.负责课题的过程活动管理，组织课题中期检查；3.审核课题组的结题验收申请，并组织对课题进行结题验177、收，汇总相关资料。科技成果管理1.负责科技成果总结、集成，组织科技成果评价；2.负责组织科技成果（奖励）申报、评审；3.负责组织工法总结和申报。专利管理1 贯彻执行国家有关专利政策，组织专利申报并进行专利维护。知识库管理1.负责科技成果库建立与维护工作，组织科技成果汇编；2.维护和充实科技知识库。示范工程管理1.组织科技推广示范工程立项、过程管理、验收；2.组织申报省（部）级、国家级科技示范工程申报、过程检查和验收组织；3.组织全国建筑业绿色施工示范工程的申报、过程检查和验收。科技成果推广1.负责新技术、新材料、新工艺、新产品、企业科技成果推广；2.负责绿色施工技术研究及推广。技术交流1.负责178、组织技术骨干专业技术培训和交流观摩活动；2.负责承办或参加对外科技合作交流会议。科协管理1.牵头科协管理，组织科协“讲理想 比贡献”竞赛活动；2.负责对接科协及外部相关行业协会。BIM 技术管理负责 BIM 技术推广和技术支持，建立维护 BIM 实施标准与数据库，开展 BIM 技术的研发管理工作。6913 法务授权管理1.办理对所属单位的综合授权；2.办理转授权；3.监督授权管理执行情况，开展授权管理检查；4.办理所属单位单项授权。客户资信管理1.开展首次合作客户的资信调查；2.定期对风险项目的客户资信进行调查；3.开展投资项目立项、可行性研究审查及相关尽职调查；4.开展新进海外市场的风险调查179、与评估；5.建立和更新客户资信台账，出具半年及年度客户资信总结报告合同专用章管理1.刻制、发放、回收、保管和使用企业合同专用章；2.统计合同签署和合同专用章使用情况，建立合同管理台账，出具合同管理报告。合同履约管理1.发布企业合同范本，并推广使用；2.参与合同的起草、谈判，参与招标文件及合同法律评审；3.合同履约交底、策划及监控；4.开展项目合同管理后评价，出具合同管理评价报告。合同监督与检查 1.开展合同管理检查，监督合同管理执行情况。项目风险评价及预警1.收集建造、投资、海外项目风险分级数据，并进行风险评级；2.出具项目风险分级报告，进行项目风险预警；3.出具投资、海外项目年度风险评估报告180、。项目风险化解1.派驻、任命各类项目法律顾问、项目法务经理、法务联络员，开展项目风险管理工作；2.督促落实风险化解措施，协助开展风险化解工作；3.建立项目风险分级数据库。案件预警、预防与评估1.负责案件预警，参与案前谈判与调解；2.组织召开案件准备会，并根据会议纪要落实执行。诉讼及非诉案件办理1.负责案件策划书及相关法律文书的起草及审批手续办理；2.负责选聘代理律师、收集证据，开展案件办理工作；3.及时核销最高院被执行信息网本单位案件信息；4.办理公证、听证、行政处罚、律师函的处理等非诉事宜。案件考核与奖罚1.负责监督、指导局重特大诉讼疑难案件的处理；2.负责重特大案件年度考核；3.负责对法律181、纠纷案件进行统计分析，出具案件管理通报；4.负责积案的申报、管理及权限范围内积案的认定。法律资源建立与维护1.负责全局律师资源库管理，培育、对接与维护所在区域法律资源。全面风险管理1.牵头查找企业各业务系统、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险，制作企业风险列表；2.定义描述识别出的风险及其特征，定量和定性分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件；3.评估风险对企业实现目标的影响程度，确定风险等级；4.组织相关部门制定风险管理解决方案，选择适当的风险应对70措施。知识产权管理1.办理企业商标的申请、续展、变更、转让、注销；申报各级驰名商标；2.组织签订商标许可合同；负责182、办理商标续费、维护管理工作；3.管理、保护和实施公司著作权（不含软件著作权）；4.开展知识产权侵权调查；组织开展知识产权维权。法治宣传教育1.编制企业五年普法工作规划及年度计划；2.开展普法活动，组织普法稿件报送和发布；3.提供生产经营活动相关的法律咨询。合规管理1.评审企业规章制度的合规性，并建立评审台账；2.评审重大决策的合法性，并建立评审台账；3.组织开展合规管理培训，提升全员合规意识；4.组织开展合规管理的监督与考核。14 纪检监察信访管理1.管理范围内信访举报的受理、登记。线索管理1.问题线索呈批、处置；2.对处置情况统计与分析。执纪问责管理1.执纪审查、案件审理和问责工作；2.负责183、监督和指导下属单位执纪问责工作。构建职务违法犯罪共建体系1.构建职务违法犯罪共建体系。综合监督1.监督中央和上级重大决策部署落实情况；2.监督检查党内政治生活情况；3.监督委员会日常工作；4.建立健全廉洁风险防控体系，督促和指导开展廉洁风险防控工作。专项监督1.开展专项治理、领导人员廉洁从业监督、作风建设监督检查。纪律教育1.负责廉洁文化进建设；2.组织开展党规法纪等纪律教育。理论研究1.开展纪检监察理论研究。推动责任落实1.协助纪委召开年度党风建设与反腐败工作会议；2.牵头推动全面从严治党监督责任分解落实；3.负责对履行“两个责任”不力的开展问责工作。制度建设1.健全完善纪检监督体制机制和规184、章制度。队伍建设1.负责统筹纪检监察干部的培养和选拔，严格干部准入制度。加强对下级纪委领导1.建立完善“三为主、一报告”工作机制；2.负责组织开展纪检监察系统工作检查。巡察工作1.制定巡察工作规划、年度计划和阶段任务安排；2.统筹巡察前期工作；3.负责传达上级有关精神，部署工作；4.推进队伍建设；5.负责审核、移交巡察资料；6.指导开展巡察工作；7.审核被巡察党组织整改落实情况；718.指导开展巡察工作。15 审计质量控制管理1.复核审计方案的完整性、准确性；2.复核底稿内容完整准确性，审计流程是否合适，审计结论是否有依据；3.复核报告、简报、通报内容的完整准确性。质量控制管理人员不得从事所评185、估项目的审计保障工作、审计实施工作及审计参与工作审计评优评先管理 1.组织系统考核评价、审计工作交流、评比和表彰。信息化管理1.根据总体安排，推进审计信息化工作。计划管理1.制订内部审计年度工作计划，并监督计划实施。经济责任审计管理1.组织实施干部离任（任期）经济责任审计；2.监督下属机构实施干部离任（任期）经济责任审计；3.协调上级单位党管干部离任（任期）经济责任审计。财务收支审计管理 1.组织实施各类机构和项目财务收支审计。绩效审计管理1.组织实施各类机构经济效益审计；2.监督和实施各类分支机构年度绩效审计工作。工程项目审计管理1.组织实施工程项目前期、中期和竣工审计；2.通报竣工项目审计186、工作。内控审计管理1.组织实施各类机构和项目内部控制审计；2.组织实施各类内控测试；3.参与和对接中建股份年度内控测试。管理专项审计管理 1.组织实施各类管理专项审计。并购及股权转让管理1.组织实施各类并购业务评审及股权转让专项审计。整改管理1.对审计中发现违反国家法律规定、中建股份和局管理规定的行为及时向管理层报告，并提出处理意见及改进建议；2.督促被审计单位对审计发现问题及风险清单进行整改，并检查、通报整改结果；3.形成对审计结果的各类通报，与各业务系统联动提升企业内部管理。局三级机构绩效评价管理1.建立统一的建造类第三级分支机构财务绩效和管理绩效的审计评价标准，规范分支机构绩效评价审计工187、作。项目绩效评价管理1.建立统一的建造类项目财务绩效和管理绩效的审计评价标准，规范项目经理部绩效评价审计工作。监事会办公室职能1.负责向监事通报企业有关经营管理信息和其他情况资料，组织监事参加企业股东大会、董事会、监事会等重要会议；2.协助监事对所关注的问题进行调查研究并形成报告，协助监事对企业有关重要事项进行专项监督检查，并跟踪、反馈后续结果；3.负责起草监事会工作制度以及各类文件，收集、准备监事会议案，组织监事会会议，做好会议纪要，公告监事会决议；4.督促落实监事会形成的各项决议，及时反馈落实情况；5.负责对接、配合企监事会上级管理机构各项工作，包括组织报送上级机构需要的各项材料，转达上级188、机构重要会议通知，组织编制企业年度工作报告等；726.处理监事会其他日常事务。违规经营投资责任追究工作委员会办公室职能1.主要负责办公协调和组织会议工作，组织建立健违规经营投资责任追究工作体系及长效机制，负责组织制定违规经营投资责任追究工作制度；2.组织配合上级机关对违规经营投资事项的专项核查工作，并督导整改落实；3.对上级机关要求、总部各部门或所属企业业务管理和各种检查监督移交的违规问题和线索，初步核实后进行分类处置；4.指导、监督和检查所属企业责任追究相关工作；5.对资产损失或产生不良后果的资产损失问题和线索，按照干部管理权限，组织开展责任追究工作，采取联合核查、专项核查等方式组织开展核查189、，认定相关人员责任，研究提出处理的意见建议，出具核查报告和定责报告；6.做好与组织人事部门、纪检监察部门在责任追究工作中的协同配合工作；7.牵头组织责任追究相关管理工作。合规管理工作委员会办公室职能1.牵头合规管理工作，组织、协调和监督合规管理工作，为企业生产经营提供合规支持；2.组织开展合规风险识别和预警，参与企业重大生产经营事项合规审查和风险应对；3.组织开展合规检查与考核、评价，督促违规整改和持续改进。档案管理岗1.牵头组织将年度审计项目档案和重要文件归档；2.审计项目电子版资料归档。外联事务1.牵头组织与内审协会、政府部门审计机构进行对接，促进审计工作交流和质量提升。审计项目保障工作1190、.协调审计资源，审核审计方案，跟踪现场审计实施情况，评估审计结果并与主审沟通意见，协助主审与被审计单位沟通审计结果。审计项目整体实施工作1.组织审前调研，编写审计方案，组织实施现场审计；2.组织撰写审计报告、简报、通报；档案资料收集整理。审计项目专业业务实施工作1.按照主审分配完成相应任务，形成审计工作底稿，配合审计报告撰写工作，主审安排的其他事项。16 宣传思想文化意识形态工作1.推进意识形态工作责任制落实；2.考核基层意识形态工作责任制情况。思想理论武装1.制定党委中心组学习计划；2.组织党委中心组学习；3.制定党员干部理论学习计划；4.组织开展党员干部理论学习；5.推进党内宣传教育（含党191、风廉政）；6.组织开展领导干部读书活动，撰写上报读书心得；7.选定政研选题开展调研，撰写上报论文。73精神文明建设1.组织开展社会主义核心价值观专题学习和宣传践行；2.组织开展“三文明一满意”“讲文明树新风”“五个一”、志愿服务等特色主题活动；3.做好文明创建组织和申报工作；4.负责先进典型挖掘、选树、宣传工作。企业品牌管理1.开展企业品牌推介；2.报送主题新闻策划及重要新闻线索；3.负责新闻稿件策划、采写、投稿；4.负责新媒体平台管理、推广、互动；5.负责企业内部刊物、新媒体内容策划、审核、发布；6.更新企业办公平台新闻；7.维护管理企业官方网站内容；8.做好对外宣传策划，组织实施对外宣传；192、9.维护属地媒体资源；10.负责中国建筑 CI 标准规范宣贯、落实工作，负责 CI 日常管理，组织项目开展 CI 创优；11.完善舆情应急管理体系，做好舆情事件的预防、监控、处置。企业文化管理1.牵头推进中建信条争先文化宣贯践行，开展特色文化活动，建设先进文化设施，推出高质量文化产品，梳理总结优秀文化案例；2.组织开展十典九章宣贯践行活动；3.组织开展“十典九章”志愿服务活动。职工文化艺术活动管理1.组织开展文学艺术活动；2.培养文艺人才；3.创作、上报优秀的文艺作品；4.同外部文联组织开展文艺交流。音像管理1.做好重要音像资料的采集、整理、编制和利用工作。17 工会工作（社会事务、共青团）工193、会组织建设1.开展本级工会换届选举，指导下级单位工会组建及换届工作；2.进行工会会员管理。工会证照管理1.二级单位开展工会法人登记注册；2.证照年检和管理。民主管理1.参与组织召开企业职代会；2.负责推进职工董事、监事制度建设；3.开展职工代表巡视检查工作；4.开展厂务公开工作。权益保障1.签订平等协商集体合同；2.参与职工职业健康安全管理。劳动争议调解1.参与劳动争议调解。劳模管理1.负责劳模（先进职工）管理和待遇落实74群众性经济技术创新1.负责劳动竞赛管理；2.开展技能大赛活动；3.开展合理化建议金点子评选和推广应用；4.开展创新工作室评选和管理；5.培育职工创新文化。评先树优1.制订评194、先树优管理办法；2.负责工会系统社会荣誉申报；3.组织企业年度优秀集体及个人评选表彰；4.负责先进典型选树及宣传。职工服务体系1.负责职工（工友）服务站管理；2.负责职工服务网络建设与管理；3.负责开展各项职工服务项目。扶贫帮困开展扶贫帮困送温暖工作。职工文体建设1.负责职工文化建设，开展职工文化活动；2.负责发展职工体育，开展职工健身体育活动。职工思想工作1.负责职工思想政治教育。职工素质建设1.负责职工素质提升建设。工会宣传1.负责工会系统新闻宣传。农民工入会1.推进农民工入会。农民工服务维权1.参与农民工技能提升；2.参与维护农民工合法权益；3.开展农民工关爱活动；4.推动农民工参与企业195、管理和社会治理。工会财务管理1.负责工会财务预决算管理和日常管理；2.健全工会财务经审体系。女工工作1.组织女职工建功立业活动；2.保障女职工权益；3.开展女职工关爱服务。团组织建设1.开展本级团组织换届，指导下级单位团组织组建及换届工作；2.开展团干培训；3.负责团籍管理；4.负责团的经费管理。青年思想建设1.负责青年政治思想教育和引导。青年建功立业1.负责青年争先创优；2.组织青年服务中心。青年服务1.负责开展青年思想动态调研；2.助推青年成长成才；3.负责“双推”工作；4.开展青年关爱活动。公益志愿1.负责青年志愿者队伍建设；2.负责开展青年志愿服务活动；3.负责志愿服务品牌建设。75综196、合治理1.负责国家安全人民防线工作；2.负责治安保卫工作。信访工作1.组织、协调处置信访问题。应急维稳1.负责本单位应急维稳工作，稳控线上线下舆情。社会责任1.负责企业扶贫工作；2.负责对外捐赠工作。后勤保障管理1.负责职工后勤保障工作。18 离退休离退休综合工作服务管理1.离退休工作制度管理工作；2.做好离退休职工的相关政策宣传解释工作；3.统筹组织离退休人员文体活动；4.统筹做好走访慰问工作；5.部门工勤人员管理、车辆管理工作。离退休干部政治待遇服务1.抓好离退休党支部“三项”建设，协助组织全体党员的理论学习和民主生活会等；2.离退休职工健康休养、参观学习；3.走访慰问离退休人员工作；4.197、老年文体协会、书画研究会日常工作管理；5.离退休人员信访工作管理；6.组织离退休干部阅读文件；7.定期组织离退休人员情况通报会、座谈会；8.维护离退休党员花名册，收、交离退休党员党费；9.发放离退休职工各项补贴待遇；10.离退休干部政治生活待遇专题调研。离退休职工生活待遇服务1.及时编制、申报总部离退休职工各项补贴；2.离退休精算数据，离退休各类报表管理；3.离退休人员基本信息数据管理；4.医保、养老等政策宣传工作；5.核定年度退休职工医保缴费基数；6.离退休人员医疗报销及健康体检；7.协助离退休职工家属办理丧葬事宜工作；8.离退休养老待遇管理；9.离退休职工生活待遇工作专题调研。离退休职工文198、体活动管理1.离退休活动场所及设施设备管理；2.离退休主题文体活动策划与实施。19 设计设计业务统计1.负责设计业务各类数据统计、分析及上报。设计投标资源管理1.负责重大项目投标设计配合资源的统筹把控；2.配合建立设计分包/顾问资源库，并对设计分包/顾问进行动态管理。设计奖项荣誉管理 1.负责设计业务领域奖项、荣誉申报。项目设计管理策划 1.负责设计管理体系建设，相关制度、标准制订与完善。项目设计管理计划1.负责审批项目设计管理实施计划书，并对项目设计管理实施计划书执行情况进行考核；2.负责检查重点工程设计进度计划执行情况。76项目设计管理风险1.负责审核项目设计风险台账及风险应对措施，必要时199、提供支持，督促或协助项目化解风险。项目设计招采支撑1.配合招采部门进行设计分包商/顾问单位的招采工作，做好技术把控；2.负责审核项目提交的招标技术文件及合同文本中有关设计的条款；协助审核项目提交的限额划分表。项目设计质量控制1.根据需要对重点工程设计图纸质量把关，协调设计人员参与重点工程设计图纸评审、方案比选、设计优化等。设计管理成果总结 1.负责设计管理成果总结、审核、入库等工作。设计管理成果推广1.负责项目实践中设计管理成果交流、沟通渠道建立，开展设计管理培训、知识库搭建、成果标准化等推广活动。778.1.28.1.2 房建类项目部党群房建类项目部党群、人力资源人力资源、财务财务、信息化信200、息化、法务法务、纪检工作任务包清单纪检工作任务包清单表 8.2 房建类项目部党群、人力资源、财务、信息化、法务、纪检工作任务包清单工作任务包名称工作任务包名称核心工作任务核心工作任务不相容工作任务包说明不相容工作任务包说明项目人力资源管理1.项目岗位管理；2.组织职称、职级、个人荣誉等申报；3.项目人员调动手续办理及人员信息管理；4.人员培训、新员工培养；5.项目员工考勤休假管理、绩效管理；6.项目人员出入境管理。项目党建管理1.负责对项目入党申请人、积极分子教育和培训；2.组织党员政治理论学习，开展主题实践活动；3.党员管理；4.民主评议；5.处理不合格党员；6.党费收缴使用与管理；7.开展201、党员示范区、责任区、先锋号等主题活动。项目思想文化工作1.意识形态工作；2.思想理论武装；3.形式任务教育；4.精神文明建设；5.文化理念宣贯；6.行为规范宣贯；7.CI 管理；8.新闻宣传；9.舆情管理。项目工会工作1.工会组织设置；2.厂务公开民主管理；3.职工权益保障；4.群众性经济技术创新；5.职工服务；6.完善项目职工文化阵地；7.开展技能比赛等技术技能培训教育。项目共青团工作1.团组织建设；2.思想建设；3.服务生产；4.关爱服务；5.公益志愿。78项目财务管理1.保函及保证金（项目履约担保）管理；2.资金管理；3.资产管理；4.税务管理5.费用管理；6.会计核算与财务报告。项目信202、息化管理IT 基础设施与项目信息系统管理。项目法务管理1.授权管理；2.客户资信管理；3.合约管理；4.项目文书管理；5.项目风险管理；6.法律纠纷案件管理；7.法治宣传教育。项目纪检管理1.组织开展党规党纪教育；2.开展廉洁文化“进项目”活动；3.日常监督。4.党风廉政建设；项目综合事务1.项目文件管理；2.项目会议管理；3.项目信息报送；4.项目印章管理；5.项目保密管理；6.项目档案管理；7.项目接待及重大活动。项目社会事务1.生活区管理；2.食堂管理；3.后勤资产管理；4.保卫管理；5.信访维稳。798.28.2 房建类项目岗位库房建类项目岗位库表 8.3 房建类项目岗位库序号部门岗位203、名称岗位核心职责备注1项目管理层项目总经理/书记项目全面管理，项目整体绩效、风险和党群管理第一责任人项目副经理分管项目计划管理和商务合约管理，对项目进度、成本的综合控制以及项目合约控制负责；在项目经理不在时，代行项目经理职权不设置该岗位时，计划管理职能由建造总监或者技术总监履行，商务管理职能由商务总监履行副书记/行政总监/工会主席项目信息沟通、公共关系、党群、纪检、行政后勤等事务的全面管理建造总监项目施工全面管理，对工程施工的成本、工期、质量、安全、履约、环境等全面负责技术总监项目施工技术、设计协调和深化设计全面管理安全总监项目安全全面管理，对工程安全、职业健康的监督工作全面负责商务总监项目商204、务全面管理不设置该岗位时，相关职能由项目副经理履行质量总监项目质量全面管理，对工程质量的监督工作全面负责不设置该岗位时，相关职能由项目技术总监履行2建造部建造工程师负责专业（区域）的施工全面管理：1.施工进度计划控制与实施；2.施工专业分包管理；3.编制分包进退场计划、作业施工计划等；4.施工过程记录及施工生产统计上报；5.施工变更管理；6.施工过程质量监督、考核、验收；7.安全技术交底、危险作业管理、安全隐患整改与反馈；8.物资需求计划管理物资领用、退库、使用消耗管理；9.主要施工设备需求计划管理；10.施工过程环境管理。80设备管理工程师1.贯彻执行设备管理规范标准；2.编制设备需求计划，205、报分公司审批；3.编制项目机电设备管理实施计划；4.负责组织进场设备和临水临电的验收；5.负责大型设备关键作业的旁站监督；6.负责现场特种作业人员的管理；7.负责组织项目机电设备日、周安全检查，监督落实隐患整改；8.负责施工现场机电设备协调管理工作；9.负责供方季度考核评价；10.建立设备使用台帐；11.负责设备租赁结算；12.负责设备信息化及资料管理。物资管理工程师1.物资计划、消耗、盘点及成本分析管理；2.物资验收、仓储及领用管理；3.甲供、分包物资管理；4.物资账务结算及报表管理；5.周转料具管理。生产协调工程师1.平面管理；2.临水临电管理；3.临建设施管理；4.现场公共运输设备管理；206、5.公用操作平台管理；6.公用安全防护管理；7.信息资源管理。测量工程师1.编制测量技术方案；2.审核外包测量队测量技术方案；3.工程测量放线作业；4.沉降观测；5.测量成果交底；6.施工完毕测量复核；7.监督外包测量作业、复核测量成果；8.测量记录与资料管理；9.测量仪器管理。3设计技术部内业技术工程师1.合同变更签证单技术评审；2.编制施工组织设计和施工方案，负责分包方案管理、施工技术交底管理；3.土建设计图审查；4.设计变更管理；5.示范工程与科技创效；6.科技研发及成果管理；7.技术标准管理。81设计管理工程师1.设计计划管理2.设计界面管理3.设计分包管理4.设计定义文件管理5.设计207、进度管理6.设计接口及提资管理7.设计质量管理8.设计融合管理9.设计风险管理10.设计分包商考核评价（上述 10 条职责根据合同要求开展）综合信息工程师1.施工影像管理；2.图纸收发管理；3.编制工程技术资料管理方案；4.项目工程资料的审查、收集、编目、归类及台帐管理；5.分包方资料收集整理情况检查；6.分包方报送工程资料形式审核；7.工程技术资料移交，项目部管理资料归档；8.项目文件管理；9.电子文件资料管理。4质量部质量工程师1.项目质量计划管理；2.质量教育培训；3.分包质量管理；4.样板引路管理；5.实测实量管理；6.成品保护管理；7.特殊关键部位质量控制；8.工程检验、试验、检测管208、理；9.质量过程监督检查；10.质量验收；11.质量分析与改进；12.质量投诉与事故处理；13.质量管理奖罚与考核；14.质量资料管理。检验试验工程师1.编制试验方案；2.原材料、成品、半成品取样送检；3.领取实验报告；4.制作和养护混凝土和砂浆试块，并评定试块的强度；5.测定现场砂石质量、混凝土坍落度、砂浆稠度等；6.试验器具管理。825安全部安全工程师1.编制项目安全管理实施策划；2.危险源识别、评价与防控；3.危大工程与危险作业安全管理；4.安全教育培训；5.分包安全管理；6.安全费用监管；7.职业健康管理；8.消防安全管理；9.安全标准化及创优；10.行为安全活动和安全月活动；11.安209、全监督检查；12.安全考核和奖罚；13.应急与事故（事件）管理；14.安全资料管理。6计划部计划工程师1.项目总体进度、年度、月度计划及对应资源支撑计划编制与管理；2.项目各专业系统进度计划协调控制；3.进度计划实施监控及纠偏管理；4.项目施工工期预警；5.项目进度考核；6.工程工期索赔管理。7商务合约部采购工程师1.组织项目授权内物资、设备自行采购工作；2.考察、引入及考核专业分包；3.制定采购招标计划；4.组织招议标和评审；5.组织签订采购合同并交底；6.建立资源台账并定期更新上报；7.分包保证金收取和退还。合约工程师1.商务策划管理；2.合同变更与索赔管理（对外）；3.项目结算管理（对外210、）；4.项目风险管理；5.设计概算审查（适用于 A 模式）；6.施工变更索赔费用测算、报告编制及催办；7.配合财务做项目月度资金收支及现金流量分析报告；8.应收款项管理；9.编制项目商务月度报告；10.主合同条款分析及合同交底；11.造价咨询公司协调。主对外83成本控制工程师1.目标责任管理及成本考核；2.成本目标计划管理；3.成本收集核算与数据分析；4.合同变更与索赔控制（对内）；4.资金计划管理；5.资金支付管理；6.项目资金控制；7.税务管理；8.分包结算（含劳务及专业分包）；9.设计分包、材料、设备、施工设备租赁结算数据归口。主对内8综合管理部政工管理员/行政后勤管理员/团支部书记1.211、项目人力资源管理；2.项目部人名章管理；3.沟通与信息管理计划；4.项目远程监控管理；5.项目党政工团管理；6.项目宣传思想文化管理；7.项目行政后勤管理。9其他岗位劳务管理工程师1.参与劳务招议标、分包合同评审，参与编制 项目实施计划（劳务部分内容）；2.负责分包商进退场管理，参与入场教育，配合相关部门按分包合同约定为进场劳务人员提供生产生活条件；3.对分包商实施实名制管理，监督劳务人员工资发放，履行监管责任；4.掌握项目劳动力动态，调解劳务纠纷，及时上报突发事件；5.建立劳务统计台帐、报表，反馈上报各类劳务信息；6.组织对劳务分包商进行月度考核，年中（终）考评，并上报；7.参与农民工业余学212、校建立，组织对劳务人员开展各类培训教育；8.建立劳务纠纷及突发事件应急处理机制。不设置该岗位时，相关职能由生产协调工程师履行环保工程师1.编制项目环境管理计划和策划；2.环境教育培训；3.环境管理过程控制；4.环境管理监督检查；5.环境应急准备与响应管理；6.环境事故处理；7.环境管理奖罚与考核。钢筋翻样工程师1.施工图钢筋翻样；2.钢筋成本控制；3.图纸钢筋预结算。不设置该岗位时，相关职能由设计管理工程师履行84备注：1.岗位与项目人员编制无关，并非每个岗位都必须设置，项目管理层中的总监，需兼任对应部门负责人；2.标岗位为选设岗位，原则上只能在特大型项目中设置，项目设立此类岗位时，应按相关流213、程报上级单位审批，另外，没有标的岗位也非必设岗位，应根据管理情况按需设置；3.原则上，若设置项目副经理，则不再选设商务总监；若设置商务总监，则不再设置项目副经理，计划管理职能由建造总监或者技术总监履行；4.标的岗位核心职责为项目总承包管理核心职责，在总承包项目部岗位设置时，必须落实到对应专业责任工程师岗位职责中；5.军民融合建造项目中，各岗位应按要求履行保密监管职责。858.38.3 基础设施类项目岗位库基础设施类项目岗位库表 8.3 基础设施类项目岗位库序号岗位名称岗位核心职责备注1征拆协调总监负责征地拆迁、牵头施工障碍排查、牵头组织交通疏解。2征拆协调工程师1.征拆协调工作计划管理。2.征214、拆协调问题库建立及管理。3.配合建设方办理相关手续。4.配合相关单位完成障碍物的消除。5.配合相关建设方完成征迁方案编制工作。6.组织交通疏解工作。7 占道挖掘和道路封闭行政批复手续办理。3盾构调度工程师协调组织安排现场施工4盾构操作手1.负责盾构掘进问题处理。2.盾构掘进各项施工参数的记录和分析。3.盾构机各种异常进行相关的取证工作。4.严格实行岗位交接班制度，每班存在的各种问题及要进行的各项后续工作交接。5.相关专业技能培训管理。6.负责编写相应工作经验及总结。5盾构维保1.设备的定期检修、保养，隐患排除。2.负责盾构掘进及维护所需材料的上报及调配安装。3.设备故障记录及分析原因，并形成设215、备故障台账。4.各项安全规章制度的落实管理。5.相关专业技能培训管理。6.负责编写相应工作经验及总结。备注：1.根据基础设施项目特点及管理需要，特大型及以上项目可另行选设征拆协调总监、征拆协调工程师、盾构调度工程师、盾构操作手、盾构维保等岗位；不设置相关岗位时，其岗位职责不得漏项；2.可按专业细分建造工程师（桥梁、道路、隧道、路基路面等），但应加强责任工程师设置。868.48.4 岗位序列任职资格库岗位序列任职资格库表 8.4 综合管理序列岗位任职资格库综合管理序列序号任职资格标准知识专业知识1行政管理知识(必备)、公文写作知识(必备)、商务礼仪知识(必备)、企业管理知识、商务谈判知识、文案策216、划知识、公共关系知识、后勤管理知识、档案管理知识、法律基础知识、保密知识、人力资源相关知识工具应用类知识2软件应用办公软件（Word、Excel、PPT)、档案资料序列-档案方向档案管理软件3硬件应用摄影摄像工具经验教育程度1学历要求本科及以上学历2专业要求行政管理、公共事业管理、汉语言文学、档案学、思想政治教育、政治学与行政学、新闻学、经济学、法学、企业管理工作经验3通用工作年限（具有的工作年限）4专业工作年限（具有某指定岗位专业工作年限）资格证书5能力通用管理能力1沟通和影响力通过多种沟通渠道，清晰、准确地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通方式说服或影响他人，以有效达成共识。2217、团队合作有意愿且能够建立跨职能间或外部合作关系，实现信息共享，以提高组织内外部合作效率。3学习敏锐度心态开放，具有主动学习的意愿，找到合适的方法掌握相关信息，加以应用解决问题。通过创新思考、概念化思维、或者归纳推理等一系列方法，辨别无明显相关事物间的关联或识别复杂情况中存在的潜在问题。4开拓创新有意愿且能够改变组织、制度或流程，以适应不断变化的需求，并在变革中，积极且冷静地寻求建设性的解决方案，以提升工作质量与效率；热衷于用开拓创新的思维和理念提出更好的解决方案，以解决当前存在或未来可能发生的问题，不断提高组织效率。专业能力1协调组织为确保实现目标，为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案，确218、定优先顺序和各类计划，协调各个环节和部门，有效地配置各种资源,实现组织的目标或完成任务。2应变能力为了达成目标，改变行为方式或方法，调整心态及策略以适应情境的需要，根据环境条件的具体情况，有针对性地尝试不同的方法。3严谨细致在工作中体现清晰思路，计划周全，对细节进行严格要求，善于从细部发现和分析问题，并始终保持对工作的完美追求。4人际敏感性在人际关系中，能迅捷的把握住他人所表露的信息，并能通过自己的专业，通过现象洞察他人意图、需求，并做出判断或回应。875督办管理分解任务目标，落实责任部门，准确地安排工作或项目的时间，对实施节点进行跟踪和督办，正确评估结果并及时反馈或组织纠偏。6文字综合能力根219、据既定公文格式要求，起草企业常用公文，根据领导要求，起草重要文稿。88表 8.5 政工序列岗位任职资格库政工序列序号任职资格标准知识专业知识1党群相关政策法规知识、社会科学知识、法律基础知识、管理学知识、教育学知识、公文写作知识、保密知识、商务礼仪知识工会工作部：工会工作知识、共青团工作知识纪检监察部:党规法纪知识、企业各项管理规章、线索处置相关知识离退休：企业管理知识、后勤管理知识、党和国家离退休工作政策党委宣传部:新闻传播知识党委组织部:人力资源相关知识工具应用类知识2软件应用办公软件（Word、Excel、PPT)、图片、视频后期处理软件党委宣传部、工会工作部:摄影摄像工具、编辑排版工具220、纪检监察部：案件监督管理软件3硬件应用经验教育程度1学历要求本科及以上学历2专业要求汉语言文学、行政管理、公共事业管理、思想政治教育、政治学与行政学、人力资源管理、新闻学、马克思主义理论、马克思主义中国化研究纪检监察部：财务、商务、法务、审计等工作经验3通用工作年限（具有的工作年限）4专业工作年限（具有某指定岗位专业工作年限）资格证书5能力通用管理能力1团队合作有意愿且能够建立跨职能间或外部合作关系，实现信息共享，以提高组织内外部合作效率。2沟通和影响力通过多种沟通渠道，清晰、准确地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通方式说服或影响他人，以有效达成共识。3思维敏捷通过创新思考、概念化221、思维、或者归纳推理等一系列方法，辨别无明显相关事物间的关联或识别复杂情况中存在的潜在问题。4开拓创新热衷于用开拓创新的思维和理念提出更好的解决方案，以解决当前存在或未来可能发生的问题，不断提高组织效率。5企业文化部文化敏感度思想开放，具备跨文化及跨市场的开放性与多样性思维，能够识别不同国家或市场的共通模式与方法。专业能力1协调组织为确保实现目标，设定一系列行动的系统化方案，确定优先顺序，并有效地分配时间和资源，协调各个环节和部门，实现组织的目标或完成任务。892分析能力基于自己的知识和经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方式探索问题或机会，了解问题发生的原因，并提出可行的解决方案。能从大量222、的数据中发现规律，得到正确的结论。3冲突处理及应变能力以公司利益为出发点处理内外部冲突，态度公平公正，处理及时迅速，思路清楚，方式灵活有效；为了达成目标，改变行为方式或方法；调整风格以适应情境的需要，有针对性地尝试不同的方法。4人际敏感性在人际关系中，能迅捷的把握住他人所表露的信息，并能通过自己的专业，通过现象洞察他人意图、需求，并做出判断或回应，在人际交往中具有亲和力。5党委宣传部文字综合能力具备新闻敏感性，正确引导舆论，且能够根据不同需求，借助多样的文字与视觉表达方式，撰写各类宣传稿件或制作相关视频文件，达成品牌宣传目的，具备快速有效应对舆情的能力。6纪检监察部纪律审查能力基于党纪党规，在223、监督、执纪、问责、纪律审查过程中，具备敏锐的洞察力，且强调并始终坚持原则性。具有较强的纪律审查能力、学习能力、政策把握能力、廉洁风险识别能力。7纪检监察部监督检查能力基于企业各项管理制度，对管理过程存在的风险漏洞具有较强的鉴别力，且能提出针对性的监察建议。8工会工作部活动组织能力善于抓住企业关注点和职工需求点，具备较强的活动策划能力和创新思维，能细致、系统、完善地编制活动方案，协调各方资源，组织实施各类大型工团活动。9离退休应变能力为了达成目标，改变行为方式或方法，调整心态及策略以适应情境的需要，根据环境条件的具体情况，有针对性地尝试不同的方法。10离退休严谨细致在工作中体现清晰思路，计划周全224、，对细节进行严格要求，善于从细部发现和分析问题，并始终保持对工作的完美追求。90表 8.6 企划序列岗位任职资格库企划序列序号任职资格标准知识专业知识1公文写作知识（必备）、战略管理知识（必备）、经济学基础知识（必备）、财务管理基础知识（必备）、组织行为学知识、组织架构设计知识、统计学基础知识、经济学基础知识、工程管理基础知识、人力资源管理知识、法律基础知识、质量环境安全体系建设相关知识、文案策划知识、企业投资基础知识、产（股）权管理知识、并购重组知识工具应用类知识2软件应用办公软件（Word、Excel、PPT、Visio、spss)3硬件应用经验教育程度1学历要求本科及以上学历2专业要求经225、济管理、工商管理、企业管理、人力资源管理、金融管理、工程管理；工作经验3通用工作年限（具有的工作年限）4专业工作年限（具有某指定岗位专业工作年限）资格证书5能力通用管理能力1战略思维具有前瞻性的思维方式，根据对企业内外部环境的分析，以长远、发展的眼光制定公司战略，将战略和愿景转化为清晰可行的目标,并确保战略和目标的具体落实。2沟通和影响力通过多种沟通渠道，清晰、准确地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通方式说服或影响他人，以有效达成共识。3开拓创新热衷于用开拓创新的思维和理念提出更好的解决方案，以解决当前存在或未来可能发生的问题，不断提高组织效率。4结果导向崇尚绩效文化，各司其职且持226、续关注效率提升，以确保最终产出的结果，并不断追求卓越。专业能力1战略分析能力基于企业内外环境、行业发展趋势，对公司中长期战略规划进行分析，探索问题或机会，制定可行性的战略举措，并对此进行动态监控。2运筹策划能力基于企业战略管理需要，根据不同时期要求，对企业顶层设计进行运筹及策划，全方位思考，为领导提供科学依据，用于解决企业管理中的复杂问题，尤其是用于改善或优化企业现有绩效。3学习及创新能力在工作过程中，根据不断出现的新要求，及时更新知识并丰富经验，能够在已有方法、方案的基础上进行创新和改进。4组织协调为确保实现目标，协调各个环节和部门，综合各方意见，设定一系列行动的系统化方案，确定优先顺序，并227、有效地分配时间和资源，实现组织的目标或完成任务。5信息管理能够有效收集管理从多种渠道获得的信息，及时提炼、总结，形成组织需要的信息。6文字综合能力根据具体的工作要求，拟定相应发展规划、企业策划文案、分析报告等企业管理相关重要文稿。91表 8.7 信息化序列岗位任职资格库信息化序列序号任职资格标准知识专业知识1计算机硬件原理知识、计算机网络知识、计算机数据库管理知识、信息安全知识、软件开发知识、软件工程和信息安全知识工具应用类知识2软件应用办公软件（Word、Excel、PPT)、操作系统、软件系统开发工具、信息系统管理平台3硬件应用经验教育程度1学历要求本科及以上学历2专业要求计算机科学与技术228、软件工程、网络工程、信息安全、信息管理工作经验3通用工作年限（具有的工作年限）4专业工作年限（具有某指定岗位专业工作年限）资格证书5能力通用管理能力1战略思维具有前瞻性的思维方式，根据对企业内外部环境的分析，以长远、发展的眼光制定公司战略，将战略和愿景转化为清晰可行的目标,并确保战略和目标的具体落实。2沟通和影响力通过多种沟通渠道，清晰、准确地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通方式说服或影响他人，以有效达成共识。3开拓创新热衷于用开拓创新的思维和理念提出更好的解决方案，以解决当前存在或未来可能发生的问题，不断提高组织效率。4结果导向崇尚绩效文化，各司其职且持续关注效率提升，以确保229、最终产出的结果，并不断追求卓越。专业能力1战略分析能力基于企业内外部环境、行业发展趋势，对公司中长期战略规划进行分析，探索问题或机会，制定可行性的战略举措，并对此进行动态监控。2运筹策划能力基于企业战略管理需要，根据不同时期要求，对企业顶层设计进行运筹及策划，全方位思考，为领导提供科学依据，用于解决企业管理中的复杂问题，尤其是用于改善或优化企业现有绩效。3学习及创新能力在工作过程中，根据不断出现的新要求，及时更新知识并丰富经验，能够在已有方法、方案的基础上进行创新和改进。4组织协调为确保实现目标，协调各个环节和部门，综合各方意见，设定一系列行动的系统化方案，确定优先顺序，并有效地分配时间和资源230、，实现组织的目标或完成任务。5信息管理能够有效收集管理从多种渠道获得的信息，及时提炼、总结，形成组织需要的信息。6文字综合能力根据具体的工作要求，拟定相应发展规划、企业策划文案、分析报告等企业管理相关重要文稿。7逻辑思维运用严谨的逻辑思维方法，分析企业架构与业务流程，构建信息化系统，开发相应信息化管理平台，推广并实施。92表 8.8 人力资源序列岗位任职资格库人力资源序列序号任职资格标准知识专业知识1人力资源规划知识、招聘配置知识、培训与开发知识、薪酬与福利管理知识、绩效管理知识、劳动关系知识、心理学、经济学等管理学基本知识工具应用类知识2软件应用办公软件（Word、Excel、PPT、vis231、io)、NC 等人力资源相关应用系统3硬件应用经验教育程度1学历要求本科及以上学历2专业要求人力资源管理相关专业工作经验3通用工作年限（具有的工作年限）4专业工作年限（具有某指定岗位专业工作年限）资格证书5能力通用管理能力1沟通和影响力通过多种沟通渠道，清晰、准确地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通方式说服或影响他人，以有效达成共识。2优化人才对组织所需人才特质有清晰认知，从长远系统化的角度出发，能够为组织挑选合适的人才，并与组织战略发展方向相匹配。3战略思维具有前瞻性的思维方式，根据对企业内外部环境的分析，以长远、发展的眼光制定公司战略，将战略和愿景转化为清晰可行的目标,并确保战232、略和目标的具体落实。4辅导及发展他人重视员工发展需求，识别员工发展机会，辅导或提供相应资源与措施支持员工的个人发展。专业能力1人际敏感度在人际关系中，能迅捷的把握住他人所表露的信息，并能通过自己的专业，通过现象洞察他人意图、需求，并做出判断或回应。2组织协调能力能够有效协调组织内部各类员工关系、配置人才资源，将合适的人放在合适的岗位，且有效应用人才资源，以促进工作目标达成。3业务敏感度对外部环境，如国家宏观经济形势、企业行业发展走向、市场引领性等，及公司业务发展重点的了解与把握，及时调整组织内部人力资源政策与制度，支撑企业业务发展。4问题分析与解决能力通过逻辑思维，借鉴相关经验，运用工具及方法233、，及时并有效分析诊断问题，提出有效的解决方案，组织资源制定行动计划，解决问题。5冲突管理能力及时识别潜在风险点，并采取有效措施控制风险，若冲突出现时，以公司利益为出发点处理内外部冲突，态度公平公正，处理及时迅速，思路清楚，方式灵活有效。93表 8.9 财务序列岗位任职资格库财务序列序号任职资格标准知识专业知识1会计准则与相关法律法规、行业会计制度、会计学知识、审计学知识、风险管理知识、财务管理知识、经济法相关知识、税务知识、投融资相关知识、公文写作知识、项目管理基础知识、管理会计知识、成本会计知识、战略管理知识金融业务部：金融学知识、风险管理知识、证券基金相关知识、税务知识、审计学知识工具应用234、类知识2软件应用办公软件（Word、Excel、PPT)、JAVA 应用基础知识、财务系统相关软件金融业务部：数据分析软件（如 Oracle Crystal Ball 或 SAS 等）3硬件应用了解计算机配置与软件运行的基本适配关系经验教育程度1学历要求本科及以上学历2专业要求会计学、财务管理、税收学、财政学、审计学、金融学、统计学、经济学、投资学金融业务部房地产开发与管理、资产评估、市场营销等相关专业工作经验3通用工作年限（具有的工作年限）4专业工作年限（具有某指定岗位专业工作年限）资格证书5金融业务部证券业从业资格、基金从业资格、初级（经济、会计、审计、统计），具有中级及以上职称者优先。能235、力通用管理能力1沟通和影响力通过多种沟通渠道，清晰、准确地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通方式说服或影响他人，以有效达成共识。2团队合作有意愿且能够建立跨职能间或外部合作关系，实现信息共享，以提高组织内外部合作效率。3开拓创新热衷于用开拓创新的思维和理念提出更好的解决方案，以解决当前存在或未来可能发生的问题，不断提高组织效率。4学习敏锐度心态开放，具有主动学习的意愿，找到合适的方法掌握相关信息，加以应用解决问题。专业能力1严谨细致在工作中体现清晰思路，计划周密，对细节进行严格要求，遵循谨慎性原则，并始终保持对工作的完美追求。2风险意识对组织中容易产生的运营风险有全面认识；持续关注236、可能产生的风险，并对风险的防范与控制提供有效建议。3成本意识对企业运营成本有比较全面的认识，并在此基础上注重成本的分析与控制。4分析能力基于自己的知识和经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方式探索问题或机会，了解问题发生的原因，并提出可行的解决方案。能从大量的数据中发现规律，得到正确的结论。5信息管理能够有效收集管理从多种渠道获得的信息，及时提供组织需要的信息，在信息使用过程中注重保密原则。6保密意识坚守企业商业秘密，未经审批不对外提供任何财务数据和相关信息。7金融业务部改进创新在工作过程中，针对不同的环境、条件以及需求，能够在已有方法、方案的基础上进行创新或改进，并致力于成果实现。94表237、 8.10 投资序列岗位任职资格库投资序列序号任职资格标准知识专业知识1财务分析知识、税务策划知识、房地产法律法规规范、基础设施法律法规规范、投资分析知识、营销知识、商务基础知识、法律基础知识、工程技术相关基础知识工具应用类知识2软件应用办公软件（Word、Excel、PPT)3硬件应用经验教育程度1学历要求本科及以上学历2专业要求金融学、金融工程、投资学、经济学、数理经济学、技术经济学、房地产开发与管理、土地资源管理、财务管理、工商管理、资产评估、城乡规划、建筑学等相关专业工作经验3通用工作年限（具有的工作年限）4专业工作年限（具有某指定岗位专业工作年限）资格证书5能力通用管理能力1沟通和影238、响力通过多种沟通渠道，清晰、准确地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通方式说服或影响他人，以有效达成共识。2市场和商业洞察力敏锐把握外部市场和商业环境动态和变化趋势，善于发掘潜在的商业机会，并转化为可盈利的结果。3团队合作有意愿且能够建立跨职能间或外部合作关系，实现信息共享，以提高组织内外部合作效率。4学习敏锐度心态开放，具有主动学习的意愿，找到合适的方法掌握相关信息，加以应用解决问题。专业能力1市场拓展能够跟踪并捕捉市场信息和动态，进行分析与评估，挖掘客户项目需求，采取措施跟进项目，确保项目落地。2分析能力基于投资专业的知识和经验，借助相关分析工具与框架，分析投资项目的框架与合法合239、规，发现风险、效益关键点，为决策提供依据。3风险意识关注并了解潜在风险点，具备预警意识，持续关注可能产生的风险，提供相应应对措施，并对风险的防范与控制提供有效建议，形成解决方案。4组织协调为确保实现目标，为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案，确定优先顺序，并有效地分配时间，协调内外部资源与利益相关方，实现组织的目标或完成任务。5改进创新在工作过程中，针对不同的环境、条件以及客户的需求，能够在已有方法、方案的基础上进行创新和改进，并致力于成果实现。95表 8.11 商务序列岗位任职资格库商务序列序号任职资格标准知识专业知识1施工技术相关知识、工程造价专业知识、工程总承包相关知识、法务合约相关240、知识、分供商管理相关知识、财务基础知识、统计学基础知识、商务策划知识、商务谈判知识、招投标相关知识、钢筋翻样知识工具应用类知识2软件应用办公软件（Word、Excel、PPT)、工程计量类软件、工程计价类软件、信息化平台软件房地产公司工程审核类软件3硬件应用经验教育程度1学历要求本科及以上学历2专业要求工程管理、工程造价、土木工程等相关专业工作经验3通用工作年限（具有的工作年限）4专业工作年限（具有某指定岗位专业工作年限）资格证书5能力通用管理能力1市场和商业洞察力敏锐把握外部市场和商业环境动态和变化趋势，善于发掘潜在的商业机会，并转化为可盈利的结果。2沟通和影响力通过多种沟通渠道，清晰、准确241、地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通方式说服或影响他人，以有效达成共识。能够建立跨职能间或外部合作关系，实现信息共享，以提高组织内外部合作效率。3思维敏捷通过创新思考、概念化思维、或者归纳推理等一系列方法，辨别无明显相关事物间的关联或识别复杂情况中存在的潜在问题。4思想品德有良好的思想品德及职业操守，能够严格遵守职业道德。专业能力1成本管理能力具有节约成本与控制成本的观念，在项目有限资源约束下，对项目涉及的成本管理工作进行科学地计划、组织、指挥、协调、及控制，落实系统成本精细化提升方案，及时且准确拟定目标责任成本，开展过程经济活动分析，制定有效合理的管控措施，努力将成本控制在最优水242、平。2优化创效能力基于商务相关知识和经验，通过技术经济手段，借助必要的工具或资源，用严谨的逻辑方式形成系统性的商务实施方案，准确地安排实施计划，细分具体流程步骤，实施监控，实现全过程全要素创效。3商务谈判能力基于工程造价、法务合约、行业政策等相关知识，根据不同项目特点与合同约定，制定谈判目标与策略，灵活应用沟通、协商、妥协、合作等各种方式，为所在主体争取最优利益。4风险管理能力具有风险防范意识，能通过多渠道的信息收集和分析，准确判断风险点及其影响程度，采取有效措施预防、应对、化解风险，最终保证项目与企业的经济与社会效益。5严谨细致在工作中体现清晰思路，计划周全，对细节进行严格要求，坚持保密原则243、，始终保持责任心及对工作的完美追求。96表 8.12 建造序列岗位任职资格库建造序列序号任职资格标准知识专业知识1工程建设相关标准规范、机电及工业设备安装相关知识、装饰装修及幕墙工程相关知识、钢结构知识、路桥隧道知识、房屋建造知识、工程总承包管理相关知识、装配式建筑相关知识、劳务管理相关知识、统计学基础知识工具应用类知识2软件应用办公软件（Word、Excel、PPT)、工程制图类软件、工程计划管理类软件、综合管理信息系统3硬件应用工程测量仪器、工程检测仪器、工程实验仪器经验教育程度1学历要求本科及以上学历2专业要求工程管理、工程力学、土木工程、结构工程、暖通工程、给排水科学与工程、建筑电气与244、智能化、水利水电工程、水文与水资源工程、港口航道与海岸工程、交通工程、城市地下空间工程、道路桥梁与渡河工程、环境科学与工程、建筑学、城市规划与设计、风景园林、工业工程、电气工程及其自动化、电气工程与智能控制、焊接技术与工程等相关专业工作经验3通用工作年限（具有的工作年限）4专业工作年限（具有某指定岗位专业工作年限）资格证书5建造工程师需施工员上岗证能力通用管理能力1团队合作有意愿且能够建立跨职能间或外部合作关系，实现信息共享，以提高组织内外部合作效率。2沟通和影响力通过多种沟通渠道，清晰、准确地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通方式说服或影响他人，以有效达成共识。3结果导向崇尚绩效245、文化，各司其职且持续关注效率提升，以确保最终产出的结果，并不断追求卓越。4关注客户在组织中倡导以客户为先的理念，掌握目标客户群的特点和需求，重视客户满意度，致力于建立和维护良好的客户关系，成为可以信赖且可靠的商业伙伴。专业能力1项目管理能力通过系统的方法在有限资源约束下，对项目涉及的全盘工作进行有效地计划、组织、指挥、协调、控制和评价，对项目进行全程质量、成本及工期的把控，最终实现目标并提升项目带给业务的增值作用。2施工计划能力根据项目需求，基于施工工程知识和自身经验，准确地制定施工项目的重要节点与施工计划，预计并分析可能存在的困难点，合理地配置资源，并动态管控。3施工成本管理能力具有成本内控246、管理的意识，在施工项目开展过程中，实时监控项目成本，采取有效措施，努力将成本保持在最优水平。4分析与改进创新能力基于行业管理成果与先进经验，结合过往项目实践，用合乎逻辑的方式探索问题或机会，了解问题发生的原因，并提出可行的优化点或系统性创新方案。5工程协调沟通能力在项目管理过程中，能有效地与企业内外部施工相关方进行协调和沟通，且迅捷地把握住他人所表露的信息，通过现象洞察他人意图、需求，并及时做出判断或准确传递信息，确保沟通有效与问题解决。6应急处理能力基于对应急预案的了解与掌握，在项目过程中面对紧急情况时，能正确处理突发事件，及时采取有针对性的举措，思路清晰，方式灵活有效。97表 8.13 质247、监序列岗位任职资格库质监序列序号任职资格标准知识专业知识1工程建设相关标准规范、工程质量相关标准规范、机电及工业设备安装相关知识、装饰装修及幕墙工程相关知识、钢结构知识、路桥隧道知识、房屋建造知识工具应用类知识2软件应用办公软件（Word、Excel、PPT)、工程制图类软件、工程计划管理类软件、综合管理信息系统3硬件应用工程测量仪器、工程检测仪器经验教育程度1学历要求本科及以上学历2专业要求土木工程、工程管理、工程力学、结构工程、电气、给排水、通风空调等相关专业工作经验3通用工作年限（具有的工作年限）4专业工作年限（具有某指定岗位专业工作年限）资格证书5质量工程师需质量员上岗证能力通用管理能248、力1结果导向崇尚绩效文化，各司其职且持续关注效率提升，以确保最终产出的结果，并不断追求卓越。2沟通和影响力通过多种沟通渠道，清晰、准确地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通方式说服或影响他人，以有效达成共识。3关注客户在组织中倡导以客户为先的理念，掌握目标客户群的特点和需求，重视客户满意度，致力于建立和维护良好的客户关系，成为可以信赖且可靠的商业伙伴。4团队合作有意愿且能够建立跨职能间或外部合作关系，实现信息共享，以提高组织内外部合作效率。专业能力1质量策划能力基于项目管理目标，开展项目质量策划工作，制定有效控制措施，选取科学先进的施工工艺方法，稳步提升质量管控水平。2质量风险管理能249、力具有质量风险意识，能正确识别项目存在的质量缺陷与风险，采取针对性的措施，提出可行的优化点或系统性创新方案，确保工程质量。3协调沟通能力在项目管理过程中，能有效地与企业内外部施工相关方进行协调和沟通，且迅捷地把握住他人所表露的信息，通过现象洞察他人意图、需求，并及时做出判断或回应，确保沟通有效与问题解决。4质量信息管理能够从多种渠道有效收集相关信息，并及时准确传递信息，运用科学方法进行分析与处理。5质量成本控制能力具有成本内控管理的意识，在开展施工项目质量管理过程中，采取有效措施，确保一次成活成优，减少返工浪费，有效降低质量成本。6严谨细致在质量管理工作中，体现清晰思路，计划周全，对细节进行严250、格要求，始终坚持质量原则并保持对质量工作的完美追求。98表 8.14 物资序列岗位任职资格库物资序列序号任职资格标准知识专业知识1施工组织管理相关知识、建筑材料相关知识、采购相关知识、财务基础知识、统计学基础知识工具应用类知识2软件应用办公软件（Word、Excel、PPT)，专业管理信息系统3硬件应用计量器具经验教育程度1学历要求本科及以上学历2专业要求工程管理、采购管理、物流管理、信息科学、统计学及建筑材料等相关专业工作经验3通用工作年限（具有的工作年限）4专业工作年限（具有某指定岗位专业工作年限）资格证书5物资管理师需材料员上岗证能力通用管理能力1沟通和影响力通过多种沟通渠道，清晰、准确251、地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通方式说服或影响他人，以有效达成共识。2市场和商业洞察力敏锐把握外部市场和商业环境动态和变化趋势，善于发掘潜在的商业机会，并转化为可盈利的结果。3适应能力有意愿且能够改变组织、制度或流程，以适应不断变化的需求，并在变革中，积极且冷静地寻求建设性的解决方案，以提升工作质量与效率。4学习敏锐度心态开放，具有主动学习的意愿，找到合适的方法掌握相关信息，加以应用解决问题。专业能力1材料资源计划能力基于对材料计划编制的了解，按照材料需求计划，组织制定材料采购计划，科学编制采购计划及资金计划，并动态调整。2物资采购能力深入了解市场行情，科学甄选合格的供应商，结252、合企业材料需求情况及支付策略，通过公开招标，严格选择符合要求的供应商。3材料供应组织能力基于物资供应计划，设定一系列行动的系统化实施方案，确定优先顺序，并有效地分配时间和资源，协调项目和供应商，实现物资供应目标。4物资成本管理能力具有节约成本与控制成本的观念，对项目现场材料管理情况进行检查与分析，提出有效纠正措施，努力使成本保持在最优水平。5统计分析能力基于物资材料相关知识和经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方式探索问题或机会，了解问题发生的原因，并提出可行的解决方案,能从大量的数据中发现规律，得到正确的结论。99表 8.15 设备序列岗位任职资格库设备序列序号任职资格标准知识专业知识1253、施工组织管理相关知识、施工机械类相关知识、安全生产相关知识、租赁采购相关知识、供应商管理相关知识、设备资产管理相关知识工具应用类知识2软件应用办公软件（Word、Excel、PPT)，专业管理信息系统、工程制图类软件3硬件应用施工类机械设备、检测器具、计量器具经验教育程度1学历要求本科及以上学历2专业要求机械工程、机械设计制造及其自动化、过程装备与控制工程等相关专业工作经验3通用工作年限（具有的工作年限）4专业工作年限（具有某指定岗位专业工作年限）资格证书5设备管理工程师需设备管理员上岗证能力通用管理能力1沟通和影响力通过多种沟通渠道，清晰、准确地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通254、方式说服或影响他人，以有效达成共识。2适应能力有意愿且能够改变组织、制度或流程，以适应不断变化的需求，并在变革中，积极且冷静地寻求建设性的解决方案，以提升工作质量与效率。3激励他人合理规划团队结构，借助自身凝聚力和科学的团队管理手段，激发团队成员的工作积极性，发挥团队效能。4驱动绩效制定较高的绩效标准，并推动绩效责任制的落地，能够提供直接的绩效反馈，识别问题点，并即时采取纠正措施解决问题。专业能力1设备资源计划能力基于对设备性能的了解，参与编制设备选型配置计划，并据此制定科学的设备进场计划。2设备采购能力深入了解市场行情，科学甄选合格的设备及服务供应商，结合企业资产与项目设备需求情况，通过内部255、协调或公开招标，严格选择符合要求的设备及服务供应商。3设备安全风险管理能力具有设备安全风险意识，能通过定期检查等手段，多渠道地收集和分析信息，准确判断安全风险，督促相关单位采取有效措施，消除安全隐患。4设备资产管理能力在设备资产管理工作中体现清晰思路，计划周全，对设备调度、报废处理进行准确判断。5设备事故处置能力对各种不同类型的设备事故进行原因分析，提出专业性的解决方案，并及时跟踪。100表 8.16 营销序列岗位任职资格库营销序列序号任职资格标准知识专业知识1工程管理知识（必备)、客户关系管理知识（必备)、市场调研与分析知识（必备)、相关法律法规知识（必备)、统计学知识、商务谈判知识、财务基256、本知识、金融学基本知识、基础设施投融资运作模式知识、资质管理相关知识、房地产基本知识、定价策略知识、广告理论与策划、消费者行为学知识、营销渠道管理知识工具应用类知识2软件应用办公软件（Word、Excel、PPT)、计价软件、Photoshop、电子标书制作软件3硬件应用经验教育程度1学历要求本科及以上学历2专业要求市场营销、工程管理、土木工程、法学、经济学、投资学、管理学等相关专业工作经验3通用工作年限（具有的工作年限）4专业工作年限（具有某指定岗位专业工作年限）资格证书5能力通用管理能力1沟通和影响力通过多种沟通渠道，清晰、准确地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通方式说服或影响257、他人，以有效达成共识。2关注客户在组织中倡导以客户为先的理念，掌握目标客户群的特点和需求，重视客户满意度，致力于建立和维护良好的客户关系，成为可以信赖且可靠的商业伙伴。3市场和商业洞察力敏锐把握外部市场和商业环境动态和变化趋势，善于发掘潜在的商业机会，并转化为可盈利的结果。4团队合作有意愿且能够建立跨职能间或外部合作关系，实现信息共享，以提高组织内外部合作效率。专业能力1协调组织为确保实现目标，制定系统化方案与实施计划，有效协调相关资源，确保计划的最终执行与落实。2分析能力基于专业知识和过往经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方式分析业主习惯、竞争对手策略、市场定位，提炼整合分析结果，作为258、领导决策的依据。3风险意识具有风险意识，能通过多渠道的信息收集和分析，准确判断法律法规风险、业务风险、合同条款风险等多种风险点及其影响程度，采取有效措施预防、把控、应对风险。4关注细节在完成任务的过程中表现出对涉及的所有方面的细节的关注。善于从细部发现和分析问题。对数据的精确度高度关注；发现差异或异常现象并追查原因。5应变能力为了达成目标，改变行为方式或方法；及时调整策略以适应情境的需要。根据环境条件和顾客的具体情况，有针对性地尝试不同的方法。6人际敏感性在人际关系中，能迅捷的把握住他人所表露的信息，并能通过自己的专业，通过现象洞察他人意图、需求，并做出判断或回应。101表 8.17 安全序列259、岗位任职资格库安全序列序号任职资格标准知识专业知识1施工管理基础知识、安全相关法律法规规范、施工安全技术知识、安全管理知识、职业健康与消防相关知识、机械设备及施工用电相关知识、标准化相关知识、房地产开发设计安全基础知识。工具应用类知识2软件应用办公软件（Word、Excel、PPT、Visio、CAD)、信息化系统应用3硬件应用经验教育程度1学历要求本科及以上学历2专业要求安全工程、土木工程、工民建、电气、机械、消防工程等相关专业工作经验3通用工作年限（具有的工作年限）4专业工作年限（具有某指定岗位专业工作年限）资格证书5安全工程师持建筑/交通/水利等安全生产考核合格证 C 证能力通用管理能力260、1沟通和影响力通过多种沟通渠道，清晰、准确地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通方式说服或影响他人，以有效达成共识。2团队合作有意愿且能够建立跨职能间或外部合作关系，实现信息共享，以提高组织内外部合作效率。3适应能力有意愿且能够改变组织、制度或流程，以适应不断变化的需求，并在变革中，积极且冷静地寻求建设性的解决方案，以提升工作质量与效率。4结果导向崇尚绩效文化，各司其职且持续关注效率提升，以确保最终产出的结果，并不断追求卓越。专业能力1安全策划与创新能力基于安全管理与技术知识，在整个安全监督过程中，针对不同的环境及条件，能制定前瞻性的安全管理计划并根据变化不断调整；能在已有安全管理方261、法、方案的基础上进行提高与改进，并能将创新成果总结推广。2安全风险意识对安全风险有敏锐观察力，能通过多种渠道的信息收集和分析，准确判断、分析安全风险源及其影响程度，能制定有效措施预防和应对风险。3安全责任意识基于对安全工作核心理念的深刻理解与认同，体现对安全管理原则的坚持与责任担当，主动提升安全工作价值，克服安全工作障碍，协调各方资源，实现安全责任目标。4安全教育培训能力对安全管理、技术知识能够综合运用，思路清晰并高效地向管理人员和工人宣讲安全知识。5应急反应能力面对紧急情况或突发事件，临危不乱，迅速有效地找出问题原因和关键点，及时采取有效措施，降低人员伤害和财产损失。102表 8.18 技术262、序列岗位任职资格库技术序列序号任职资格标准知识专业知识1工程建设相关标准、机电及工业设备安装相关知识、工程管理知识、土木工程专业知识、地基基础专业知识、测量知识、试验知识、路桥隧道知识、钢结构知识、信息管理知识、房地产开发技术知识、相关新兴业务技术知识（撰写岗位说明书时，可适当补充新兴业务相关专业知识）、常用施工工法及机械设备知识、建设工程经济知识、建设工程法规及相关知识、安全生产的法律法规、资料相关档案管理相关知识、企业档案管理制度工具应用类知识2软件应用办公软件（Word、Excel、PPT)、工程制图类软件、工程计算类软件、工程管理类软件、BIM 类软件资料相关档案管理软件3硬件应用工程263、测量类设备、工程监测和试验类设备、工程调试类设备经验教育程度1学历要求本科及以上学历2专业要求建筑学、工程管理、工程力学、土木工程、结构工程、给排水科学与工程、暖通工程、建筑电气与智能化、电气工程及其自动化、道路桥梁与渡河工程、岩土工程、隧道工程、水利水电工程等相关专业资料相关：档案学试验相关:材料科学与工程、无机非金属材料工程、材料化学测量相关:测绘工程工作经验3通用工作年限（具有的工作年限）4专业工作年限（具有某指定岗位专业工作年限）资格证书5测量工程师需测量员上岗证、检测试验工程师需试验员上岗证能力通用管理能力1开拓创新热衷于用开拓创新的思维和理念提出更好的解决方案，以解决当前存在或未来264、可能发生的问题，不断提高组织效率。2学习敏锐度心态开放，具有主动学习的意愿，找到合适的方法掌握相关信息，加以应用解决问题。3沟通和影响力通过多种沟通渠道，清晰、准确地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通方式说服或影响他人，以有效达成共识。4适应能力有意愿且能够改变组织、制度或流程，以适应不断变化的需求，并在变革中，积极且冷静地寻求建设性的解决方案，以提升工作质量与效率。专业能力1严谨细致在工作中体现清晰思路，计划周全，对细节进行严格要求，并始终保持对工作的完美追求；在工作上不受其他个人或部门的干扰，坚持标准。2项目策划能力通过系统的方法在有限资源约束下，对项目管理进行有效地策划，细分265、具体流程步骤，准确预计障碍和解决方法，将行动结果与目标对照衡量，并实时调整计划。3技术分析与总结基于工程技术原理和案例，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方式探索问题，并提出可行的解决方案；能从大量的数据中发103现规律，形成系统性的技术总结。4科技创新与研发在了解新技术与传统技术的基础上，寻求创新需求，深入研发，坚持不懈，不断试错，总结规律，并致力于科技成果推广。5绘图与计算能力熟练使用各类工程绘图及计算软件，基于专业知识，对参数进行筛选，对各类输入条件进行准确判断，对输出结果进行科学有效处理。6档案资料-资料方向工程档案管理能力基于工程档案知识和自身经验，能准确填写各种施工记录、隐蔽工程记266、录及竣工技术资料表格，运用科学方法对工程档案资料进行收集、编制、整理。档案资料-资料方向管理软件能力了解计算机在工程资料管理中的作用及基本知识，基于专业知识，会熟练使用资料管理软件。档案资料-资料方向风险意识树立和加强保密观念，做好文件，资料，档案的保密，保管工作。档案资料-资料方向信息管理能够有效收集管理从多种渠道获得的档案管理信息，及时提炼、总结，形成组织需要的信息。104表 8.19 法务序列岗位任职资格库法务序列序号任职资格标准知识专业知识1法学类知识(必备)、投资业务相关法律法规、融资业务相关法律法规、海外相关法律法规、工程管理基础知识工具应用类知识2软件应用办公软件（Word、Ex267、cel、PPT)3硬件应用经验教育程度1学历要求本科及以上学历2专业要求法学工作经验3通用工作年限（具有的工作年限）4专业工作年限（具有某指定岗位专业工作年限）资格证书5能力通用管理能力1沟通和影响力通过多种沟通渠道，清晰、准确地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通方式说服或影响他人，以有效达成共识。2学习敏锐度心态开放，具有主动学习的意愿，找到合适的方法掌握相关信息，加以应用解决问题。3思维敏捷通过创新思考、概念化思维、或者归纳推理等一系列方法，辨别无明显相关事物间的关联或识别复杂情况中存在的潜在问题。4团队合作有意愿且能够建立跨职能间或外部合作关系，实现信息共享，以提高组织内外部268、合作效率。专业能力1风险意识具有法律风险意识，能通过多渠道的信息收集和分析，准确判断风险点及其影响程度，采取有效措施应对和预防风险，注重保密原则。2关注细节在工作中体现清晰思路，对细节进行严格要求，在完成任务的过程中表现出对涉及的所有方面的细节的关注，善于从细部发现和分析问题，对信息的有效性高度关注，发现差异或异常现象并追查原因。3分歧处理以公司利益为出发点处理内外部分歧，坚持专业判断，态度公平公正，处理及时迅速，思路清楚，方式灵活有效。4分析能力基于法律专业知识和经验，借助必要的参考或资源，整合、梳理从多渠道获取的信息，用合乎逻辑的方式探索问题或机会，了解问题发生的原因，提出合法有效且可行的269、解决方案。5应用及应变能力有效运用法学专业知识，结合实际情况，根据不同情境调整应对策略，有针对性地尝试不同的方法。105表 8.20 审计序列岗位任职资格库审计序列序号任职资格标准知识专业知识1审计学知识、财务管理知识、会计学知识、税务知识、统计学知识、风险管控知识、相关法律法规、融投资知识、工程管理基础知识、工程造价相关知识、企业管理相关知识工具应用类知识2软件应用办公软件（Word、Excel、PPT)、NC 系统软件3硬件应用经验教育程度1学历要求本科及以上学历2专业要求审计学、会计学、财务管理、经济学、法学、工程管理、工程造价、投融资等相关专业工作经验3通用工作年限（具有的工作年限）4270、专业工作年限（具有某指定岗位专业工作年限）资格证书5相应专业初级职称证能力通用管理能力1沟通和影响力通过多种沟通渠道，清晰、准确地聆听、传达和解释信息，并根据需要选择适当的沟通方式说服或影响他人，以有效达成共识。2团队合作有意愿且能够建立跨职能间或外部合作关系，实现信息共享，以提高组织内外部合作效率。3开拓创新热衷于用开拓创新的思维和理念提出更好的解决方案，以解决当前存在或未来可能发生的问题，不断提高组织效率。4适应能力有意愿且能够改变组织、制度或流程，以适应不断变化的需求，并在变革中，积极且冷静地寻求建设性的解决方案，以提升工作质量与效率。专业能力1严谨细致具有大局意识，在工作中体现清晰思路271、，计划周密，对细节进行严格要求，遵循谨慎性原则，并始终保持对工作的完美追求。2风险意识对组织中容易产生的运营风险有全面认识；持续关注可能产生的风险，并对风险的防范与控制提供有效建议。3成本意识熟悉本企业成本核算体系，了解企业成本控制流程、方法和措施，并在此基础上注重成本的分析与控制。4分析能力了解审计管理领域法律、法规、规范、标准，了解审计管理的理论与方法，熟悉企业规章制度和管理标准，运用审计分析方法，保持敏锐的洞察力，善于发现问题，并提出具有操作性的审计建议。5写作能力能够独立完成审计通知、审计方案的准备，能独立、熟练地完成本专业某个领域的工作任务，并草拟审计报告。6信息管理具备良好的政治素272、质，坚持审计独立性和客观性，坚持内部审计人员职业道德，在收集和使用企业信息过程中坚持保密原则，并能够及时提供组织需要的信息。7协调组织能力具备协调组织能力，有效协调各方做好各级审计迎审工作，能够使审计对接高效有序、审计整改积极落实。1068.58.5 岗位评估管理岗位评估管理8.5.18.5.1 目的目的为系统地衡量组织内岗位的价值关系,使用科学、统一的工具鉴别岗位的含金量，保证公平有序，局引入岗位评估体系，为优化薪酬管理体系、员工职业发展体系等奠定基础。8.5.28.5.2 定义定义岗位评估指通过完整的评价要素指标和系统的评价方法确定每一个岗位在企业组织结构中所处的地位和作用，确定每一个岗位273、对企业生产经营活动的影响以及岗位的相对价值和贡献大小的过程。岗位评估管理包括阐述岗位评估工具、规范岗位评估操作流程等管理活动。8.5.38.5.3 岗位评估工具岗位评估工具各单位岗位评估可采用美世咨询公司的岗位评估体系（InternationalPosition Evaluation System）简称 IPE。IPE 是一个建立在 4 个因素（影响、沟通、创新、知识）基础上的打分系统，这 4 个因素覆盖了确定岗位价值大小的最关键的决定因素。四个因素的得分加总得到岗位评估总得分，根据总得分分值对应的岗位等级可确定岗位级别。IPE 因素和维度总览见表 8.19。表 8.21 IPE 因素和维度岗274、位价值影响组织规模通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小影响衡量岗位在组织内的影响贡献评估岗位在其影响范围内的贡献沟通沟通衡量对岗位在沟通能力方面的要求框架确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的创新创新衡量岗位在关于开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品方面的特定要求复杂性确定工作复杂程度知识知识评估岗位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识团队确定下属团队的大小宽度确定知识应用的地域性（1 1）影响）影响影响因素通过综合考虑“组织规模”、“岗位所赋予的影响属性”及“岗位对组织的贡献大小”三个方面对岗位进行评估。在评分时，首先确认组织和组织规275、模，107然后确定岗位所赋予的影响属性，随后确认岗位对组织的贡献大小，最后通过 IPE系统综合打分。1 1）组织规模）组织规模组织规模级别分为 20 级（20 分），可通过计算企业净销售额与规模乘数的值，并参照组织规模表，确定组织规模级别；同一组织内所有岗位使用统一组织规模级别来评估。2 2）岗位所赋予的影响属性）岗位所赋予的影响属性影响属性指岗位在其职责或操作领域内所需要具备的影响力性质和范围，分为5 个层次：交付性（1 分）、操作性（2 分）、战术性（3 分）、策略性（4 分）、远见性（5 分）。a）交付性指根据详尽的工作规范和知识完成工作。b）操作性指完成工作以达到操作性目标或服务规范。276、c）战术性指基于组织整体战略，制定某业务/职能的中短期战术规划，或者确定新产品、流程、规范。d）策略性指基于组织的远景，建立并实施较为长期的（一般为 3 或 5 年）企业战略。e）远见性指领导一个组织发展，实施并达成它的使命、远景和价值。3）岗位对组织的贡献大小贡献大小分为 5 个层次：有限（1 分）、部分（2 分）、直接（3 分）、显著（4分）、首要（5 分）。a）有限指难以辨别或明确其对成果的贡献。b）部分指对于成果的取得具有易于辨别或衡量的贡献，但通常是间接的贡献。c）直接指对于成果取得的行动过程具有直接和清晰的影响。d）显著指对于成果的取得具有根本性的、显著的贡献，并具有权威性。e）首277、要指对于关键成果的取得具有主导性的影响。（2 2）沟通）沟通沟通因素着眼于岗位中经常需要用到的共同技巧，通过综合考虑“沟通性质”、“沟通情境”对岗位进行评估。在评分时，分别就沟通性质和沟通情境先后打分，然后通过 IPE 系统进行综合打分。1 1）沟通性质）沟通性质沟通性质指岗位对于组织内外的沟通职责，分为 5 类：传达（1 分）、交互与108交流（2 分）、影响（3 分）、谈判（4 分）、长期影响的谈判（5 分）。a）传达指通过表达、建议、手势或外表来沟通信息。b）交互和交流指通过灵活和折衷的办法达成一致。c）影响指在不能性质指挥权的情况下通过劝说来引发变化。d）谈判指通过讨论和妥协控制沟通，278、达成协议，沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题或具有部分战略意义的问题。e）长期影响的谈判指控制对整个组织具有长期战略意义和深远影响的沟通。2 2）沟通情境）沟通情境沟通情境分为 4 类：内部共享的利益（1 分）外部共享的利益（2 分）、内部分歧的利益（3 分）、外部分歧的利益（4 分）。a）内部共享的利益指在集团公司内，对问题的解决有共同愿望。b）外部共享的利益指在集团公司外，对问题的解决有共同愿望。c）内部分歧的利益指在集团公司内，目标上的冲突阻扰解决方案的达成。d）外部分歧的利益指在集团公司外，目标上的冲突阻扰解决方案的达成。（3 3）创新）创新创新因素着眼于岗位所需要的创新279、水平，通过综合考虑“创新要求”、“复杂性”对岗位进行评估。在评分时，分别就创新要求和复杂性先后打分，然后通过 IPE系统进行综合打分。1 1）创新要求）创新要求创新要求指岗位在确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务和产品时的角色，分为 6 类：跟从（1 分）、核查（2 分）、改进（3 分）、提高（4 分）、创造/概念化（5 分）、科学的/技术的突破（6 分）。a）跟从指与源头、原始的或权威作比较，不要求改变。b）核查指稍作改变。c）改进指改进或提高现有方法的价值或质量，作为日常行为的一部分促使其持续改进。d）提高指通过提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变。e）创造/概念化指形成280、全新的概念和方法。f）科学的/技术的突破指在知识和技术方面带来全新的或革命性的重要进步。2 2）复杂性）复杂性复杂性分为 4 类：明确的（1 分）、困难的（2 分）、复合的（3 分）、多维的109（4 分）。a）明确的指需要解决的问题属于单一的工作领域，问题的范围已被清楚的界定。b）困难的指问题是模糊不清的，需要进一步的分析和调查，问题的解决需要设计对相关工作领域的了解和考虑。c）复合的指问题需要一个更广泛基础上的解决方案，需要考虑到运营、财务和人力这三种资源中的两种。d）多维的指问题具有多维性，需要考虑所有的业务方面来得出满意的解决方案。（4 4）知识）知识知识因素指岗位完成工作目标和价值创281、造所应具备的知识性质，通过综合考虑“知识层次”、“团队角色”、“应用宽度”对岗位进行评估。在评分时，首先区别岗位所应用知识的层度，然后确定岗位上任职者是团队成员、团队领导还是多团队经理，随后确定该岗位的知识应用是否具有跨地域跨文化的背景，最后通过 IPE系统综合打分。1 1）知识层次）知识层次知识层次指符合岗位要求的最低知识水平，分为 8 类：有限的岗位知识（1 分）、基本的岗位知识（2 分）、宽泛的岗位知识（3 分）、专门技术知识（4 分）、专业标准知识（5 分）、职能专才/组织通才（6 分）、职能杰出知识/宽泛实践经验（7分）、广博而深入的实践经验（8 分）。a）有限的岗位知识指应用和满足282、于基本事务性工作和在狭窄范围内操作的各项标准的基本知识。b）基本的职位知识指应用于特定的商业、技术、贸易或办公操作领域的专门知识。c）宽泛的岗位知识指在某个专业科目或特定技术/操作实践的先进层次具备较为宽泛的原理和法则的知识。d）专门技术知识指在某个设计需要把原理、法则和组织的实践或操作先例综合应用的专业科目里具备先进/训练有素的技能和知识。e）专业标准知识指在结合深入的理论知识和一个组织或一个职能内跨科目或跨工作领域的实践基础上，掌握某个特定专业的知识。f）职能专才/组织通才指在跨职能或跨业务领域具备宽泛的管理经验或专注于110某一个特定科目的知识并被公认为整个组织中某个特定科目的专家。g）283、职能杰出知识/宽泛实践经验指在跨业务线、跨辅助职能或跨业务领域方卖弄具备宽泛和实质的管理经验，或在组织外的一个更宽泛的研究科目或领域被认可具备极为重要的能力。h）广博而深入的实践经验指在几个业务领域和大多数的业务线和辅助工作任务中具备非常关键的管理经验，并能在组织中最重要的一至多条业务线职能中融入深入的管理经验。2 2）团队角色）团队角色团队角色分 3 类：团队成员（1 分）、团队领导（2 分）、多团队经理（3 分）。a）团队成员指个体贡献者，没有直接领导他人的职责。b）团队领导指在技能上训练团队成员（至少 3 人），执行领导、安排、分配和监督职能。c）多团队经理指指挥一个以上团队的工作，决定284、团队结构和成员角色。8.4.48.4.4 岗位评估的操作流程岗位评估的操作流程（1）各单位根据需要，组建岗位评估决策小组、岗位评估执行小组，并在启动岗位评估之前，对岗位评估决策小组、岗位评估执行小组培训。（2）岗位评估执行小组整理本单位岗位清单，从中选择 20%-30%的岗位作为标杆岗位，标杆岗位必须是本单位内部稳定的岗位，且能够代表大部分业务线、职能和区域。（3）岗位评估执行小组使用评估工具对标杆岗位进行评估，形成本单位全体标杆岗位的岗位职级图初稿。（4）岗位评估决策小组对初评结果进行横向和纵向平衡，形成标杆岗位的职级图。（5）岗位评估执行小组对照标杆岗位评估结果，对其它岗位运用插值法进行评估。（6）岗位评估决策小组对插值结果进行平衡,形成全岗位职级图，并确定评估结果的应用。1118.68.6 管理流程图管理流程图8.6.18.6.1 岗位维护管理流程岗位维护管理流程（1 1）临时性调整流程）临时性调整流程112（2 2）周期性调整流程）周期性调整流程1138.6.28.6.2 岗位职级管理流程岗位职级管理流程（1 1）行政职级管理流程）行政职级管理流程备注：行政职级管理流程适用于总部行政管理序列和现场项目管理序列职级认定；属于干部管理范畴的，参照企标中干部管理相关规定执行。114（2 2）专业职级管理流程）专业职级管理流程1158.6.38.6.3 绩效管理流程绩效管理流程