1、浙江宇正新能源车辆有限公司规范化管理解决方案 编制：zrg 联系电话：159589* 日期：2009年4月 第一部分 概论第二部分 企业发展战略第三部分 组织结构设计第四部分 职能分解第五部分 岗位设置第六部分 岗位职责第七部分 薪资福利体系设计第八部分 管理流程设计第九部分 目标管理第十部分 绩效考核第十一部分 人力资源开发第十二部分 企业如何推进规范化管理 第一部分 概论规范化管理体系的核心 人力资源管理人力资源管理的目标和职责 1.人力资源管理的四大目标建立有磁性的管理模式。最大限度调度员工积极性。为本企业吸引开发人才。提升企业的综合竞争力。2.人力资源管理的四大职责组织结构（结构、职能2、责权、岗位设置、岗位描述）人员管理（招聘、录用、调配、考核、晋升、解聘、奖惩）薪酬福利（考勤、工资、奖金、保险、人工成本计算、市场工资水平的调查）人力资源开发（培训、自我申告、员工提案、其他激励） 人力资源管理是企业管理规范化的平台 企业管理的四个平台 物质平台要给员工一些物质利益，比如薪酬、福利或股权。素质平台员工必须具备相应素质，企业才能够发展。运作平台要有组织管理，比如说机构、制度、规范等。文化平台企业要有自己的文化，比如融洽的人际关系、春游、篝火晚会、集体的婚礼等。企业文化的意思是让全体员工建立一个共同的愿景，“愿景”就是大家有一个共同的愿望和美好的情景。企业规范化体系是以人力资源管3、理为核心、为基础的。人力资源管理是规范化管理的一个平台。管理流程的设计、管理标准、管理规范、管理信息化系统、人力资源的开发等工作，都要以人力资源管理为基础。人力资源管理CRG和SMS体系 CRG模式人力资源管理是专门研究人力资源开发与利用的一门学科。80年代，总部设在瑞士日内瓦的“国际资源管理集团CRG（Corporate Resources Group）”专门提出了一种人力资源管理模式（简称CRG模式，见下图），并由中瑞合资公司天津迅达电梯公司引入我国。近年来， CRG模式已逐步被中国企业采纳和应用。 现代企业规范化管理体系（SMS）1.SMS体系_Standardizetion Manag4、ement System是在CRG模式的基础上进一步发展形成的，增加了管理流程设计、绩效考核、奖惩兑现等重要内容。SMS体系针对企业的现状和发展趋势，就企业发展战略、企业文化、管理体制、领导体制、组织机构设计、管理行为规范、员工行为规范等进行全面的整合设计，构建规范化和系统化的现代企业管理平台。该体系通过目标管理（MBO）等手段，辅助企业进行内部变革与创新规范内部管理体制、建立权责分明的决策系统和执行系统、构筑新的经营发展模式，帮助企业积聚新的核心竞争力，创造优异的经营业绩。随着企业的发展，建立电子计算机的管理信息化系统（MIS）也逐步提到议事日程。MIS体系中设计了客户能从流程再造开始，直至5、建立工作标准、制订管理表单，最后建立管理信息化系统（MIS）。2.SMS2_在原有的SMS体系12个模块的基础上，增加了”企业长期激励机制设计”、”员工股权收益机制设计”模块。同时将管理流程设计更加细化，增加了”管理标准设计”、”管理表单设计”、”MIS设计”等模块该体系通过目标管理（MBO）等手段，辅助企业进行内部变革与创新规范内部管理体制、建立权责分明的决策系统和执行系统、构筑新的经营发展模式，帮助企业积聚新的核心竞争力，创造优异的经营业绩。随着企业的发展，建立电子计算机的管理信息化系统（MIS）也逐步提到议事日程。MIS体系中设计了客户能从流程再造开始，直至建立工作标准、制订管理表单，最6、后建立管理信息化系统（MIS）。现代企业规范化管理体系模块简要介绍企业发展战略包括企业的经营发展方向的制定、经营策略的制订、企业长期发展规划的制订等。组织结构设计确定合理的组织形式，确定公司合理的集权、分权原则、有效的管理体制，按现企业制度设置公司部门机构。职能设计对公司的主要部门进行三级职能分解，使职能划分科学合理，明确公司各部门的职责任务。岗位设置对公司各部门主要岗位进行合理的定员定编，并进行有效的分工，规范公司所有岗位设置及名称。岗位描述编制岗位说明书，对公司主要岗位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明，定性地表明该岗位所负责任程度。岗位评估对各个岗位的各个岗位7、结合实际工作进行评估，用来评定该岗位人员的实际职能。薪酬福利设计规划公司的薪酬、福利政策、期权等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。长期激励机制设计针对企业发展不同阶段的需求和不同层次的人员设计长期激励机制，特别是对企业高级管理人员的长期激励机制进行规划与设计，如年薪制、股份期权制等。股权收益机制设计为了激励员工，企业除了给予员工工资收入外，还给员工一部分股权收入。我们将协助企业进行员工股权收益机制的设计，如员工持股制度、员工的优先认股权、员工干股、员工以高新技术持股等。人力资源开发按8、现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才更换和人才储备计划等。员工的培训与教育制度与计划、人才的职业生涯规划、员工的题案与建设制度等。管理流程设计按照现代企业规范化的标准，建立公司各系统业务流程，以协调部门间工作衔接，规范公司各类专项业务流程，协调部门内业务活动。制订公司的管理流程、管理制度、管理表单。管理标准设计按照系统的业务管理流程，指定相应的管理标准。包括管理工作内容、要求完成的时限、责任人、要求传递的管理文件和表单。管理表单设计根据管理标准的要求，设计相应的管理表单。以便为建立企业管理信息化系统（）奠定基础。管理信息化系统设计，即企业管理信息化系统。在管理流9、程设计、管理标准设计、管理表单设计的基础上，进行电子计算机软件设计和硬件连接，实施企业管理信息化系统的全部电子化。目标管理制定公司的目标体系和分解方法，设计目标管理应用表单，为绩效考核提供依据。绩效考核设计考核政策、考核程序、考核指标体系和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。奖惩兑现设计奖惩兑现体系，以便结合绩效考核的结果，对员工进行合理的奖惩兑现。第二部分 企业发展战略 浙江宇正新能源车辆有限公司是一家以电动汽车整车，电池，电机，控制器等关键零配件的研发制造为核心业务和发展方向的大型民营企业集团。具有国内外先进水平的冲压、焊装、涂装、总装四大工艺生产线和整车动态性能检测线。 自2010、09年起集团整车业务将以年平均2万台的产销量增长，一次规划、分步实施和滚动发展，2009年实现年产销电动汽车1万台；2010年实现年产销电动汽车5万台，2011年实现年产销电动汽车15万台。 公司尊崇营造健康快乐环保汽车生活的企业发展战略，于点点滴滴中体现绿色科技 精致生活的产品宗旨。不断提升产品的安全性、舒适性、便捷性等功能价值，不断为客户创造最佳的使用体验。第三部分 组织结构设计 董事会 监事会总裁 总裁办公室 行政总监生产总监市场营销总监财务总监研发中心生产部总务后勤部 行政部人力资源部质管部仓储部采购部 财务部 市场部 销售部售后服务部第四部分 职能分解职能分解职能分解是根据企业的业务11、情况，将支撑企业业务的各项活动进行罗列、归并和分解，以期对企业的各项工作做到有限度的“穷举”，在将这些穷举出的工作按照相应的原则，分配到各个部门中去。职能分解是一种结构化的组织设计方式，可以有效的解决组织设计中只见树木、不见森林的问题。业务流程愿景：树立自身品牌，在环保汽车生活领域进入国内优秀供应商行列。市场的需求与发展客户的要求市场营销研发制造服务人力、设备/设施、资金、后勤保障实现企业价值满足市场需求管理、监测体系公司业务运作模式（业务运作模式图）业务流程上的四个环节，是浙江新能源车辆有限公司实现价值的四个阶段，每个阶段都有特定的工作目标，为了实现工作目标，每个阶段都有相应的主要工作，而这12、些主要工作是需要相应的功能来实现的，对这些主要工作进行概括或者分解，就可以看到浙江新能源车辆有限公司实现价值所需要的职能，对这些职能再进行进一步的分解，就是各个岗位所应承但的各项职责。总裁办公室职能分解表编号：一级职能二级职能三级职能参谋与协调决策建议协助总裁制定企业的整体经营假话及各年度经营计划收集和整理各部门、及其他相关信息，为总裁的决策提供参考汇总业内专家和员工的合理化建议，对建议进行评价和筛选，向总裁提出系统化的经营改进方案对外联络协助总裁协调本企业与征服有关部门的关系协调本企业与行业有关的管理机构、协会、商会等组织的关系负责与其他外部单位的联系，安排总裁来访人员接待事宜代表企业出席政13、府有关部门、行业有关管理机构召开的各种会议对内协调负责组织和安排总裁办公会及由总裁召开的高层管理人员参加的各种会议负责上述会议内容的记录与整理，形成系统性的文件协调总裁与企业各部门的工作关系安排总裁的日常活动协助相关部门及人员组织企业的重大公关活动传达与监督负责向各部门传达企业经营决策会议内容负责向各部门传达企业的重大决策和部署负责监督各部门对企业各项重大决策和部署的落实情况编制： 核准：财务部职能分解表编号：一级职能二级职能三级职能财务管理财务制度的建立、执行及监督负责公司财务管理制度、预算管理制度和审计制度的拟定及修订编制会计、财务、审计相关工作流程、规范及拟订相应办法督促及监督各项财务规14、章制度、流程的执行情况预算管理建立并逐步完善公司的全面预算管理体系组织各部门编制费用预算，编制公司资金预算和年度、季度利润预算及费用预算审核项目预算检查公司预算的执行情况，分析预算执行过程中的问题资金管理拟订资金使用计划和资金筹措计划，并组织实施合理调配资金，确保资金正常周转税务管理申报各种税费，缴纳税款，处理与税务相关事务财务分析与财务报告收集公司经营活动情况、资金动态、财务状况及经营成果资料对公司各期财务数据进行统计、对比、预测和分析对公司经济活动进行分析，定期提供经济活动分析报告编制公司年度财务会计报告财务监督及审计拟订、修改和完善公司的财务审计工作计划对公司经济事项的合法性和合规性进行15、审计对项目进行事前、事中和事后审计对重大问题提出审计报告会计核算编制公司会计报表稽核各种原始凭证、记账凭证及其他会计信息负责公司资产、负债及所有者权益的核算负责公司收入、成本、费用、往来帐的会计核算财务基础工作拟订公司财务工作计划办理银行结算和现金收支业务，保管各种空白支票负责员工工资的发放，个人所得税的扣缴，管理公积金个人明细账；上缴公司各项保险基金管理财务档案、财务印章、总账、明细账编制： 核准：市场部职能分解表编号：一级职能二级职能工作职责市场管理制定营销战略和计划根据生产制造企业的发展规划和市场情况，制定企业的长期营销战略组织编制本企业的三年滚动营销规划，包括市场环境分析、总体营销思路16、与发展目标、细分市场与目标市场定位、营销组织结构调整与创新等组织编制本企业的年、季度、月度营销工作（市场开拓、推广、促销等）计划及预算做出产品销售的预测，提出未来市场的分析、发展和规划市场调研和分析制定市场调研计划，负责组织企业产品市场份额的调研工作手机竞争品牌产品的性能、价格、促销等信息，并进行整理和分析，为营销决策提供支持综合客户反馈的意见，定期撰写市场调查报告，为决策提供参考收集整理各类市场情报及相关行业政策与信息，为市场部和其他部门提供信息决策支持品牌规划根据市场及产品的生命周期特点，制定产品品牌、品种、价格、包装、渠道、促销等策略制定企业品牌规划和品牌的想象建设规划，并组织实施设计企17、业的营销行为和销售行为，使其符合品牌塑造形式市场定位于开发寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场需求信息进行跟踪、预测和分析针对目标市场的消费者群体，编制企业近期的市场开发计划研究分析新产品开发及现有市场开发的机会增长点，提出新产品开发的机会营销策划制定广告策略与规划，合理选择广告媒体与代理商，为销售部的工作提供支持制定人员推广、渠道推广等市场推广计划策划产品的促销活动规划新产品上市，制定招商及推广计划编制： 核准：销售部职能分解表编号：一级职能二级职能三级职能销售管理销售规划制定销售方针与政策，对销售业务的活动过程及结果进行管理制定销售工作计划及预算制定产品的销售策略配合市场部的推广活动通18、过各种渠道收集市场信息，反馈给市场部在销售终端，配合市场部开展产品展示、导购，促销等推广工作产品销售建设销售渠道和营销网络，并对现有客户进行维护审核销售订单，组织销售合同评审，确认订单与合同的有效性汇总、协调产品需求计划，执行订货合同，组织产品的发运和日常销售业务货款回收的跟进、督促及问题货款的处理方案的组织与执行监控、审核客户退货，并协助质量管理部对退货进行归类、分析销售信息管理在销售过程中把手机到的信息及时反馈给市场部组织销售订单、销售合同的建党、分析与管理组织建立销售情况统计台帐，并及时反馈给相关部门，便于调整生产、采购、销售等相关部门的工作计划编制： 核准：售后服务部职能分解表编号：一19、级职能二级职能三级职能售后服务与管理客户信息管理组织建立、晚辈客户档案，包括成交前资料、成交后销售合同及相关资料信息组织调查、评价所有客户的资信等级，并建立相应的自信档案售后服务组织执行客户回访制度，组织开展售后服务活动，提升顾客满意度组织向客户提供专业的技术支持与客户培训工作组织产品的现场安装与调试，直至正常运行和获得客户满意负责解决客户重大问题并采取预防措施，对客户突发的重大事件进行良好的公关与沟通负责接待、处理客户投诉，并跟踪反馈产品维修组织实施提供上门维修服务负责维修零配件、备件的使用、等级，凝睇需求计划报采购部进行采购编制： 核准：研发中心职能分解表编号：一级职能二级职能三级职能研发20、中心技术研究负责收集分析同行业国内外先进技术，并进行相关理论实践研究，为相关部门提供理论和技术支持产品开发通过对现有产品或之举的分析研究，进行产品升级换代及新产品开发分析测试通过队员产品或原料进行试验或测试，从而对其质量或性能做出判定中试研究包括产品测试、工艺设计、物料技术认证、生产专用设备开发、产品数据、批量试制验证等编制： 核准：生产部职能分解表编号：一级职能二级职能三级职能生产制造与管理生产计划企业生产能力设计和生产人员配置编制企业年度生产计划，确定各产品全年生产任务和各季度、个月份的生产任务指标编制月度生产作业计划，明确各生产单位的月度生产任务，不同规格、型号产品的投入产出期和投入产量21、制定各产品生产周期、在制品定额和生产批量等标准生产调度根据月度生产计划制定生产调度计划，合理安排个生产单位的生产任务，并确保计划实时执行合理调配生产，降低生产成本，挖掘潜能，提高生产效率配合技术部进行首批生产核心技术、新工艺的应用负责生产技术准备工作，包括准备工艺设备、工位器具，专用工具备件的计划和制造工作参加审查工艺不知和新、改、扩建项目的设计，并参加验收生产实施执行生产计划，实现生产、物料、设备和人员的有机配合，确定按时、按质完成生产任务编排车间生产作业流水线，进行相应的人员、设备、材料配置车间生产材料、半成品、成品的管理协调各班组的生产活动，日常生产异常情况的处理与报告生产作业现场的管理22、，严格实施5S管理生产控制按照生产计划对生产过程加以监督控制、管理生产流程，严格控制各类产品的生产进度与质量制定生产工艺操作规程，定期对生产过程进行分析，制定预防和纠正措施，防止质量事故发生按月组织在制品盘点，消除过量储备和损坏丢失的现象，减少资金占用生产过程中对具体工艺、技术问题的研讨和处理生产统计对各生产单位的生产进度数据、个产品的物料消耗数据、各产品所用工时的数据进行统计和分析，为生产决策提供依据对各生产单位的统计报表进行检查、复核与督促跟踪生产进度、产品数量及成品数量生产系统文件、表单等资料的保管与定期归档工作动力设备管理负责生产车间生产动力质检消防等相关设备的检修、维护和保养工作编制23、生产核动力设备检修计划，并组织实施负责备品备件的计划和管理进行生产设备日常保养的技术培训，监督生产操作人员对生产设备的操作，确保设备完好运行协助生产总监做好设备的技术改造工作保证生产用水、电、气的供应和空调的正常运行，处理与动力系统有关的突发事件研究和节约动力能源的措施建立和维护生产、动力设备台帐安全管理制定安全生产管理制度、生产安全操作规范，并组织实施对生产系统中各类管理制度的实施进行监控，防止安全事故发生加强安全生产教育，规范员工的安全生产行为加强生产过程中的劳动保护和人员健康管理工作加强生产过程中的环境保护与污染防治工作编制： 核准：采购部职能分解表编号：一级职能二级职能三级职能物资采购24、管理制度与标准管理建立并完善公司供应商管理、材料采购、物资管理等方面的制度供应商管理建立企业无聊供应体系，开拓供应渠道，搜集相关供应商信息，考查备选供应商建立供应商名录和供应商档案，对供应商信用情况进行管理定期对供应商进行评估，实行分级管理和动态管理会同质量管理部、生产管理部和财务部评估供应商的生产能力、产品质量、信用状况、缴获保证，选择、评审、管理供应商建立采购合同，并对合同的执行情况进行监督物料计划根据企业年度和阅读生产计划的需要、个原材料消耗定额以及各采购项目的供货周期，编制阅读物料需求及采购计划按各部门物料需求近期情况，安排物料供应的批次统计分析物料耗用，查明原因并制定解决方案对超计划25、的用料进行初审，向上级提交相关分析报告采购管理汇总各部门的采购申请但，编制采购作业计划统一采购生产部门所需的物料，保证生产经营活动的持续进行根据调整的阅读生产计划和生产总监的指示，进行紧急采购掌握市场信息，进行市场询价，开拓新货源，优化进货渠道，降低采购成本组织评审供货合同，负责签订供货合同，实施采购活动制定物料定额管理计划，有序实施物料定额工作，会同相关部门确定各物资的合理采购量，及时了解存货情况，以便进行合理采购编制： 核准：仓储部职能分解表编号：一级职能二级职能三级职能仓储管理制度建设建立并完善公司仓储管理制度、仓库工作程序，并组织实施出入库管理按照仓储管理制度和工作程序，做好原料、辅料26、零件的验收入库、核对发放、退货换货等工作按照仓储管理制度和工作程序，做好诚聘、半成品的出库工作按生产计划、物料定额计划发放物料存储管理在相关部门的配合下，编制和更新原料、辅料半成品和成品的种类编码体系，进行分类标识根据各类编码体系，进行所有仓库的库位管理组织好仓库内的现场管理工作，达到货物存放规范合理、物流顺畅、管理便利定期组织仓库盘点工作，积极配合财务部的盘点、抽点工作做好仓库工具、设备设施的管理和维护工作库存量控制与相关部门协商制定库存安全量，保持一定的库存供应保障，降低存货总成本，加速资金周转定期进行库存结构及周转分析，即使上报预警信息协助相关部门做好报损、报废和呆滞品的处理工作仓库档27、案管理建立健全仓储管理帐卡和报表，即使送报有关部门定期编制存货清单提供给财务部核对定期编制原料和辅料存货清单，提供给采购管理部门作为采购决策的依据定期编制半成品和成品存货清单，作为制定年度生产计划和月度生产计划的依据编制： 核准：质量管理部职能分解表编号：一级职能二级职能三级职能质量管理质量体系建设负责公司各种质量管理制度的制定与实施，以及5S、零缺陷、全面质量管理等各种质量管理活动的组织与推动制定和完善质量管理目标责任制，确保产品质量的稳定提高，及时处理、解决各种质量事故和纠纷质量检验组织实施对原材料、外协件、外购品、自制件的检验，以及对产品工序、成品的检验，出具检测报告，对出厂产品的质量负28、全部责任负责制程的巡回检验、管理与分析，对制程量进行专案研究提出改善、预防措施组织公司内部对不合格品进行评审，针对质量问题组织制定纠正、预防和改进措施，并加以跟踪和验证质量统计分析提供年、季、月度质量工作统计报表，建立和完善质量工作原始记录、台账、统计报表、质量成本统计核算程序建立和完善质量保证体系，执行质量管理规定，推行全面质量管理 以及质量体系的认证、组织和推行等工作质量改进客户质量投诉案件及销货退回的分析、检查与改善措施检验仪器、量具、实验设备的校正与保管配合人力资源部做好全员质量管理的教育培训工作其他有关的质量管理责任编制： 核准：人力资源部职能分解表编号：一级职能二级职能三级职能人力29、资源管理企业组织管理根据企业发展战略、管理模式、业务格局提出组织机构调整与优化的建议人力资源规划根据业务范围调整各部门工作职责招聘组织公司的职位设置及人员编制的确立与调整工作培训组织、指导职位说明书的编写与修改人力资源管理规划、制度根据社会经济政策环境、企业发展阶段、人员素质及管理需求，编制人力资源管理制度薪酬福利进行人力资源需求与供给预测及分析，编制人力资源规划人事服务监督检查人力资源管理规划、制度执行情况人员招聘调查、收集各部门人员需求信息，编制年度人员需求计划表及年度人员招聘计划根据项目情况制定项目人员招聘计划制作和发布招聘信息收集、整理、筛选应聘者简历人力资源管理规划、制度员工培训与发30、展组织对应聘人员进行综合考察，最终确定拟录用人选对公司批复的拟聘人员办理聘任手续编制、修订培训制度人员招聘绩效管理编制、修订培训手册统计、分析公司的培训需求，结合公司目标，编制、调整培训计划根据培训计划组织落实各类培训的实施建立培训记录，评估、跟踪培训效果组织设计并管理员工的职业生涯发展体系制定与维护员工绩效管理制度员工培训与发展员工关系管理组织实施对公司及项目部的绩效考核处理员工考核纠纷对员工绩效考核结果进行评估分析组织劳动合同签订、续订、终止、解除工作，处理各类劳动关系纠纷拟订、修改人事调配方法及计划，办理人员内部调动、辞职、解聘、退休等手续拟定、修订人事档案管理制度，建立人事档案管理系统31、，保管公司人事档案绩效管理薪酬福利收集、补充、鉴别、归档、转递人事档案材料建立、维护考勤管理系统，协助各部门进行考勤管理工作制定薪酬策略、制度、流程，编制公司工资总额计划及项目工资总额计划制订工资标准，核算各类人员的工资，制作工资通知单员工关系管理人事信息系统了解市场薪酬福利信息在职人员养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险及商业保险的核算与申报编制人工成本分析报告建立人事管理信息系统统计、分析、提供、利用各类人事信息数据编制： 核准：行政部职能分解表编号：一级职能二级职能工作内容行政后勤行政管理制度管理行政管理相关制度的拟定行政管理制度的执行与监督管理文秘管理负责公司各类文件的拟定与督办组织32、安排公司有关会议，整理编印会议纪要，催办会议决定事项并随时向总经理报告相关部门执行会议决定的情况领导日常事务的协调与服务信息管理公共邮件的收发和传真的收发文件资料的收取、编号、传送、催办、归档公司行政会议档案资料（文字、图片、音像等）的收发、分类、保存督促项目部按照公司规定提交相关项目资料，保存、管理项目资料维护公司信息硬件、软件及网络的正常运转及安全印鉴证照管理开据以公司名义出具的委托书、证明等文件，并监督文件的使用情况公司证照的申办、变更、登记、年检公司证照的保管与使用公司各类印章、印信及法人印章的制作、保管与签印办公物资管理办公用品的采购、保管及发放办公用固定资产采购、维护和台账管理车辆33、管理制定车辆使用制度并对车辆进行调度车辆使用、维护与保养车辆年检、保险、税费缴纳事务办公场所管理维护办公场所的工作秩序、卫生与安全处理同办公场所的业主、物业等单位的相关事宜公共关系管理负责对外接待工作安排人员参加外部会议或活动编制： 核准：总务后勤部职能分解表编号：一级职能二级职能三级职能后勤服务管理食宿管理建立本企业食堂管理制度以及宿舍管理制度，并监督执行负责本企业的食堂监管，保证员工有良好的用餐环境负责员工集体宿舍的日常管理，包括员工宿舍的调配、维护、监督安全保卫管理建立本企业的安全保卫规章制度，并监督执行负责企业的安全、保卫、社会治安方面的管理工作负责维护企业财产、物资安全，位置正常的生34、产秩序环境管理建立本企业的环境管理制度，并监督执行负责厂区、工作区、生活区的绿化及定期维护工作负责厂区、工作区、生活区的卫生清洁及日常维护工作其他负责为本企业的大型活动提供后勤服务及相关保障工作编制： 核准：第五部分 岗位设置职位列表部门职位编号职位名称配备人数（人）备注公司高层总裁1人财务总监1人市场营销总监1人生产总监1人行政总监1人合计5人总裁办公室主任1人秘书1人合计2人财务部财务部经理1人会计2人出纳1人审计1人合计5人市场部市场部经理1人市场调研专员1人市场开发专员3人市场策划专员1人合计6人销售部销售部经理1人销售专员8人销售部文员1人合计10人售后服务部售后服务部经理1人客户服35、务专员2人技术支持专员1人维修专员2人合计6人研发中心生产部生产部经理1人车间主任3人班组长若干生产计划专员2人生产调度专员1人动力设备管理设备管理专员1人生产安全管理员1人采购部采购部经理1人采购员2人采购部文员1人合计4人仓储部仓储部经理1人仓库管理员2人仓库帐管员1人合计4人质量管理部质量管理部经理1人来料检验员1人制程检验员1人成品检验员1人质量档案管理员1人合计5人人力资源部人力资源部经理1人招聘专员1人培训专员1人薪酬绩效专员1人人事专员1人合计5人行政部行政部经理1人行政专员2人法律顾问1人司机1人合计5人总务后勤部总务后勤部经理1人食堂管理员宿舍管理员1人安全专员4人绿化专员236、人保洁专员2人第六部分 岗位职责一、公司总部（一）董事会岗位职责1、负责召集股东大会，并向股东大会报告工作。2、执行股东大会决议。3、决定公司的经营计划和投资方案。4、制订公司的年度财务预算方案，决算方案。5、制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。6、制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。7、拟订公司合并、分立、解散的方案。8、审定公司内部管理机构的设置。9、聘任或解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘崐公司副总经理、财务负责人、决定其报酬事项。（二）董事长岗位职责1、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的贯彻落实。2、召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公37、司的发展规划、经营方针、年度计划有及日常经营工作中的重大事项。3、检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告。4、提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案。5、审查总经理提出的各项发展计划及执行结果。6、定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况。7、签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员。8、签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料。9、处理其他由董事会授权的重大事项。（三）监事会岗位职责1、检查集团公司的债务。2、对董事、总裁执行公司职务时违反纪律、法规或者公司章程的行为进行监督。3、当董事和总裁的38、行为损害公司利益时，要求董事和总裁予以纠正。4、提议召开临时股东大会。5、公司章程规定的其他职权。6、在董事会认为必要时列席公司董事会。（四）总裁（CEO）的职责1、根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。2、主持公司的基本团队建设、规范内部管理。3、拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度。4、审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施。5、审核签发以公司名义发出的文件。6、召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，39、总结工作、听取汇报。7、主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议。8、向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。9、处理公司重大突发事件。10、推进公司企业文化的建设工作。（五）财务总监(CFO) 岗位职责1、利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战 略，并主持公司财务战略规划的制定。 2、建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制。3、制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算。 4、对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式。 5、筹集公司40、运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向。 6、主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制。 7、协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益。 8、参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据。9、审核财务报表，提交财务管理工作报告。 10、完成总裁临时交办的其他任务。（六）市场总监(CMO) 岗位职责1、协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标。2、拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向。3、完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场反馈。4、制定和实施年度市场推广计41、划和产品计划。5、协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划。 6、制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划。7、组织相关人员培训。8、制定公司品牌管理策略，维护公司品牌。9、指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作。10、管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。11、完成总裁临时交办的其他任务。（七）生产技术总监岗位职责1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整。2、按工作程序做好与技术、营销、财务系统的横向联系，并及时对系统间争议提出界定要求。3、组织实施并监督、检查生产过程中质量体系的运行。4、主管并监督检查公司安全文明生产、生产环保工作。542、审阅生产系统及与其相关的文件，在权限范围内签发文件。6、组织新技术、新工艺、新设备的应用推广。7、指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据。8、综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产。9、负责重要生产设备的申购。10、指定专人负责生产系统文件、表单等资料的保管和定期归档工作。11、根据工作需要进行总体指挥、现场指挥。12、代表公司与对口部门和有关社会团体、机构联络。13、完成总裁临时交办的其他任务。（八）行政总监岗位职责1、审查核准办公、行政、人力资源、总务后勤、安全保卫、公关等行政管理相关关规章制度。2、审查核准办公、行政、人力资源、总务后勤、安全保卫、43、公关等各主管年度计划方案。3、根据企业阶段性目标和年度计划，制定所属部门的年度目标、计划和措施。4、组织行政部自查和职能检查工作，及时发现问题、解决问题。5、负责企业各系统思想、文化建设，筹划增强员工凝聚力的宣传和教育。6、负责比较重要的对外接待、联谊、公关事宜的组织、安排和实施。7、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司安全。8、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。9、负责协调公司系统间的合作关系，先期调解工作中发生的问题。10、负责公司管理模式执行情况的检查工作，汇总各部门的反馈意见，整理分析后向总裁汇报。11、掌握行政系统工作情况和公司行政44、管理工作的运作情况，适时向总裁汇报。12、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。二、总裁办公室（一）总裁办主任岗位职责1、组织主持本部门日常全面工作，编制本部门年、季、月工作计划。2、协助领导经常了解掌握党的路线、方针、政策和国家法律、法令的贯彻执行情况。3、经常组织和参与调查研究，抓好信息工作，向领导传递综合信息和反馈方面的动态，为领导决策和指导工作提供可靠的依据，协助领导提高决策的民主化科学化水平。4、做好各种会议的组织准备和催办落实工作。5、组织起草、审核各种文稿，做好文字综合和文书处理工作，把好文字关和政策关。6、协助领导协调各部门之间的意见分岐和工作矛盾，提出解决的途径45、和办法。7、沟通各方面联系，搞好公司内外交往和公务接待，当好领导的参谋和助手。8、组织公司管理制度的编写工作。9、组织实现公司机关办公手段的现代化，优化公司管理程序，提高办公效率。10、参与公司对外重大合作项目的谈判工作。11、负责指导和处理公司对外经济纠纷的诉讼和相关法律事务。12、负责对本部门人员的管理工作和业绩考评工作。13、负责本部门方针目标的展开和检查、诊断、落实工作。14、完成领导交办的其他工作。（二）总裁办秘书岗位职责1、公司外部文书的收发、转发、存档管理工作。2、根据领导授权，通知召开公司有关会议，做好公司会议纪崐录、会议纪要。3、起草、校对公司各类文件，收集各部门提案，呈报总46、经理崐办公会议研究决定。4、负责公司重要文书存档、保管工作。5、负责公司对外公关文书的处理。6、经领导授权，负责开具公司对外证明、章印盖章和印鉴管崐理工作。7、做好公司文件、资料的保密安全工作。8、完成领导交办的其他工作。三、财务部（一）财务经理岗位职责1、根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准。2、建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制。3、主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整。4、对公司税收进行整体筹47、划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作。5、比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制。6、对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制。7、参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化。8、与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系。9、向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务分析，提出有益的建议。（二）会计岗位职责1、执行公司的各项管理制度。2、遵守并维护公48、司企业文化。3、遵守并维持财务部良好的工作氛围。4、填制、审核财务凭证，登记、核算各项往来账目。5、编制会计报表，报会计主管审核。6、编制现金流量表，报会计主管审批。7、核对应付应收帐款，催收应收帐款，办理应付帐款。8盘点库房和门店库存，确保盘点数据结果的真实、准确，盘点数据结果报统计员，配合统计员核查盘点账目。9、保管、归档会计报表、记帐凭证等会计资料。10、确保各种单据齐全、完整、安全，建立财务档案。11、审核报销单据，保管财务、税务各种票据。12、办理相关国税分局与地税分局税务纳税申报，计算、统计税务款项，办理纳税手续。13、根据财务部发票管理制度，购买、登记、使用、缴销、保管货物统一销49、售发票14、登记、核查、盘点公司固定资产。15、处理固定资产折旧、报损、报废等账目。16、协助财务经理做好财务分析。17、提出在会计核算过程的问题，向会计主管提出建议或改进方案。18、完成上级领导交办的其他工作。（三）出纳岗位职责1、执行公司的各项管理制度。2、遵守并维护公司企业文化。3、遵守并维持财务核算部良好的工作氛围。4、收入、支出现金和办理银行转账、结算业务，处理现金和银行存款的收付业务。5、登记现金日记账和银行日记账，确保帐实相符。6、编制银行存款余额调节表。7、编制出纳日报表，报总经理和会计主管。8、保管库存现金，超标部分存入银行。9、保管现金、银行往来的记录资料、单证、票据，确保50、资料的完整、齐全、安全。10、清缴各种日常费用。11、审核报销单据，支付各种报销费用。12、支付总公司货款。13、发放员工工资。14、查核营业门店和外派出纳现金存入情况。15、结算营业门店刷卡消费帐款。16、确保各种单据齐全、完整、安全，建立财务档案。17、参与盘点库房和门店库存，确保盘点数据结果的真实、准确，盘点数据结果报统计员，配合统计员核查盘点账目。18、保管商务合同。19、向会计主管汇报资金的使用情况。20、针对日常工作中的问题，向财务主管提出建议或改进方案。21、完成上级领导交办的其他工作。（四）审计岗位职责1、在上级领导下，按照国家审计法规、公司财会审计制度的有关规定，负责拟订公司51、具体审计实施细则，在上级批准后组织执行。2、监督公司各部门及下属单位对各项财经规章制度的执行。 3、控制、考核、纠正下属单位偏离公司整体财务目标计划的行为。 4、负责或会同其他部门查处公司内滥用职权、有章不循、违反财务制度、贪污挪用财物、泄密、贿赂等行为和经济犯罪的情况。 5、协助政府审计部门和会计师事务所对公司的独立审计活动。 6、定期或不定期地进行必要的专项审计、专案审计和财务收支审计。 7、负责或参与对公司重大经营活动、重大项目、重大经济合同的审计活动。 8、负责对所有涉及的审计事项，编写内部审计报告，提出处理意见和建议。 9、负责做好有关审计资料的原始调查的收集、整理、建档工作，按规定52、保守秘密和保护当事人合法权益。 10、完成领导临时交办的其他任务。 四、市场营销部（一）市场部经理岗位职责1、组织编制公司年、季、月度销售计划及销售费用预算，并监督实施。2、组织公司产品和竞争对手产品在市场上销售情况的调查，综合客户的反馈意见，组织市场调查分析，市场机会开拓和合作伙伴开发；撰写市场调查报告，提交公司管理层。3、编制与销售直接相关的广告宣传计划，提交总经理办公室。4、组织下属人员做好销售合同的签订、履行与管理工作，监督销售人员做好应收账款的催收工作。5、制定本部门相关的管理制度并监督检查下属人员的执行情况。6、组织对公司客户的售后服务，与技术部门联络以取得必要的技术支持。7、对下53、属人员进行业务指导和工作考核。8、组织建立销售情况统计台账，定期报送财务统计部。（二）市场调研专员岗位职责1、制定内部信息、营销情报的收集、整理、分析、交流及保密制度。2、负责市场调查计划的制定、实施和监控；进行数据分析、数据挖掘。3、组织公司产品和竞争对手产品在市场上销售情况的调查。4、及时准确的反馈有关本公司产品以及其他同类产品的市场信息。5、与公司总部及时沟通，获得最新的产品和政策信息、并与客户及时交流。（三）市场开发专员岗位职责1、负责开发国内市场。2、分析客户需求，与客户保持良好的合作关系，寻求机会发展新的业务。3、制定和执行市场公关计划，配合公司策划对外的各项公关活动。4、与相关部54、门、企业进行良好的沟通。5、提供市场开拓的公关支持，接待公司客户。6、建立目标客户信息档案。（四）市场策划专员岗位职责1.根据年度营销推广计划，及时跟踪市场及行业动态，定期分析汇报相关市场信息。2.根据公司推广策划及销售指标，制定可行的年度/季度主题推广活动、促销计划、专题报道方案。3.统筹有关事项的策划、协调、调度、执行、追踪等全过程。4.时时关注行业动态，能够利用新闻事点，结合产品进行相关活动的综合策划与执行。5.承担组织或协调公司内外部相关宣传材料、制作物的综合文案工作。五、销售部（一）销售部经理岗位职责1、根据全国区域市场发展和公司的战略规划，协助销售总监制定总体销售战略、销售计划及量55、化销售目标。2、制定全年销售费用预算，完成公司下达的销售任务。 3、制定销售额、市场覆盖率、市场占有率等各项评价指标。4、分解销售任务指标，制定责任、费用评价办法。 5、制定、调整销售运营政策。6、组织、领导销售队伍完成销售目标，协调处理各类市场问题。7、汇总、协调货源需求计划以及制定货源调配计划。 8、协调销售关系。 9、调整销售区域布局及业务评价。（二）销售专员岗位职责1.按照公司订立的销售目标，以时间（周、月、季）为单位，制订本人的市场开拓计划，（包括电话营销计划和客户拜访计划）。2.利用电话、电脑、传真机等多种手段，主动开发客户，介绍搜索引擎排名广告及其他网络增值服务，建立客户关系。356、.收集客户信息、反馈客户需求，跟踪客户落单（签定合同、提交、按合同收款等）按时、按量、按质提交相应业务表格（三）销售文员岗位职责1、负责公司销售合同及其他营销文件资料的管理、归类、整理、建档和保管工作。 2、负责各类销售指标的月度、季度、年度统计报表和报告的制作、编写，并随时答复领导对销售动态情况的质询。 3、负责收集、整理、归纳市场行情、价格，以及新产品、替代品、客源等信息资料，提出分析报告，为部门业务人员、领导决策提供参考。 4、协助销售人员做好上门客户的接待和电话来访工作；在销售人员缺席时，及时转告客户信息，妥善处理。 5、负责客户、顾客的投诉记录，协助有关部门妥善处理。 6、协助部长做57、好部内内务、各种部内会议的记录等工作。 7、逐步推广使用电脑信息系统处理营销资料，妥善保管电脑资料，不泄露销售秘密。 8、完成领导临时交办的其他任务六、售后服务部（一）售后服务经理岗位职责1、受岗敬岗,组织和管理好本部门的生产,经营工作.带领本部门员工努力完成公司下达的各项经营指标。2、参与制定公司的决策,协助售后督导等工作。3、完善售后服务各部门的规章管理制度,控制售后部的经营方针与经营计划。4、全面主持售后服务工作,定期召开生产例会,对生产经营等方面,出现的问题及时解决,保证经营目标的实现。5、定期向公司汇报售后服务部的经营管理情况,负责部门的管理和协调工作。6、制定售后服务政策,及员工的58、内部培训制度。7、及时处理客户的重大投诉及索赔事宜,监督并确保售后服务质量和顾客的满意度。8、参与制定售后服务部人员计划及奖励制度,充分调动员工的积极性。9、及时向相关部门反馈信息。（二）客户服务专员岗位职责1、售后服务信息记录。2、客户投诉受理。3、服务责任确认。4、售后服务跟踪。5、售后服务回访。6、建立售后服务档案。 （三）技术支持专员岗位职责1、管理现场技术服务团队,为售后服务中心提供现场维修技术支持和技术培训。2、针对售后产品发生的重大抱怨、事故，到现场对车辆进行现场勘察,检测，取证，配合相关部门解决用户抱怨。3、配合市场、公关活动，提供产品技术支持。4、配合新车型的开发,与合作伙伴59、完成售后维修工程认证,与售后培训部门合作完成技术培训材料的认证。5、售后技术支持实训车间的日常管理，设备维护。6、根据现场车辆维修信息对维修技术资料编写提供意见和建议。7、计划、组织、实施售后技术团队各种技术、管理、技能培训。8、售后技术业务系统平台的需求调研、开发、维护支持。（四）维修专员岗位职责1、负责进厂维修车辆的检验、检测、诊断工作。2、负责维修车辆在维修过程中的各项检验工作，包括过程和竣工检验，严把维修质量关，并按规定的要求认真填写维修质量检验签证单和车辆技术档案；3、负责维修车辆检测工作，及时进行质量分析，为不断改进质量提出意见和建议。4、做好汽车维修质量状况的上传下达工作，当好领60、导的参谋，起到顾客和维修工、领导和职员工间的桥梁作用。5、参与汽车返修或机务事故原因分析和质量判断。6、完成领导分配的其它工作任务。七、生产部（一）生产部经理岗位职责1、在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。2、贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务、质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作；3、负责组织生产、设备、安全检查、环保、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行；4、负责组织编制年、季、月度生产作业、设备维修、安全环保计划。定期组织召开公司月度生产计划排产会，及时组织实施、检61、查、协调、考核；5、负责牵头召开公司每周一次调度会，与营销部门密切配合，确保产品合同的履行，力争公司生产任务全面、超额完成；6、配合技术开发部参加技术管理标准、生产工艺流程、新产品开发方案审定工作，及时安排、组织试生产，不断提高公司产品的市场竞争力；7、负责抓安全生产、现场管理、劳动防护、环境保护专项工作；8、负责做好生产统计核算基础管理工作。重视生产用原始记录、台账、报表管理工作，及时编制上报年、季、月度生产、设备等有关统计报表；9、负责做好生产设备、计量器具维护检修工作，合理安排设备检修时间；10、强化调度管理。科学地平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间，平衡用电、节约能源、节约产品制造62、费用、降低生产成本；11、负责组织生产调度员、统计员、计划员、设备管理员、安全员及车间级管理人员的业务指导和培训工作，并对其工作定期检查、考核和评比；12、负责组织拟定本部门工作目标、工作计划、并及时组织实施、指导、协调、检查、监督及控制；13、有权向主管领导提议下属人选，并对其工作考核评价；14、按时完成公司领导交办的其他工作任务。（二）车间主任岗位职责1、负责按计划组织生产，执行生产指令，对完成生产任务、质量指标和环境指标负责。2、确保本车间员工理解质量方针、环境方针。3、组织实施质量管理体系和环境管理体系。4、识别本车间的环境因素，协助制定本车间生产过程中预防污染的环境保护措施，提高员工63、的环保意识。5、负责组织车间员工贯彻执行公司各项管理制度，规范管理，对车间安全、环保、文明生产负责。6、负责组织执行并督促、检查工艺、设备、工装、安全环保、能源、计量、在制品和现场管理。7、负责组织实施先进的生产管理方式和统计技术。8、积极完成新产品开发任务。9、组织开展车间成本核算，控制物资消耗。10、负责检查、考核车间人员的工作，合理进行报酬分配。11、组织员工岗位技能培训和职业道德思想教育。12、完成公司领导和职能部门临时布置的工作任务。（三）班组长岗位职责1、负责本班产前工装准备工作，安排本班生产，对本班完成生产任务负责。2、负责督促检查工艺的执行情况，组织开展自检、自控活动，对本班产64、品制造质量负责。3、负责组织执行公司管理制度，规范管理，对车间的环保、安全、文明生产负责。4、负责组织并检查设备和工装的日常维护、保养。5、对工艺流转卡填写的正确性、规范性负责。6、负责本班产品的标识和不合格品的隔离。7、组织开展岗位培训及劳动竞赛活动。8、积极完成新产品开发任务。9、负责检查、考核本班人员的工作。10、完成车间主任临时布置的工作任务。（四）生产计划专员岗位职责1、编制生产计划。2、生产计划的实施与协调。3、生产计划的监督。4、生产数据统计管理。5、生产进度跟踪。6、文件资料管理。（五）生产调度专员岗位职责1、生产调度。2、生产协调。3、生产监控。4、生产现场管理。5、召开生产65、调度会议。6、生产分析。（六）动力设备管理专员岗位职责1、编制设备操作规范。2、动力系统运行管理。3、新增设备采购。4、设备管理。5、设备日常养护管理。6、设备台帐管理。（七）生产安全管理员岗位职责1、编制安全生产责任制度。2、安全设施管理。3、生产安全管理。4、安全事故调查。5、安全隐患处理。6、生产安全培训。八、采购部（一）采购经理岗位职责1、主持采购部全面工作，提出物资采购计划，报总经理批准后组织实施，确保各项采购任务完成。 2、调查研究各部门物资需求及消耗情况，熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，供需心中有数。指导并监督下属开展业务，不断提高业务技能，确保公司物资的正常采购量。 3、66、审核年度各部呈报的采购计划，统筹策划和确定采购内容。减少不必要的开支，以有效的资金，保证最大的物资供应。 4、要熟悉和掌握公司所需各类物资的名称、型号、规格、单价、用途和产地。检查购进物资是否符合质量要求，对公司的物资采购和质量要求负有领导责任。 5、监督参与大批量商品订货的业务洽谈，检查合同的执行和落实情况。6、按计划完成各类物资的采购任务，并在预算内尽量减少开支。 7、认真监督检查各采购员的采购进程及价格控制。 8、在部门经理例会上，定期汇报采购落实结果。 9、每月初将上月的全部采购任务完成及未完成情况逐项列出报表，呈总经理及财务部经理，以便于上级领导掌握全公司的采购项目。 10、督导采购67、人员在从事采购业务活动中，要遵纪守法，讲信誉，不索贿，不受贿，与供货单位建立良好的关系，在平等互利的原则下开展业务往来。11、负责部属人员的思想、业务培训，开展职业道德、外事纪律、法制观念的教育，使所有员工适应市场经济的快速发展。 （二）采购员岗位职责1、在采购经理的直接领导下，严格按照公司规定的报价原则进行对外报价。2、凡与经销产品相关的厂家代理资质、培训计划、促销政策、奖励、返点、厂家资源的掌握、价格体系更新等必须做到了如指掌，落实到人。3、要积极主动配合业务部门做好每个项目方案，并与业务部门达成共识。4、采购员要严格按流程执行并每做到货比三家，控制降低采购成本，对供应商进行管理及考评，每68、年按一定比例更新供应商（形成表单）。5、承担所负责区域产品项目的标书制作、现场答议、评委协调等与投标有关一切事宜，对于临时应急在客户部不能给予支持的前提下，必须与用户进行深层感情沟通后再进行投标。6、协助经理搞好供货渠道建设。7、严格执行合同管理规定，要按时签订，不得延误，并在第一时间将合同传递给与项目相关的人员。8、负责客户部项目执行中与技术部、财务部的协调及结算信息的传递。9、综合调配公司库存资源，订货时掌握好实际库存和在途物料情况，在有库存的情况下要以先出库存为主。10、参加本部门员工业务培训。11、树立公司的专业形象，保证公司的名誉不受到侵害。（三）采购部文员岗位职责1、请购单、验收单69、之登记。 2、订购单与合约的登记。 3、交货记录及跟踪。 4、供应商来访的安排与接待。 5、采购费用的统一申请与报支。 6、进出口商品文件及手续之申请。 7、电脑作业与档案管理。 8、承办保险、公证事宜。九、仓储部（一）仓储部经理岗位职责1、根据企业年度经营计划及战略发展规划，制订仓储部工作计划及业务发展规划。2、根据企业经营管理整体要求，制定库房管理、出入库管理等各项制度并贯彻实施。3、根据企业仓储工作特点，编制各项工作流程及操作标准并监督执行。4、贯彻执行企业下达的仓储工作任务，并将各项任务落实到责任人。5、采用科学的仓储管理方法，做好库存物资的存放管理及各类物资的出入库管理。6、核定和掌70、握仓库各种物资的储备定额，并严格控制，保证合理库存和使用。7、根据生产任务安排，做好物料、工具等物资的收发服务，并保证质量和生产的需要。8、掌握各类物资的收发动态，审查统计报表，定期撰写分析报告并上报有关领导。9、定期组织盘点，对盘赢、盘亏、丢失、损坏等情况查明原因和责任，并提出处理意见。10、加强安全、消防管理，做好防火、防盗、防潮等工作。11、改善仓储环境，提高搬运效率，提供及时、安全、有效的搬运、配送服务。12、参与制定企业全面质量管理制度体系及服务标准建设，并监督实施情况。13、负责废旧物资的管理，对滞料、废料、不合格品等提出处理意见并协助实施。14、负责对仓储部叉车等工具进行管理。171、5、负责与其他职能部门的协调沟通。16、组织与建设仓储部团队，协助人力资源部做好员工的选拔、配备、培训、绩效考核。17、对下属员工的业务指导、合理调配、监督其计划执行，努力提高其积极性和服务意识。18、完成上级领导交办的其他工作。（二）仓库管理员岗位职责1、按时上下班，到岗后巡视仓库，检查是否有可疑现象，发现情况及时向上级汇报，下班时应检查门窗是否锁好，所有开关是否关好。2、认真做好仓库的安全、整理工作，经常打扫仓库，整理堆放货物，及时检查火灾隐患。3、检查防盗、防虫蛀、防鼠咬、防霉变等安全措施和卫生措施是否落实，保证库存物资完好无损。4、负责学校物资的收、发、存工作，收货时，对进仓货物必须严72、格根据已审批的请购单按质、按量验收，并根据发票记录的名称、规格、型号、单位、数量、价格、金额打印入库单或直拔单，并在货物上标明进货日期。属不符合质量要求的，坚决退货，严格把好质量关。5、验收后的物资，必须按类别固定位置堆放，做到整齐、美观。6、发货时，一定要严格审核领用手续是否齐全，并要严格验证审批人的签名式样，对于手续欠妥者，一律拒发。7、物品出库或入仓要及时打印出库单或入库单，随时查核，做到入单及时，月结货物验收合格及时将单据交与供应商,做到当日单据当日清理。8、做好月底仓库盘点工作，及时结出月末库存数报财务主管，做好各种单据报表的归档管理工作； 9、严禁私自借用仓库物品，严禁向送货商购买73、物资。10、严格遵守学校各项规章制度，服从上级工作分工。十、质量管理部（一）质量管理部经理岗位职责1、经总经理授权，负责对店内整体的质量检查，对各职能部门进行全面的检查、监督和协调。2、在开展质检工作时，应秉公办事，一切依照制度办事，根据企业的经营方针和各项工作标准制定企业的质量管理计划和开展质量活动方案，并组织实施。3、收集、整理、分析、调研、储存、反馈、传递质检信息，并确保信息的真实性，切合实际地提出合理化建议和处理措施。4、负责制定质量管理的考核标准和考核表格并组织实施。5、负责组织建立企业的质量管理体系，健全质量管理网络，开展系列质量管理活动，使企业的质量管理日趋完善，达到经常化、标准74、化。6、在检查过程中，如遇重大问题，有责任报店内当班最高领导(不直接参与指挥)，确保企业出售的服务保质保量，维护企业的信誉和消费者利益。7、负责到各服务工作现场开展经常的、不同形式的检查、监督、考核、调研工作，及时纠正企业在质量管理中存在的问题。有权监督各部门执行服务工作、生产、操作规程、规范；建议制止不符合质量要求的服务、商品等卖品售给宾客。8、制定和不断完善企业质量管理标准，建立一套科学的、有效的质量保证体系，严格贯彻执行企业制度，严格进行检查考核工作。9、总结整理经常出现的问题，归纳成培训材料，给予员工及时的贯彻传达，避免同一事件的再次发生。10、经常组织兼职质检员开展工作，公正的指出存75、在的问题，协助公司制定整改方案，并且监督、检查落实整改措施。11、每周对各部门质检结果进行评比，并对重要问题和共性问题进行分析，提出合理化建议并上报、存档。（二）来料检验员岗位职责1、协助主管制定进料的检验标准和检验规范。2、按照相关标准、要求、图纸、检验方法和进料检查程序，对原材料、外购件、外协件、包装物进行检验。3、按照公司规定的分类检验方法，对部分需进行分选检验的零件进行检验，防止不合格品入库并投入使用。4、识别和记录进料质量问题，对供应商提出质量改进建议。5、通过再检验，验证供应商纠正措施的实施效果。6、拒收进料中的不合格材料和物件。7、做好质量原始记录，对所检物品的质量情况进行统计、76、分析、上报。8、完成上级领导临时交办的其他任务。（三）制程检验员岗位职责1、协助主管制定制程检验标准及相关管理制度，并严格执行相关规定。2、按制程检验规定，严格执行生产制造过程的巡回检验程序。3、识别和记录生产制造过程中产生或潜在的质量问题。4、控制生产制造过程中检查出的不合格品，避免其流向下道工序。5、对现场作业（操作）规范提出修正意见与建议。6、负责制程中问题点的记录、统计与初步分析工作。7、执行检验仪器、量规的管理办法，负责仪器的保养、校正等相关工作。8、完成有关领导交付的其他工作。 （四）成品检验员岗位职责1、根据企业质量管理制度及成品检验制度进行工作。2、协助主管制定成品检验标准，并77、具体操作执行。3、严格按照成品检验规程及设备操作规程进行成品抽样和检验工作，真实记录数据。4、协助主管完成成品检验报告，提出自己的意见和建议。5、做好本岗位各种仪器的维护保养工作。6、负责做好留样观察和留样管理等工作。7、负责各种数据的收集、整理，建立成品检验数据库。8、识别和记录成品质量问题，提出纠正措施，并通过再检验验证纠正措施的实施效果。9、负责不合格品的验证和处理工作。10、放行检验合格的成品。11、完成上级布置的其他工作。 （五）质量档案管理员岗位职责1、协助质量管理体系主管编制质量管理各项文件。2、协助质量管理体系主管规范各项质量控制流程、各项质量管理制度。3、协助质量管理体系主管78、做好质量管理的审核，对质量管理实施过程进行监督。4、协助质量管理体系主管做好年度审核计划并具体实施。5、公司质量相关文件的归档整理，质量体系记录的收集和保存。6、协助负责公司质量管理教育培训，总结质量管理活动的先进经验并予以推广。7、追踪国内外质量管理动态，对质量管理新思想、新技术、新方法应用提出建议。8、及时统计、分析公司质量管理状况并上报供高层领导作为决策依据。9、了解相关的产品标准及各种产品认证实施细则，推动相关部门按照其执行。10、填报产品认证资料，与质量认证机构联络产品认证事宜。11、完成上级领导交办的其他工作。十一、人力资源部（一）人力资源部经理岗位职责1、参与制定人力资源战略规划79、，为重大人事决策提供建议和信息支持。2、组织制定、执行、监督公司人事管理制度。3、协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符。4、根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实施，促进人员的优化配置。5、与员工进行积极沟通。6、制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等。7、根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系。8、制定薪酬政策和晋升政80、策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利。9、组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续。10、配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作。11、完成人力资源总监交办的其他工作。（二）招聘专员岗位职责1、根据公司人力资源规划，协助部门经理建立并完善公司各种员工招聘制度及政策，并根据需要进行及时调整、修改。2、根据公司人力资源规划和各部门的人力资源需求计划，协助部门经理制订员工招聘计划。3、定期或不定期的进行人力资源内外部状况分析及员工需求调查，并进行员工需求分析。4、利用公司各种有利资源，组织开拓和完善各种人力资源招聘渠道，发布招聘信息。5、协81、助部门经理，组织开展招聘工作。6、根据公司人力资源规划的定编定岗状况，进行工作分析，编制并及时更新职位说明书。7、完成直接上级交办的其他工作。（三）培训专员岗位职责1、执行公司的各项管理制度。2、遵守并维护公司企业文化。3、遵守并维持人力资源部的良好工作氛围。4、起草支持公司发展的员工开发培训规划，报人力资源部主管审核，批准后组织实施。5、了解、收集、筛选、整理各部门和员工的培训需求，编制培训计划，报人力资源部主管审核，批准后组织实施。6、策划及开发培训项目，报人力资源部主管审核，批准后推动实施。7、组织开发、评审培训课程，建立培训课程体系。8、组织考察、选拔培训老师，建立培训老师队伍。9、组82、织公司培训，评估培训效果。10、做好公司培训内容确定、培训通知、场地选择布置、培训老师确定等准备工作。11、考勤、考核参加公司培训人员。12、跟踪评定培训人员培训效果。13、指导、监督、考核各部门的培训工作。14、承担新员工公司文化培训和安全培训，监督使用部门对新员工的业务培训。15、组织考评培训老师培训效果，优化培训老师队伍。16、组织考评培训课程内容体系，优化培训课程体系。17、收集、研究国内外及兄弟公司先进的培训方法，向人力资源主管提出应用建议方案。18、研究、分析培训管理中的问题，向人力资源主管提出改进建议方案。19、指导、服务区域分公司的员工培训工作。20、协助人事、绩效考核专员做好83、招聘、绩效考核工作。21、完成上级领导交办的其它工作（四）薪酬绩效专员1、起草支持公司发展的员工薪酬计划，报人力资源部主管审核，批准后组织实施。2、协助人力资源主管起草有竞争力，兼顾内外公平的薪酬福利分配、激励方案，报行政人事部经理审核。3、策划及开发员工福利项目，报人力资源部主管审核，批准后推动实施。4、整理员工绩效考核结果，核算员工工资、福利、奖项等内容，编制工资、福利、奖项表单，报财务部。5、指导、服务区域分公司的薪酬、福利、奖金管理工作。6、执行人力资源管理制度、管理流程和工作标准。7、收集、研究国内外及兄弟公司先进的薪酬、福利、奖项管理方法，向人力资源主管提出应用建议方案。8、研究、84、分析薪酬福利管理中的问题，向人力资源主管提出改进建议方案。组织、指导各部门、各门店制订岗位绩效考核指标体系。9、接收、催收、登记各部门、门店上交岗位绩效考核表。10、汇总各岗位绩效考核指标数据输出部门，填制绩效考评通知单，下发到绩效考核责任人。11、指导、监督绩效考核责任人进行绩效考评。12、接收、催收、登记绩效考核责任人上交其负责的绩效考评。13、依据绩效考评和绩效考核评价标准，计算各岗位绩效考核结果。14、汇总绩效考核结果，计算各岗位绩效分数，上报部门主管审核后，绩效分数结果报薪酬专员。15、反馈绩效考核结果给负责绩效沟通的人员。16、指导、督促公司各层级的绩效沟通。17、总结、分析绩效考85、核情况，撰写考核分析报告，报人力资源主管审核。18、接收员工绩效考核结果申诉，解答问题。19、编制公司绩效考核指标库。20、培训绩效考核业务知识。21、完善、优化公司绩效考核体系、绩效考核办法、评价标准。22、收集、研究国内外及兄弟公司先进的绩效考核制度，向人力资源主管提出应用建议方案。23、研究、分析绩效考核中的问题，向人力资源主管提出改进建议方案。24、完成上级领导交办的其它工作。（五）人事专员岗位职责1、执行公司的各项管理制度。2、遵守并维护公司企业文化。3、遵守并维持人力资源部良好的工作氛围。4、了解、调查、审核各部门用工需求，编制招聘计划，报人力资源主管批准后执行。5、负责公司除高层86、管理者之外的员工招聘。6、组织面试。7、办理员工录用、升迁、调动、离职、辞退、奖惩等手续。8、办理公司员工保险。9、代理公司与员工签订劳务合同，建立员工档案。10、处理员工投诉、劳务纠纷、社保纠纷、商业保险纠纷等事宜。11、建立完善员工成长沟通管理体系，做好公司员工内部沟通。12、做好劳动关系、员工信息、奖惩、纪律、辞退、离职、内部冲突的管理工作。13、提供员工心理咨询服务，组织、策划员工活动。14、调研、分析公司机构设置、岗位设置、人员配备情况，向人力资源主管提出优化建议方案。15、执行人力资源管理制度、管理流程和工作标准。16、收集、研究国内外先进招聘、员工关系管理方法，向人力资源主管提出87、应用建议方案。17、研究分析招聘、员工管理中的问题，向人力资源主管提出改进建议方案。18、指导、服务区域分公司的招聘、员工关系管理工作。19、办理其他人力资源事务。20、完成上级领导交办的其它工作。十二、行政部（一） 行政部经理岗位职责1、在行政总监领导下，负责管理和监督企业的行政、后勤总务、环境和保卫等工作。2、行政管理方针、政策和制度。指定人事管理和办公、行政管理的有关规章制度。3、负责组织行政季、月度行政后勤、保卫工作计划。4、本着合理节约的原则，编制后勤用款计划，搞好行政后勤预算工作。5、组织收集各部门的工作动态，协助公司领导协调各部门之间相关的业务工作。6、做好公司重要来宾的接待工作88、或代表公司与政府对口部门和有关团体、机构联络。7、负责召集公司办公会议，检查督促公司领导布置的各项工作的落实情况。8、贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，加强与有关部门协作配合。9、负责召集本部门的有关工作会议。10、负责组织编写公司年度大事记。11、负责行政部突发事件及公司领导临时交办事件的处理。（二）行政专员岗位职责1、执行公司的各项管理制度。2、遵守并维护企业文化。3、遵守并维持行政人事部良好的工作氛围。4、起草办公用品和办公设备配置标准，上报行政主管审核，批准后执行配置标准。5、了解办公用品和办公设备用量需求，采购、保管、发放以及退换办公用品和办公设备，建立采购物资台帐。6、收发、登记、89、保管、转交往来公文、信函、传真、电子邮件。7、登记、报送对外的公司资料。8、打印、复印各种资料。9、整理归档资料（包括文本资料和电子文本资料），建立、保管资料档案。10、接收、催收、核查各部门、门店归档资料，整理、建档。11、办理相关证照及年审工作。12、安排员工以及外来人员餐饮、住宿，办理员工退住手续。13、办理公司话务、订购车票等事宜。14、安排公司值夜，检查各项安全和消防设施。15、检查、评比公司内6S执行情况。16、检查公司办公室保洁工作。17、协助公司法律顾问做好法律事务工作。18、与本部门负责人协调，做好政府部门相关人员的接待、协助检查等工作。19、收集、研究国内外先进的行政管理方90、法，向行政部主管提出应用建议方案。20、研究分析行政管理中的问题，向行政部主管提出改进建议方案。21、指导、服务区域分公司的行政管理工作。22、办理其他行政事务。23、完成上级领导交办的其它工作。（三）法律顾问岗位职责1、协助公司领导正确执行国家法律、法规，对公司重大经营决策活动提供法律意见。 2、参与起草、审核公司重要的规章制度，对公司规章制度及其条款的合法性负责。 3、审核公司各种技术、经济、服务合同，参加重大合同的起草、谈判工作，协助财务部门管理合同，监督合同履约。 4、参与公司的兼并、收购、分立、破产、反兼并、投资、租赁、资产转让及招标、投标等重要经济活动，提出法律意见，处理有关法律事91、务。 5、主持或协且办理公司工商登记、变更、商标注册、专利申请、技术发明创造、技术贸易等有关法律事务，为公司知识产权保护提出法律建议。 6、开展与公司生产经营有关的法律咨询，整理汇编公司业务需要的各种法律、法规和规章等。 7、配合公司有关部门对职工进行法制宣传教育，在公司内普及法律知识，增强员工法制观念。 8、负责与公司外聘律师（事务所）的选择、联络及相关工作。 9、参加或列席公司召开的某些会议，就所议内容提供法律意见；负责审查内部各项指示、决定、决议、计划的规范性和合法性；为公司内劳动争议、民事调解提供法律帮助。 10、接受公司法定代表委托，代理公司参加诉讼和非诉讼活动，帮助公司运用法律手段92、解决经济纠纷，维护公司合法权益。 11、参加和配合与公司有关的财务、税收、环保、劳动用工、安全生产、合同管理等执法检查，为公司提供法律意见；参与重大事故和危机处置活动，协助有关部门进行善后处理。 12、在所审核的经济合同、拟订的法律文书和出具的法律意见书签字，对上述业务以及办理的其他法律事务 的合法性负责。 13、完成领导临时交办的其他法律任务。（四）司机岗位职责1、遵守并维护行政部的良好工作氛围。2、保障公司各部门工作人员正常工作用车，接送来访客户与宾客。3、配合外勤，将货品安全、及时地送抵目的地。4、帮助外勤人员装车与卸货。5、维护、保养、检修所驾驶车辆，确保适车状态。6、办理车辆保险、年93、检、缴费。7、研究、分析公司员工工作用车过程中遇到的问题，向行政主管提出应对建议、方案。8、研究、分析车辆维护、保养、检修过程中存在的问题，向行政主管提出改进建议方案。9、完成上级领导交办的其他工作。十三、总务后勤部（一） 总务后勤部经理岗位职责1、建立总务后勤管理制度。2、员工宿舍分配、管理。3、员工食堂、伙食管理。4、企业清洁卫生管理。5、企业环境、绿化管理。6、公司文化建设，休闲、文化娱乐活动管理。7、其他后勤保障事务管理。8、完成领导临时交办的其他工作。（二）食堂管理员岗位职责1、负责每日就餐人数统计（估计）及相应主食、蔬菜等物料准备。2、检查和维持就餐秩序。3、主办或协助每日主副食料94、或其他物品的采购。4、食品和物料的领用及保管。5、负责检查食堂卫生、用餐器具消毒情况，确保用餐安全。6、严格把好食品质量关，贯彻食品卫生制度。7、控制卫生消毒用品、洁具的耗用。8、每天检查食堂所用的设备运转是否正常，发现问题及时联系维修。9、合理安排员工倒班，做好每餐后的卫生清扫和定期大扫除工作。10、及时安排并完成行政部临时下达的客饭或领导宴请任务。11、负责员工食堂工作人员的业务监督、指导，做好绩效考核工作。12、按工作程序做好与相关部门的横向联系，并及时对合理建议进行处理。13、完成上级主管临时交办的其他任务。（三）宿舍管理员岗位职责1、执行员工宿舍管理的各项规章制度，对宿舍楼实行全面管95、理。2、负责员工宿舍的分配、调整工作。3、负责员工住宿房间的登记工作。4、负责员工宿舍楼区的安全保卫工作。5、负责宿舍楼内的公共物品管理。6、负责员工宿舍水电供应管理。7、做好员工宿舍楼内每日水、电的节约管理工作。8、管理好学生房间备用钥匙。9、及时呈报水、电、锁等公物维修，配合维修工维修。10、负责员工宿舍楼内的有关事项的协调和联系工作。11、员工宿舍突发事件的处理。（四）安全专员岗位职责1、安排保安轮班计划。2、安全设施管理。3、安全检查。4、日常安全管理。5、消防管理。6、安全培训。（五）绿化专员岗位职责1、按照企业绿化基本要求，做好年度绿化计划。2、落实防火、防盗、防病虫害、防操作事故96、等安全保障措施。3、做好定期除草、松土、施肥、浇水及病虫害防治工作。4、负责会议室、办公室等公共场所摆放观赏植物，并做好养护工作。5、负责保管好劳动工具、化肥、农药等。6、负责对劳动工具的保养和维修工作。7、严格控制绿化管理成本。（六）保洁专员岗位职责1、按照公司目标和规章制度，组织各项清洁服务工作的具体落实。2、按照清洁程序搞好区域内卫生保洁工作。3、保质保量地完成负责区域内卫生，保证区域内及周边环境处于清洁、卫生状态。4、负责专用清洁设备的使用，并定期检查、保养、清洁机械设备。5、领导交办的其他工作。十四、研发中心（一）研发中心经理岗位职责1、在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，97、组织并监督全部人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务；2、贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、质量、营销、认识等部门的工作关系，加强与有关部门的协作配合工作；3、负责组织制定公司技术管理制度和技术工艺标准；4、负责制订或修改技术规程，编制工艺操作方法、机器设备及工器具的正确使用、维修和技术安全等有关的技术规定；5、负责公司新技术引进和产品开发工作计划、实施，确保产品品种扩大；6、负责组织抓好新产品的开发和研究工作，及时组织新产品的试制工作；7、负责组织编制公司产品的净材积定额标准，结合生产实际，及时组织年度审核、补充、修订其产品定额内容；8、负责及时指导、处理、协调和解决生产过程中98、出现的技术问题，保证生产经营工作的正常进行，确保公司生产计划的按时完成；9、负责及时组织编制公司技术开发计划，按时上报公司领导及计划部门；10、负责组织和编制公司技术发展规划、长远技术发展和技术措施规划，并组织规划的定、修改、补充、实施等一系列技术组织和技术管理工作；11、负责做好本部的技术图纸，技术资料的归档管理工作。负责制定严格的技术资料交保管制度、合理、充分的利用技术资料；12、抓好公司技术管理队伍建设工作，抓好人员的技术培训和提高工作；13、负责组织技术成果及技术经济效益的专业评价工作；14、有权向主管领导提议下属人选，并对其工作考核评价；15、完成公司领导交办的其他工作。 第七部分 99、薪资福利体系一、目的 为进一步优化公司薪资体系，完善薪资的运作管理，更好地发挥薪资的激励和约束作用，特制定本办法。二、管理范围本制度适用于公司各单位、所有员工（公司领导层除外，其薪资由公司董事会决定）。三、管理原则1、贡献与报酬对称的原则薪资分配以岗位特性和工作绩效为依据，收入的绝对高低由岗位特性决定，收入的相对高低由工作绩效决定。建立员工贡献与报酬对称的价值分配体系。2、分级考核、逐级评定的原则。3、薪资分配与企业的经营收入、利润等主要经营业绩指标挂钩，薪资增长幅度不得超过企业经营收入、利润等主要业绩指标的增长。四、各类人员薪酬结构及计发办法 （一）中层以上管理人员月实发工资金额为基本工资的100、80%，另20%作为年度考核的绩效工资。绩效工资年终考核后一并发放，年终考核以90分为准，按照缺一罚二的原则执行。中层管理人员的月薪由工资和津贴组成。1、工资：由标准工资与岗位系数决定，岗位系数是根据公司所派任职务的责任轻重、职务工作的繁简等因素，给予不同的岗位系数。生产和营销部的岗位系数为1.0，后勤办公室的岗位系数为0.8，其他职能部门的岗位系数为0.9。部门副职为正职的0.85。2、津贴包括三项：司龄补贴、通讯补贴、技术职称补贴。技术职称补贴由公司办公室决定，仅适用于既从事管理工作，又具体从事技术攻关的人员。注：中层管理人员无加班补贴。（二）一般管理人员和支持系人员一般管理人员：凡在各职101、能部门和生产厂承担管理责任的统称为一般管理人员，包括：车间主任、厂内各部门负责人、各职能部门下属的部门负责人、技术人员、质量管理人员、实验室人员、仓库管理员、保安科长、车队队长、销售人员、财务人员、网络管理人员、劳资人事管理人员、生产计划人员。支持系人员：保安、保洁人员、食堂、司机（非生产用车）统称为支持人员。一般管理人员的月工资发放金额为基本工资的90%，另10%作为年度考核绩效工资，年终考核后一并发放，年终考核以90分为准，按照缺一罚二的原则执行。支持系人员的工资当月发放，不预留年度绩效工资。1、月薪结构月薪津贴基本工资岗位补贴月度考核工资2、基本工资、岗位补贴、月度考核工资的标准按照附件102、一卡档确定。3、月度考核工资：根据工作绩效由主管领导在规定额度内确定。4、计算加班等以基本工资为准，基本工资低于850的，按照850计发。休假、停职期间不计岗位补贴和绩效工资，考核期内休假、停职逾半数以上者不发岗位补贴和绩效工资。5、津贴包括：司龄补贴、技术职称补贴、加班补贴。（三）业务系人员一般管理人员的月工资发放金额为基本工资的90%，另10%作为年度考核绩效工资，年终考核后一并发放，年终考核以90分为准，按照缺一罚二的原则执行。月薪津贴基本工资岗位补贴月度考核工资1、月薪结构2、基本工资、岗位补贴、月度考核工资的标准按照附件二卡档确定。3、月度考核工资：根据工作绩效由主管领导在规定额度内103、确定。4、计算加班等以基本工资为准，基本工资低于850的，按照850计发。休假、停职期间不计岗位补贴和绩效工资，考核期内休假、停职逾半数以上者不发岗位补贴和绩效工资。5、津贴包括：司龄补贴、通讯补贴、加班补贴。（四）生产人员生产人员分为一线生产人员和辅助性生产人员。生产人员的工资当月发放，不预留年度绩效工资。1、一线生产工人凡从事定额考核工作的人员统称为一线生产工人。（1）月薪结构工资月薪全勤奖津贴（2）工资一线生产人员采用定额工资，包括计件工资、工时工资和零工工资。A 计件工资：是以合格产品数量计件单位产品工资定额。适用于工厂以计件形式核算工资的工作岗位。B 工时工资：加工物件的单位时间的工104、资标准单位产品的工作定额。适用于工厂以工时形式核算工资的工作岗位。C 零工工资：如因生产调整等原因导致定额工资无法实行时，可临时发放零工工资，零工工资按照850元/月计发。注：各部门自行制定各生产工序的计件工资定额或工时定额，报生产部备案，经总裁批准后执行。因生产效率提高或生产工艺的改变等原因，调整了计件定额或工时定额的，需报生产计划部备案。（3）全勤奖：干满26天的发全勤奖，奖金100元。（4）津贴包括：司龄补贴、技术职称补贴、车间班组长补贴。 2、辅助性生产人员其他不负有管理责任的的维修、统计、技术、质量、库管、司机均属于辅助性生产人员。辅助性生产工人应尽量采用定额工资制，原则跟班计薪不计105、加班费。但如采用定额工资制确有困难，可考虑如下工资模式。（1）月薪结构月薪津贴全勤奖基本工资岗位补贴月度考核工资（2）基本工资、岗位补贴、月度考核工资的标准参照附件一卡档确定。（3）月度考核工资：根据工作绩效由主管领导在规定额度内确定。（4）计算加班等以基本工资为准，基本工资低于850的，按照850计发。休假、停职期间不计岗位补贴和月度考核工资，考核期内休假、停职逾半数以上者不发岗位补贴和月度考核工资。（5）全勤奖：干满26天的发全勤奖，奖金100元。（6）津贴包括：司龄补贴、技术职称补贴、加班补贴。（五）实习员工1、大中专应届毕业生中专：600元/月，试用期3个月，试用期后定岗，拿岗位工资。106、大专：800元/月，试用期3个月，试用期后定岗，拿岗位工资。本科：1000元/月，试用期3个月，试用期后定岗，拿岗位工资。研究生：1500元/月，试用期3个月，试用期后定岗，拿岗位工资。2、其他其他新入职员工在试用期内按照市场价位确定工资，按照所属系列的标准确定工资，原则不低于同等岗位工资的80%。（六）特殊人员公司对特殊人员采用协议工资制协议工资是公司与职工以协议形式固定每日工资数额，按实际出勤天数发放的工资。适用于公司聘请的顾问、兼职人员等。执行协议工资的员工不参与公司分配制度的考核。五、 各类津贴的计算办法（一）加班津贴8小时工作之外，需继续延长工作时间或节假日需要继续工作的，计算加班津107、贴。（执行计件、计时工资的及车间主任级、中层以上管理人员除外。）1、日常加班津贴计算方法：基本工资26天8小时全月累计加班小时150%。 2、周日加班津贴计算方法：基本工资26天8小时全月累计加班小时200%。但调班到周日的不计。3、法定节假日加班津贴计算方法：标准工资26天8小时全月累计加班小时300%。（二）司龄津贴根据员工入公司年限给予的津贴，津贴标准为1-3年（含3年）每年按10元递增计发；4-10年（含10年）每年按20元递增计发，10年以上每年按30元递增计发；司龄津贴按月发放。（三）职称津贴1、职称津贴：根据公司岗位职称评定聘任后，计发津贴；2、职称津贴额度：工程师、人力资源管理108、师、会计师、项目经理、CPA等职称档级职称津贴技术人员高级工程师一档1000二档800工程师一档700二档600三档500助理工程师300技术员150 生产人员技工初级50中级100高级200技师400高级技师二级600一级800学历津贴学历学历津贴（元）博士及以上500硕士350本科正规院校或同等学历200专科正规院校或同等学历150中专及以下正规院校或同等学历100（四）班组长津贴本津贴仅限于既从事生产，享受计件或计时工资，又负有一定管理责任的车间班组长，津贴额度由生产部决定。六、工资及津贴的发放（一）发放时间1、工资定为每月16日发上月工资，遇到公休或节假日提前或者顺延。2、生产、职能部109、门工资报表（含电子文档），按照薪酬管理制度的要求，务必在每月的6日前上报综合管理部；综合管理部对工资汇总、审核，交总裁审批。综合管理部将总裁签字批准的书面工资表及电子文档于每月16日前报财务部；财务部依此作为发放工资的依据。3、各单位须严格按照工资报送时间上报和发放，如因逾期造成工资的延发或停发，由责任部门承担责任。4、各单位如有针对个人的扣款（包括：个人借款扣款、社保扣款及罚没扣款等），务于8日前以书面形式汇总到综合管理部，由综合管理部于10日前转发到各相关部门执行工资扣款。5、各部门每月针对职工个人进行的薪资调整，如转正、基本工资、岗位补贴、职称补贴、手机补贴的调整等，需填写员工薪酬调整表110、并与工资表一并上报综合管理部，由综合管理部审核后上报总裁批准，作为员工调资依据。七、工资管理权限（一）中层以上人员的工资标准、基数变动调整由分管领导提议，综合管理部审核，总裁批准。（二）各车间主任级人员的工资标准、基数变动调整由各部门提议，分管领导审核，综合管理部批准，总裁备案。（三）各车间主任级以下人员的工资标准、基数变动调整由车间主任（部门主任）提议，分管领导审核，综合管理部批准。（四）各职能部门中层以下人员的工资标准、基数异动由部门负责人提议，分管领导审核，综合管理部批准。八、奖金（一）各部门奖金各部门在总额控制范围内可根据员工表现进行奖金激励。（二）年终奖金年终，公司根据本年度生产经营111、情况决定是否发放奖金，奖金发放依据于目标责任书完成情况及贡献度，奖金分配采用总额控制与过程监控的方式。九、附则（一）各部门的工资结构以本制度为准，以前没有按此制度定档的人员，合并工资、补贴后按照不同职系靠档执行。（二）如因职工提供的身份证件有误，造成银行不能计发工资的，由职工本人承担负责。（三）本制度经总裁批准后实施，修改时亦同。本制度颁行后以前相关制度同时废止。（四）各单位可以在不违背本制度的基础上制定二次分配办法，经综合管理部审核，总裁批准后实施。（五）本制度最终解释权归综合管理部，自2009年4月实施。附件一一般管理系薪资标准职级档次总额薪资组成基本工资岗位补贴月度考核工资主任级(级差2112、00元；档差200元)三档3100元1860620620二档2900元1740580580一档2700元1620540540主管级(级差200元；档差100元)三档2200元1320440440二档2100元1260420420一档2000元1200400400助理级(级差200元，档差100元)三档1600元850375375二档1500元850325325一档1400元850260260职员级（档差100元）三档1300元850225225二档1200元850175175一档1100元850125125注：支持系工资标准根据市场价位确定，原则不超过一般管理系主管一级标准。附件二业务系工资标113、准职级档次总额薪资组成基本工资职务补贴月度考核工资业务部经理二档4250元2550850850一档4000元2400800800项目经理(级差400元；档差200元)三档3000元1800600600二档2800元1680560560一档2600元1560520520业务助理(级差100元；档差150元)三档1900元1140380380二档1750元1050350350一档1600元960320320实习人员(档差100元)三档1200元720240240二档1100元660220220一档1000元600200200 第八部分 管理流程设计一、 财务部（一）资本预算管理预算编制程序编制企业114、预算审核召开预算会议下达预算给各部门召开预算平衡会预算平衡审议开始预算部主管各预算部门负责人预算会计总经理结束审核出席会议执行预算并反馈再次下达预算年度预算编制程序召开部门预算会传达指标审核编制部门预算汇总各部门预算调整方案汇总年度预算调整预算调整方案年度预算下达审批再次下达执行预算执行开始预算主管财务部经理财务总监总经理结束各部门经理审批审批审核审批年度预算编制平衡流程总预算提供资料审批召开本部门预算会编制部门预算计划召开预算会汇总预算召开预算会议预算执行审查监督审批预算编制上报开始财务部经理各系统总监财务总监总经理结束董事长审签审批预算调整会参加会议参加会议预算调整预算执行参加会议年度预算115、调整流程审批审核编制调整方案开始结束审议预算调整报告提出预算调整申请协调确定预算召开预算平衡会修订预算审批审核组织编制总预算编制新预算组织编制总预算财务经理预算部各系统部门总经理现金预算流程下达经营目标开始编制现金流量预算预算的执行现金流量预算调整审 批审 核审 批审 核结束编制现金流量分析报告现金流量预算监控现金流量预算考核现金流量预算评价新的预算目标财务总监财务部各部门总经理预算申报（二）资产管理现金清查账务处理流程汇总收款凭证和付款凭证登记日记账盘点核对查明盈亏原因填现金盘点表审核制定现金清查制度开始清查组盘点编制盘点表相应账务处理结束财务经理财务部出 纳审核备用金收支账务处理流程建立备116、用金预借和报销制度审核开始填制领款单领取备用金编制付款凭证登记账簿审核付款凭证付 款登记日记账使用备用金向财务部报销账务处理收 付 款登记日记账审核信息归档结束财务经理财务部出 纳各部门应收账款管理流程是登记应收账款应收账期分析催 款交 单开始付款催 款付 款否法律诉讼否账务处理编制银行调节表是审核存 档结束财务经理财务部法务部固定资产盘点管理流程设备部结束开始组织盘点召开盘点会议呈报盘点通知和盘点表格制定全面盘点计划提出解决问题的方案填写相关盘点表并签字进行盘点签字并传单审 阅写出盘点报告整理汇总上 报会计主管审核签字实施解决方案相关账务处理审 批审 核审 批审 核财务经理财务部各部门总经理117、（三）筹资与投资管理筹资管理流程开 始编制筹资计划审批审批执行筹资计划账务处理编制筹资分析报告提出筹资业务管理建议筹资考核结束筹资与投资主管财务总监总经理筹资专员财务经理审核审批审批审核银行借款筹资管理流程否是开 始编制筹资计划结束财务部财务经理总经理银行财务总监审批审批审核提出借款申请执行筹资计划审批准备相关材料准备材料签订借款合同签订借款合同提取借款发放贷款使用借款结算凭证归还账户扣款归还本息审批审批审核贷后检查投资管理流程开始选择投资项目咨询调查洽谈意向制定具体计划下达计划评估报告结束审核是编制投资项目建议书执行筹资与投资主管财务经理总经理投资专员财务总监安排执行审核审核是是否否项目验收118、参与验收可行是否（四）会计核算管理日记总账账务处理流程开始填制记账凭证登记日记账登记明细账登记日记总账日记账明细账与总账余额核对根据日记总账和明细账编制会计报表审核审核结束上市公司所公开财务报表总经理会计核算主管会计人员财务总监审批记账凭证账务处理流程开始总经理会计核算主管会计人员财务总监原始凭证汇总编制报会计报表审核登记总账核对账目登记明细账登记日记账编制记账凭证审核审批结束科目汇总表核算流程开始编制记账凭证登记日记账登记明细账根据科目汇总表登记总账核对账目编制报会计报表审核结束编制科目汇总表总经理会计核算主管会计人员财务总监审批审核原始凭证分类汇总固定资产核算流程开始制定申购计划制定采购计119、划审定签批发票采购报销发票固定资产入账建立固定资产卡片定期核对报损、转移使用建立固定资产台账审 批审 核结束核定审定变更资产卡片及台账调整固定资产账目账物核对组织盘点盘点盘点清理审 批总经理财务部采购部财务总监各部门审核计划利润核算流程审批审核清查核实核算利润开始结束配合分析决策分析汇总各损益类科目总经理会计核算主管会计人员财务总监各部门审核审批审核审核（五）成本会计管理产品定额成本编制流程开始其他费用供应部采购资料人力资源部资料审批审核定额成本编制结束生产计划部门资料产品定额成本试用产品定额成本修改确定产品定额成本财务经理财务部所有单位生产经理产品成本核算管理流程是开 始下达成本计划执 行执120、 行制造费用核算费用核算单位产品成本成本差异分析结 束审 核审 核否 签字财务部生产车间各下属单位财务经理成本核算账务处理流程确定成本开支范围开始确定成本计算对象生产费用的归集和分配确定成本核算方法费用明细账在制品与产成品的分配计算总成本和单位成本结束原始记录审批会 计财务经理财务部（六）应收账款管理应收账款管理流程否记业务应收账款交单业务应收账龄分析催款催款账务处理法律诉讼编制银行调节表存档开始结束审核否是是储运部应收账款主管财务部财务总监法务部付款付款应收票据处理流程确认开出票据账务处理付款账务处理转为应收账款开始结束到期付款审核审核是否是否财务总监财务经理购货方背书转让计量核算审核呆账死121、账确认流程开始制定坏账政策审核汇总凭证应收账款入账检查应收账款结束坏账确认审核坏账账务处理预计坏账损失财务部财务总监总经理审批审核坏账处理流程开始制定计提坏账准备政策估计坏账损失审核审批计提或冲减计提坏账准备坏账确认审核坏账收回账务处理结束财务经理财务总监总经理（七）审计管理审计工作流程否是是是否是否提出财务审计工作计划审核制定具体的审计时间、内容通知各部门提供各种原始收支凭证审核编制审计报告审核审批信息归档财务总监财务部经理审计主管各相关部门开 始结 束否货币资金审计流程审计人员 出纳 会计开 始审计通知现金封存凭证入账现金出纳报告清点现金现场监督现场监督库存现金清点表确认签字账实审查填写审122、查记录结 束存货审计流程审计人员采购部生产部开 始结 束仓库审计通知订货合同审查入库审查采购成本审查在途材料审查库存盘点审查核实生产计划账实审查填写审查记录收入审计流程审计人员销售人员会 计开 始收入分析验证收入核查会计处理销售退回审查填写审查记录结 束成本审计流程财务部审计人员仓 库人力资源部开 始审计通知成本开支审查材料费审查工资分配审查制造费用审查辅助生产费用在产品成本成品数量产成品成本人工费审查结 束填写审计记录利润审计流程销售部审计人员财务部开 始审计通知销售收入审查销售账务处理成本计价成本结转利润总额审查净利润审查填写审计记录结 束（八）税务管理纳税筹划流程开 始下达命令审核审核审123、批结 束实施和控制研究基本情况掌握有关政策筛选筹划方案优化筹划方案可行性分析计算分析综合评估制定筹划方案财务部经理财务部 总经理纳税核算流程开始编制相关报表清查核实配合审批审核结束汇总相关科目审批审核明确应纳税种纳税核算应纳税所得额填写申报表审批审核其他部门财务部财务部经理总经理纳税申报流程开始编制资产负债表核算应缴税额审 批审 核填写纳税申报表支付税收信息归档结束审 核汇总资产负债所有者权益类科目核对会计凭证与会计账簿内容档案部财务部财务部经理总经理二、 市场部（一） 市场调研管理调研工作管理流程数据汇总统计调查问卷是市场预测管理流程相关部门市场调研部门市场部经理市场营销总监开始选择预测目标124、收集分析数据提出模型方法预测分析调整综合因素完成预测报告审核审核审核结束否是调研问卷设计流程相关人员市场调研部门市场部经理开始确定调查信息设计调查问题完成初稿试答反馈修改二稿完成审核定稿结束否是（二）营销计划管理营销计划制定流程参与参与参与参与根据市场情况制定营销计划明确营销目标执行任务明确营销计划营销论证确定初步营销计划是否组织高层会议根据企业战略确定营销战略 召集讨论费用审核审批审核 开始是否否是销售计划订单流程审批销售费用编制流程通过未通过结 束开始确定销售费用额度审批分析上年度销售额分析销售产品的销售周期销售费用的分类预算制定控制与评价标准确定机动经费的投入条件、时机、效果的评价方法选125、定费用计算方法预测下年度销售额确定不同周期的销售预算分配销售费用计算确定年度销售费用分配方法销售预算的时间分配审批审批营销总监营销部其他相关部门总经理（三）营销策划管理市场推广方案制定流程总经理审阅批阅审阅批阅审阅批阅批开始广告策划流程开始下达任务市场调研广告创意编写广告策划方案确定方案广告设计审定下达广告推出监测审定评修正方案修正后广告推出结束继续实施审核审定审定审核审阅批阅审阅批审阅批市场部经理策划主管设计人员总经理销售总监市场分析专员（四）产品价格管理产品定价管理流程未通过产品价格调整流程否是汇总产品市场价格信息对收集的资料进行整理分析价格调整审批审批拟定价格调整方案审批审批落实价格调整126、方案产品价格调整后信息反馈开始结束价格调整相关职能部门市场营销部营销总监总经理 （五）广告管理广告预算确定流程否宣传物品制作流程外部单位广告主管市场部经理开始广告设计方案提出制作申请审核寻找制作单位签订合同加工制作宣传品使用结束交验货否是广告媒体选择流程否市场营销总监市场部经理广告主管媒体单位开始确定广告策略收集媒体信息 信息提供信息确定候选媒体组织论证审核审核确定媒体谈判洽谈执行结束谈判洽谈是（六）促销管理促销计划制定流程总经理促销计划实施流程结 束人力促销管理流程结 束促销活动评估流程结 束通过开始促销活动实施审批监控促销活动的实施过程促销销量评估审核促销现场信息促销成本评估促销活动评估配127、合实施促销市场反应评估客户与市场信息促销评估报告信息归档总经理营销总监市场部市场和客户（七）销售管理客户开发管理流程潜在客户调查其他相关部门销售专员销售主管销售经理审核审核资料支持否否是是结束定期汇报实施开发计划制定开发计划新客户开发申请是否合格筛选评价选定具体新客户确定新客户范围开始客户信用调查流程销售经理销售主管销售专员审批审批是结束及时上报有关部门编写客户调查报告否实施对策客户信用状况骤变的对策信用状况是否良好整理分析调查结果信用调查确定信用调查内容选择信用调查方法选择信用调查机构开始客户访问管理流程接受、检查报告访问报告销售经理销售主管财务部销售专员相关款项等支持审批审批费用报销访问客128、户提出访问申请审批访问客户准备制定访问计划确定访问对象开始结束权限内客户接待管理流程权限内结束制定接待计划相关款项等支持做接待准备提出接待申请接待费用报销确定接待事宜是否审批审批审批销售经理销售主管销售专员其他相关部门开始订货管理流程结束开始审批发订单上报订单接到订单审核订单检查库存情况协助发货销售专员销售经理财务总监总经理客户检查货款支付情况审核配合审批发货管理流程结束开始审批接到订单审批清点货物送货订单审核发货通知填写装箱单包装安排发货填写发货单、出门证审批审批告知客户销售部销售经理营销总监其他相关部门退货管理流程结束开始发现问题购买产品提出退货要求审核退货信息审核合同审核确认己方问题同意129、退货审批传达信息接到货物退货入库办理退款接受退款办理退货销售经理销售部销售专员其他相关部门客户销售回款管理流程是通过否是是否结束开始审批提醒客户付款回款检查产品销售安排发货是否到账是否按计划回款说明原因否提醒客户补充付款延期付款是否完全到账通知客户付款销售经理销售专员财务部客户延期付款管理流程通过通过未通过未通过不好良好结束开始客户要求延期付款收集客户资料检查客户以前的付款记录信用状况可以延期不同意延期付款审批同意延期按约定延期付款客户付款收到客户付款审批总经理营销总监销售部客户逾期付款管理流程能否否能结束开始分析客户账期发现逾期账款催收逾期账款接到财务部的通知调查问题账款呆账提报能否收回诉诸130、法律销账能否收回收回账款审批总经理销售部财务部法务部门销售费用管理流程未通过否结束执行新预算上报费用预算执行原先销售费用控制标准监控新的费用控制总额执行汇总费用预算试算平衡是审定新的费用控制额度分解费用预算审批出现新问题需要新的标准通过总经理营销总监销售部开始销售专员财务部审核是否平衡新费用预算表销售提成管理流程未通过未通过通过未通过通过结束开始统计销售数据填写销售提成申请表审批通过结算领取提成总经理财务部销售经理销售专员审核审核（八）客户关系管理客户关系管理流程结束开始整理客户信息资料划分客户等级客户名册登记提供客户信息销售业绩分析客户资料管理确定客户服务计划营销总监销售经理销售人员客服专员131、客户服务方案审核审批实施客户服务方案客户投诉接待流程来 访营销总监销售经理客服人员客户开始礼貌迎接探询目的倾听、记录陈述来访目的安慰客户自行处理问题权责内分析问题权责外协助处理审批传达处理方案离开满意不满意送客结束客户投诉处理流程 不满意非己方的原因不满意满意己方原因有问题没有问题结束开始审批购买产品提出投诉意见判断发现问题按照方案执行查明原因和责任方提出处理方案与客户进行协商客户满意相关部门协商改进产品或服务诉讼程序总结评价营销总监客服专员客户相关部门客户资料管理流程按时提供客户资料营销总监销售经理客服人员销售人员开始建立客户资料管理制度组织执行整理客户资料录入资料库客户资料分析客户资料分类132、建档制定客户服务方案结束审核审批下发客户服务方案执行客户服务方案审批修订完善售后服务管理流程审批通过未通过通过未通过结 束开始推销产品确定对策评价产品、信息反馈发现问题审核分析原因传递信息部门间协调执行售后综合、分析信息购买产品拟定对策安排人员参与总经理其他相关部门营销总监营销人员客户（九）渠道管理渠道成员管理流程签订合同下达订单渠道经理渠道专员财务部仓储部签订合同接受订单订单前查询确认订单按约定付款确认收款协调审批安排出库出库、运输开具发票验收发票寄送有问题？沟通解决沟通解决成功解决经销商管理审批收到发票沟通解决渠道成员开始结束渠道控制管理流程通过未通过通过未通过审批审批执行渠道控制方案选择133、渠道成员发现问题签订协议签订协议制定渠道控制政策形成渠道控制方案出现问题做出对策论证对策通过未通过通过未通过审批审批执行对策执行对策营销总监渠道经理市场营销部渠道成员开始结束（十）店铺管理店铺补货流程通过审批审批市场需求清查库存确认应补充货物开始结束审批提出调货申请未通过确认调货申请安排调货事宜接货验收入库安排调货事宜发货各店铺企业总部总经理店铺盘点流程仓储部销售经理各店铺准备工作开始审核审批盘点日期确定各分店盘点人员培训签字盘点组织培训签字差异原因的追查盈亏处理分析与检讨结束审核核对店 长签字审核确定客户调查管理流程客户服务经理客户调查主管客户调查专员开始确定调查目标制定调查计划确定调查内容134、调查实施，收集数据整理分析调查数据编写客户调查报告结 束审批编制调查问卷及调查表上报客户调查报告审核审批调查报告存档客户信用调查流程开始选择信用调查机构选择信用调查方法确定信用调查内容信用调查实施整理分析调查结果信用状况是否良好客户信用状况骤变的对策实施对策否编写信用调查报告及时上报有关部门结 束是审批审批客户服务经理客户调查主管客户调查专员客户开发管理流程结 束开始确定新客户范围选定具体新客户潜在客户调查筛选评价合格新客户开发申请实施开发计划定期汇报审核是是否否资料支持审核客户服务经理客户开发主管客户开发专员其他相关部门 客户拜访区域规划流程结束开始整理客户明细资料交通考察分析划分访问路线审135、核确定拜访频次执行编写区域客户拜访总结制定重要客户拜访计划接受拜访制定区域拜访计划审核客户客户关系专员客户服务部经理客户拜访管理流程权限内结束开始确定拜访对象制定拜访计划拜访客户准备审批提出拜访申请费用报销审核拜访款项支持客户关系专员财务部客户关系主管客户服务部经理接受、检查报告按约定时间拜访了解需求约定下次拜访处理客户异议馈赠礼品客户拜访报告审核审核客户陈述接待陈述客户接待管理流程不同意同意权限内结束制定接待计划做接待准备提出接待申请费用报销确定接待事宜审批审核审批客户关系经理客户关系主管客户关系专员开始财务部接待款项支持礼貌迎接引入接待地点实施接待礼送客户审批客户来访客户接待工作报告听取汇136、报客户招待用餐餐管理流程权限内是否填写客户招待用餐申请安排招待用餐审批申请提前送交客户服务部是否批准开始各相关部门客户服务部客户服务部经理办理报销手续总经理审核结束制定用餐计划取消招待用餐安排审核客户关系维护管理流程结束开始整理客户信息资料划分客户等级客户名册登记提供客户信息销售业绩分析客户资料管理制定客户服务方案客户服务部经理客户关系主管销售人员客户关系专员撰写客户服务方案审核审批实施客户服务计划客户服务方案的问题客户服务方案的改进大客户满意度调查流程大客户主管开始拟订大客户满意度调查方案实施大客户满意度调查解读调查结果评价调查结果跟踪反馈调查结果结束分析调整销售政策记录调查结果审核提出改进137、方案审核组织实施改进措施审批大客户专员大客户经理大客户关系维护流程制定大客户关系维护方案建立战略联盟结束提升整体服务能力审批与客户保持持续沟通建立沟通体系顾问式销售行动维护大客户关系成效总结审核实施方案建立销售激励机制建立大客户信息管理系统开始大客户主管大客户专员大客户经理大客户日常维护大客户回访管理流程开始下达大客户回访通知配 合结束完成上门回访任务配 合上报指定人员名单书面回访报告审核服务质量资料大客户回访资料整理安排具体回访任务审核回访报告存档大客户主管大客户专员客户服务经理相关部门大客户服务管理流程开始对大客户进行分类分级管理大客户服务质量管理审核制定大客户管理战略与目标顾问式的销售行138、动大客户服务回顾评价结束对大客户进行信息档案管理否审批实施大客户管理战略与目标大客户主管大客户专员客户服务经理相关部门总经理售后服务方案制定流程常规性问题非常规性问题通过未通过结 束开始制定营销策略审批制定客户服务策略客户要求进行营销活动购买产品了解客户服务需求审核执行相关信息归档组织相关人员论证审核确定售后服务方案安排人员，分配任务售后服务部相关职能部门客户公司高层售后服务计划流程是讨论并评价客户反映信息反馈结束是试行售后服务计划拟订售后服务计划撰写售后服务细则寻找关键问题所在公司经营目标信息反馈整理客户反馈资料开始审核审核售后服务部客户售后服务经理公司高层评估售后服务计划确定售后服务计划否139、售后服务业务流程客户售后服务人员技术人员开始出现异议咨询情况调查自己解决向客户解答告知提出解决思路客户接收满意服务完成结束否是是否资料留存是是客户投诉接待流程来 访客服总监客服经理客户投诉专员客户开始礼貌迎接探询目的倾听、记录陈述来访目的安慰客户自行处理问题是分析问题否协助处理审批传达处理方案离开送客结束权责内客户投诉处理流程否非己方的原因否是己方原因是否结 束开始审批购买产品提出投诉意见问题否发现问题按照方案执行查明原因和责任方提出处理方案与客户进行协商客户满意相关部门协商改进产品或服务诉讼程序总结评价客服经理客户投诉专员客户相关部门客户信息综合管理流程否改进工作开始制定制度组织执行执行收集140、信息配合信息分类确定密级审核审批编号分发接收汇总分析定期总结审批结束是审核审批是否有效审核客户服务部客户服务经理总经理其他相关部门客户档案建立流程开始立档准备工作排列客户信息资料编写页号、立卷填写卷内目录填写备考表填写案卷封面装订案卷立档工作评价结束审阅审阅客户信息主管客户信息专员客户服务部经理客户档案管理流程开始建立档案借阅手续借阅申请归还手续定期检查处理意见审核处理问题配合过期销毁审核销毁档案情况反馈审核结束审批审批审批客户服务部其他相关部门客户服务部经理总经理归还信息保密管理流程开始客户信息划分密级审核传阅范围编号传递接收文件执行保密监督检查补救处理审核组织执行执行反馈处理报告审核审批存141、档结束审批客户服务部各相关部门客户服务部经理总经理审批客户注销管理流程结束开始提出申请核准核准办理退款审批申请账款余额结算转交客户签收审批审批销户客户信息专员客户信息主管客户服务经理总经理财务部客户信用制度制定流程通过未通过未通过通过结束开始竞争对手的信用标准和政策审批制定客户信用等级评定标准和政策制定客户信用等级评定表客户信用收集分析客户销售统计分析核定客户信用额度、账期审批通知客户客户服务部客户信息专员客户服务部经理客户信用等级变更流程否否是是结束开始发现客户信用异常通知客户信息主客变更客户信用等级修改信用等级客户信用等级变更登记通知客户调查出现异常的原因是否严重审批客户信息主管客户服务部142、客户服务部经理呼入业务管理流程是是否否否客户接人工座席问 题 解 决问候客户询问服务内容登记呼叫内容人工服务用户呼入自动服务系统自动服务完成结束开始是接线员呼叫中心查找客户数据库根据自己的知识查阅档案材料问 题 解 决收到呼入呼出业务管理流程开始输入客户信息打出营销电话回答客户反对意见技术支持电话销售与促销有兴趣否是输入客户资料客户跟踪否成功销售是否记录原因结束客户信息支持客户呼叫中心客户服务部呼叫中心专员呼叫中心服务流程开始客户呼入受理呼入电话询问客户需求系统自动呼入录入关键信息能否处理提出处理方案是否及时反馈给客户记 录结束转入相关部门接受处理结果及时反馈给客户提出处理方案客户提出意见跟踪143、处理结果提升客户满意度客户呼叫中心专员相关部门呼叫中心呼叫中心运行流程开始确定呼叫中心的战略定位确定呼叫中心运作目标确定呼叫中心的管理方法响应客户呼入培训客户服务人员审核服务质量评估呼叫中心专员绩效管理结束客户服务经理呼叫中心主管呼叫中心专员发起呼出业务三、生产部（一）生产计划管理年度生产计划编制流程是是否企管部总裁生产部生产相关单位财务总监营销部审批结束拟定年度生产计划草案计算物料、备品、备件、动力的需求量配合计算核算设备能力、生产能力是否平衡审核是否平衡调查评估生产能力开始年度销售计划年度经营目标制定资金需求计划否执行年度生产计划正式文件企业生产计划安排流程生产班组技术、质量情报制定计划研144、究计划步骤计划标准日程工时计划工时计划负荷计划安排计划日程计划审批审定作业指令执行开始结束价格情报研究计划技术、质量部生产部各生产单位营销部审批审批相关标准、资料汇总分析企业生产计划接单流程开始提供资料提供资料意向洽谈实质商谈相应配合相应配合相互协调相互协调签订合同分析研究编制计划审核审批执行配合收取定金结束总经理生产总监生产部营销部相关职能部门相关资料存档（二） 生产技术管理生产技术设计管理流程开始收集信息试执行设计方案设计图纸论证审批正式出图提供资料发现问题反映问题审批准备资料提供资料修订设计设计图纸论证审批正式出图正式执行结束补充意见技术副总专家委员会技术部技术人员相关单位初步设计组织执145、行组织执行讨论是否需要修订设计生产技术引进管理流程开始国内外技术市场调研相关配合技术市场前景报告审核审批着手引进准备工作引进技术费用预算相关配合相关配合审核审批审批与引进单位初步洽谈相关配合引进单位洽谈合同条款审核审批审批签订合同正式引进结束董事会总经理技术副总技术部相关单位生产技术方案评价流程开始研究分析评价对象提出意见提出分析评价对象筛选分析评价对象提出分析评价对象审核收集整理相关资料相关配合确定主要评价因素审批确定主要评价因素相关配合分析主要影响因素审批根据评价进行抉择结束审批提出意见总经理技术副总专家委员会技术部相关单位进行评价生产工艺技术管理流程开始结束内部评估论证新产品工艺方案编制146、具体实施计划审议、确认试运行审定审批审批安排实施完善工艺技术文件继续运行验证结论审批工艺技术创新方案问题是否审批交付生产组织安排生产审定解决问题团队解决问题验收控制、检查总经理技术副总专家委员会技术部相关技术员技术单位（三） 产品研发管理产品立项审批管理流程立项报告审核审批正式成文相关配合正式批文接收批文实施方案正式实施相关配合总裁产品研发部相关职能部门相关政府部门技术总监多次沟通研发意向审核补充资料提供资料开始实施准备审核审批多次沟通报送文件接收报告结束产品研发过程管理流程产品研发部总裁相关职能部门外部相关单位技术总监相关配合相关配合相关配合结束审核全面总结继续研发审批审核阶段总结继续研发相147、关配合提供资料相关配合相关配合相关配合进行研发发现问题审核初步方案继续研究制订方案审批审核实施方案审批开始产品研发验收管理流程开始总裁产品研发部相关职能部门外部鉴定结构技术委员会提出内部验收申请接收申请组织验收相关配合提供相关数据资料提出问题研究问题答疑讨论提供相关数据资料相关配合组织外部鉴定准备报告提请外部鉴定接收结束鉴定书接收鉴定书审批鉴定实验（四） 生产设备管理设备购置管理流程签订合同执行采购明确价格与条款初步选定供应商供应商资信调查备选供应商向供应商询价汇总设备需求市场情况调研制订购买计划预算审批正式报价明确条款与公司洽谈合同审核审批提供相关资料审批审批报价_万元以下签订合同履行合同审148、批结束董事会总裁生产总监财务部生产部生产部门单位供应商开始生产设备需求审 核_万元以上审批与供应商洽谈合同_万元以上审批审 核_万元以下设备使用管理流程开始配置设备提出意见安排负荷审批下达负荷提出意见配备工人使用制度补充完善审批组织执行监督执行具体操作定期检查接受检查随时监督发现问题发现问题制订措施制订措施审批限期整改整改整改反馈相应报告审批相应报告报告存档结束生产总监生产部设备使用单位生产班组设备维护管理流程结束定期检查各种设备提出设备维护期限定期维护各种设备设备维护技术支持要求外部维修配合审核审批联系有关维修单位接受维护邀请洽谈维护合同洽谈维护合同审批签订维护合同签订维护合同进行设备维护进149、行相关配合提出设备维护验收进行设备维护验收审批设备维护验收手续接收维护验收手续投入使用开始生产总监生产部设备管理科外部维修单位设备报废管理流程开始起草制度修订审批正式成文组织执行执行提出报废接受申请进行检测进行配合确认报废形成报告审批执行报废组织执行设备移交接收设备填写资料最终处理审批通知财务部门进行账务处理编制档案结束生产总监生产部设备使用单位设备管理专员（五） 生产质量管理产品质量管理流程否是结束开始制定质检标准执行质检标准原材料检验审 核审批原材料检验合格退换货处理原材料入库生产过程检验生产过程检验否是合格处 理继续生产生 产产成品检验否是合格返工产成品入库产成品检验总结报告审 核审批修150、订质检标准报废或降价处理生产车间供应部质检人员质量管理部生产总监总裁生产过程检验流程开始检验参 加配 合一般问题安排整改整 改反馈检 验检 验审批继续生产质量报表质量报表重大问题审批临时会议参 加参 加制订措施审核审批限期整改安排整改整 改结束发现问题各生产车间生产部质量管理部生产总监总裁成品检验管理流程各生产车间开始自 检申请检验检 验检 验返工不合格不合格合格检验结果整改问题分析配合配合配合配合结束审批执行执行执行质量管理部生产部生产总监总裁审批拟定解决措施限期整改、质量改进管理流程开始汇总质量信息并分析整理配合审批负责实施配合配合是否研究措施研究措施组织实施组织实施实施发现问题修订措施修151、订方案审核审批组织实施组织实施继续实施反馈质改报告技改报告审核审批存档存档结束拟定质量改进计划生产部质量管理部技术部生产总监总裁（六） 采购管理采购计划管理流程是否预算外预算内采购部开始分析用料计划制定物料需求计划生产部汇总计划财务部总经理分析采购历史数据供应商管理制定采购计划用料计划生产单位生产总监审批审批预算审核执行采购计划采购计划差异分析结束生产计划招标采购管理流程采购计划编制标底拟定招标书审查招标内容编制招标文件发布招标公告接受招标信息发送招标信息发售招标文件招标文件澄清修改编制递交投标文件定 标审批审核发出通知签订合同讨 论开 标总经理采购经理采购人员相关部门供应商审批审批签订合同资152、格预审物料采购管理流程是否是需 求请购单核 准库存资料供应商开发供应商调查询 价比价、议价订购单核准是订购单订购单订购单材 料验收单否不合格单入 库不合格单入 库入库处理情况退 货退 货申请特采核准特采折价否厂商请购单位采购部品管部财务部仓储管理部点 收请 款检验协 调订购单（七）仓储管理物料入库管理流程1原材料入库流程否否采购物资质量验收是否合格开验收单清点数量是否足额开始入库登记是结束是采购部门质量检验部门仓储管理部门2成品入库流程开始生产过程组织送检待检废品库是否合格结束生产车间质量检验部门仓储管理部门否是填入库单成品库物料出库管理流程1原材料出库流程是否提出物资需求填写领料单审核填写发153、货单开始台账登记结束物资使用生产车间仓储部门生产部经理2成品出库流程销售部门仓库专员仓库主管业务单位开始提货手续出货申请审核货品准备出库手续产品出库知会货物出厂资料存档结束否是确认物资仓储管理流程采购部生产部仓储部门财务部相关单位开始产成品原材料办理入库物资台账存储管理办理出库出库单领料单物资盘存原材料明细账原材料明细账废品处理方案审核废品处理仓储费用核算结束库存控制管理流程生产总监采购部仓储管理部门生产部开始现有库存库存计划生产计划执行计划审核仓库记录物资差异分析生产用料审批是否采购合理安排使用年度库存报告执行采购流程结束否是（八）生产车间管理车间生产计划管理流程修订计划反馈问题车间季度月度154、计划本班组月、季度计划总结总结继续执行汇总问题执行正式成文审批公司季度月度计划汇总平衡接 收下达计划审批审定年度经营计划开始结束年度生产计划生产部各生产班组管理部生产总监各生产车间车间生产目标管理流程开始年度目标发展战略配合形成草案审核审批目标协议目标协议目标分解审批执行执行监督检查配合接受考评年终考评审核审批相应奖惩相应奖惩结束审核年中考评实施奖惩生产总监生产车间生产班组生产部总裁车间生产调度管理流程结束制定调度管理制度职能管理权限内生产过程的技术问题审批执行调度管理制度现场提出处理指令调度指令生产现场发生问题执行突发事件处置预案突发、重大事件评价接受资源调配审核生产任务完成情况现场解决方案155、指示指示紧急处置措施调度会组织均衡生产现场紧急处置、解决分析原因总结经验善后处理开始生产总监生产班组职能服务单位车间调度室总裁车间生产进度控制流程开始生产计划审核审批分解计划执行计划进度措施汇总措施进度措施审批组织执行执行发现问题汇总问题进度调整审核审批调整进度执行是否制订措施执行结束生产总监生产班组生产车间生产部班组生产任务安排流程是开始生产计划审批分解计划接收计划品种搭配审批审核下达任务接收任务传达汇总解决措施审批组织执行重新下达安排生产否反馈反馈任务报告审批结束生产部生产车间生产班组生产总监是否存 在异议（九）生产安全管理安全生产管理流程一般是否开始结束制定年度安全计划指标审 核审 批生156、产过程安全检查执行安全计划下属单位安全生产指标发生安全事故事故原因分析执行事故处理办法审 核审 批审 批重大制定事故处理办法汇总安全报表编写安全报告审 批审 核制定生产安全新措施安全委员会事故原因分析 月度、季度、年度安全报表生产总监安全委员会下属单位安全员总裁生产部安全主管 安全事故处理流程开始发生事故事故定性审核审批形成报告上报接收组织会议主持会议参加研究制定措施审批组织执行执行执行调查配合调查，并接受处理审批反馈总结报告审核审批存档审批结束填写报表生产部总裁政府安管部门生产总监（安全管理委员会）生产单位安全设施购置流程生产总监_万元以下-_万元以上开始汇总设备需求报价制定购买计划预算审 157、核审批审批备选供应商审批向供应商询价供应商资信调查安全设备需求提供相关资料初步选定供应商审批审核与供应商洽谈合同与公司洽谈合同正式报价明确条款明确价格与条款_万元以下-_万元以上审 核审批审批审批签订合同履行合同签订合同执行采购结束运输安全设施检验安全设施办理结算手续审批总裁财务部生产单位董事会生产部供应商四、人力资源部（一）人力资源规划管理公司人力资源规划工作的基本程序人力资源规划环境分析开 始人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员供需平衡政策人力资源方案讨论、制定编制人力资源规划书结 束 趋势分析法工作流程图开 始确定适当的与聘用人数有关的组织因素绘制组织因素与劳动力数量关系图计算每人每158、年的平均产量（劳动生产率）确定劳动生产率趋势并调整对预测年度情况进行预测结 束人力资源需求预测步骤开 始根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求将统计结论在部门内讨论并修正，得出现实人力资源需求根据企业发展规划，确定各部门的工作量根据工作量增长情况确定各部门还需增加的职务及人数汇总统计得出未来人力资源需求将各项需求预测结果统计，得出整体人力资源需求预测结 束对预测期内退休的人员进行统计，预测未来离职情况人力资源供给预测步骤开 始进行人力资源盘点，了解公司员工现状分析公司职务调整政策和员工调整历史数据，计算出员工调整的比例向各部门经理了解可能出现的159、人事调整情况将情况汇总，得出公司内部人力资源供给预测分析影响外部人力资源供给的地域性因素分析影响外部人力资源供给的全国性因素将各项预测结果统计，得出整体人力资源供给预测结 束根据分析得出公司外部人力资源供给预测人力资源管理费用构成要素人力资源管理费用工资成本福利和保险其 他基础成本计时成本计件工资职务工资奖 金津 贴加班工资补 贴补充养老保险基本养老保险医疗保险失业保险工伤保险生育保险员工福利费员工教育经费员工住房基金其他费用人力资源管理费用编制流程开始 上一年度费用预算 上一年度费用结算 当年费用预算当年已发生费用结算 比较预算结算分析费用使用趋势 生产经营状况分析 最低工资标准工资指导线物160、价标准 预测下一年度生产经营状况 下一年度预算结 束人力资源原始成本核算内容人力资源原始成本人力资源获得成本人力资源开发成本直接成本间接成本间接成本直接成本1人员招聘2人员选拔3录用安置1上岗引导培训2职业生涯管理3教育培训1培训期间生产损失2职业发展辅导人员的时间投入3组织内部讲师的时间投入人力资源重置成本核算内容人力资源原始成本人力资源获得成本人力资源开发成本间接成本直接成本1离职补偿费2离职管理费1空职损失2新聘人员不如离职员工带来的损失3离职前离职者工作绩效损失人力资源离职成本人力资源原始成本人力资源获得成本人力资源开发成本间接成本直接成本1离职补偿费2离职管理费1空职损失2新聘人员不161、如离职员工带来的损失3离职前离职者工作绩效损失人力资源离职成本预算执行情况反馈流程时间人力资源部财务部预算委员会（总经理）每月5日前收到月报3个工作日内开始月报根据本月本部门的资金使用情况，填写月报上报根据月报中资金使用情况与上月预算进行比较分析，形成预算执行情况明细表预算执行情况明细表结束审阅人力资源需求预测流程（一）预测期内离职情况预测确定统计职务编制 职务分析结果开 始人员配置 人力资源现状人员超编人员缺编是否符合职务资格要求增加的职务增加的人数 将统计结果与各部门管理者讨论企业发展规划 确定目前人力资源需求调整统计结果 确定各部门的工作量 确定未来人力资源需求预测期内退休人员统计 结果162、统计 确定流失人力资源需求结果汇总企业整体人力资源需求结 束汇总统计人力资源需求预测流程（二）总裁行政总监人力资源部相关外部单位各职能部门开始公司发展战略目标人力资源战略目标人力资源市场调查人力资源需求提议汇总分析研究提供资料配合讨论讨论需求预测需求预测报告审核审批与现有人力对比员工招聘计划审核审批结束审核人力资源规划管理流程（一）企业战略规划现有人力资源核查人力供给预测人力需求预测人员净需求量开 始影响需求因素： 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训目标及匹配政策晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩辞退不续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升163、工作再设计借调执行计划执行反馈结 束人力资源规划管理流程（二） 是年度工作计划管理流程了解外部人力资源情况员工需求申请表各部门经理草拟本部门人力资源需求员工需求申请表分析内部人力资源状况人力资源需求分析企业年度整体发展规划总经理人力资源部各职能部门编制公司人力资源规划制定人力资源规划草案人力资源规划报告执行既定规划审批否内部选拔流程内部调动流程外部招聘流程编制人力资源规划制度组织执行（二）招聘管理内部招聘工作流程图提出用人需求发布招聘信息应聘资料收集人员选拔人员录用各用人单位根据工作需要，提出人员需求计划，报人力资源部汇总人力资源部根据用人部门的用人需求，拟定并发布内部招聘公告，发布的方式主要164、有公司网站通知、职位公告栏、内部招聘文件及其他人力资源部根据职位说明书及其他相关要求对应聘者的资料进行初步筛选，并对初步筛选合格者，发布面试通知对面试合格的人员发布录用通知，被录用者到原所在部门办理工作交接手续，到用人部门报到并到人力资源部办理相关手续面试实施流程图导入阶段实施阶段结束阶段创造良好的面试气氛给予应试人员热情友好的接待面试地点明亮、整洁、无干扰轻松的开场白评估阶段面试的核心阶段，对应试人员多方面的考察多方面的角度对应试者进行考察，主要包括其心理特点、工作动机、能力、综合素质等对应试人员在面试中的表现进行评估 为人员录用决策提供依据面试考官检查有无遗漏需要从应聘者那里获取的相关重要165、信息面试考官就应试者对公司感兴趣的话题做出回答告知公司人员录用工作的下一步工作安排对应试者表示感谢进入面试的尾声，双方进一步沟通实施阶段主要工作简要说明招聘计划管理流程人力资源部各职能部门公司高层招聘需求分 析确定招聘需求人员需求配合确定招聘对象工作职权和资格要求选择招聘方式和渠道成立招聘工作小组确定日期时间参与编写招聘计划书组织执行审核审批结束配合开始公司发展战略招聘与录用管理流程一般职员否是开 始汇总、编制人力资源规划审批停止招聘编制招聘方案略提出人员需求计划审批管理层人力资源部用人部门联系招聘媒体或其他招聘措施审核审批中高层管理人员作出录用决策发出录用通知办理录用手续签订劳动合同结 束简166、历筛选面试内部招聘管理流程（一）人力资源部各职能部门公司员工总经理提出人员需求汇总人员需求审批拟定招聘计划发布招聘信息应聘应聘资料收集人员选拔人员选拔作出录用决策审批发布录用通知接收开始结束内部招聘管理流程（二）人力资源部各职能部门公司高层内部招聘审核部门推荐员工应聘人员评价初步审核录用决策审核结束参与开始汇总人员需求储备人才员工试用管理流程人力资源部各职能部门公司高层开 始岗前培训试用期考核审批转正结 束员工试用办理手续新员工报到员工转正工作管理流程否否是是予以转正开始管理层人力资源部门用人部门新进员工新员工试用提出转正申请试用期考核试用期考核审批审批继续试用转正延长试用期辞退正式聘用办理相167、关事宜结束 人员筛选流程图简历筛选笔试初试复试第三轮复试开 始结 束初试进程图双方自我介绍一般采取如下3种方式进行，在实施过程中任选其一即可：1以辩论的形式展开讨论，将应聘人员分成两组，就某一有争议的话题，双方展开辩论2将应聘人员分成不同的两组，让其解决同一个问题3案例分析题，应聘人员根据所提供的试题，发表自己的观点或意见核心阶段面试结束阶段面试考官、应聘者双方做简短的自我介绍1应聘人员对有关公司的问题向主考官提问2面试考官告知应聘人员招聘工作的下一步工作安排内部人员竞聘流程图内部招聘信息发布应聘人员填写申请表初步筛选与审核面试确定录用人选开 始结 束（三）培训管理培训需求提出方式个人提交部门168、提交人力资源部统一安排员工将自己的培训需求交至所属部门经理，部门经理将汇总的部门人员培训需求交至人力资源部公司各职能部门根据部门工作的需要，在年末提出下一年度所属员工的培训计划，报人力资源部审批人力资源部每年年末根据公司战略发展的需要，制定出下一年度员工的培训计划，报总经理审批后实施外派培训的方式到其他公司进行参观访问与交流派赴国外参观或访问考察参加专题讲座或交流会大专院校选修交流外派培训的方式培训需求调查流程人力资源部各职能部门公司高层培训需求调查开 始审批结 束培训需求调查提出培训需求制定员工培训计划计划培训需求分析培训需求确定培训计划实施计划员工培训管理流程开 始培训需求分析提出培训需求169、结 束管理层人力资源部各职能部门 确定培训的项目培训效果评估制定培训计划培训内容培训方法培训目标培训结构培训实施配合公司发展战略其他外派培训管理流程拟定参训人员确定参训人员确定培训目标联系外部培训机构开 始提供培训方案联系审核培训方案选定培训机构培训实施监控培训实施参与参与人力资源部各职能部门外部培训机构总经理审批结 束培训实施流程公司发展战略员工培训需求调查员工绩效评估情况制定培训计划培训计划的实施培训效果评估情况（四）绩效管理绩效考核管理流程人力资源总监人力资源部相关部门被考核者制定双向确认员工计划通 知结束持续指导和检查修订和完善工作计划进行考核或评价实际完成业绩和数据填写和完成考核意见170、表直接沟通或面谈双向确认完成考核实施奖励或薪酬调整汇 报送 达开始企业关键业绩目标企业文化 价值导向价值标准塑造和建设职位设置和工作标准组织结构 设置和调整部门关键 业绩目标个人关键 业绩目标月度绩效考核管理流程无异议有异议无异议有异议员工考勤情况审批结束汇 报计划完成情况呈 送指标完成情况汇 报考核意见考核分数汇 报结果返回考核结果计算月绩效工作基数工资基数做出决定沟通通 知核算员工绩效工资反 馈提供绩效工资单存 档开始人力资源部各部门考核小组总经理财务部员工奖惩管理流程员工个人相关部门人力资源部人力资源总监开始员工表现经理提出奖惩意见审核审批提出申请奖 励处 罚信息存档公布奖惩结果结束接到171、通知员工提案管理流程相关部门人力资源部人力资源总监是否是否开始制定员工提案制度广泛收集员工提案对提案进行筛选、汇总审核提案信息库实施提案奖励提案者审核提案结束中层管理人员绩效改进计划开 始确定KPI目标下发绩效改进表自我考评主管考核反馈沟通结果归档结 束年初例会12月26日前12月31日前次年1月10日次年1月13日次年1月15日向绩效改进小组申诉（五）薪资管理薪酬福利管理流程开 始审批结 束管理层人力资源部各职能部门财务部制定薪酬福利方案公司承受能力分析方案成文方案执行固定工资管理浮动工资管理编制工资报表绩效考核工资发放审核审批薪酬福利方案完善与修改员工工资管理流程调查企业营运状况建立企业薪172、酬体系确定各岗位薪酬水平编制工资报表工资发放配合配合提供员工工作情况信息相关规定存档结 束审批开 始人力资源部管理层各职能部门外部相关单位（六）人事事务管理人员调动流程图调职员工人力资源部总经理调入部门提出申请提出方案审批不通过通过调动通知工作交接人事调动交接表报到员工调动审批表人事调动通知开 始结 束调出部门审核审核不通过不通过人事调动通知入职新员工人事档案管理流程入职者填写“职位申请表”职位申请表审批入职者交缴各类证件复印件证明、个人相关资料交缴相关资料清点资料人力资源部办理入职手续申请单入职者填写“员工档案卡”员工档案卡整理入职者人事资料计算机录入人事资料入职当天原始人事资料存档入职三天173、内定期整理复印查/借阅申请申请审批登记表登记审批申请单查/借阅人复印人登记表员工出差管理流程编制制度审批执行填写员工出差单检查签字办理手续出差审核是否超支检查核对签字批准付款收款备案填写出差报告书签字检查办理手续检查存档结束开始人力资源部相关总监财务部出差人员所在部门出差人员工作交接审批整理各种费用发票因公出国出差管理流程开始编制因公出国制度执 行审批出差申请申请出国批文领取护照能够办理手续出 差整理发票能够出差费用报销出差工作汇报存 档结束审 核 审 批审批出国审批部门相关总监人力资源部出差员工所在部门出差员工员工离职管理流程开始 工作交接审核审核审核下发离职通知单领取工资办公用品移交劳动关174、系处理工资福利结算 离职面谈正式离职结束离职申请 离职申请 财务款项交割办理离职手续总经理人力资源部员工所在部门离职员工财务部人事档案管理流程开始收集员工人事材料审核提供材料归 档标 识编 号编制明细目录分 类入 库结束档案主管人力资源部员工（七） 劳动关系管理解除劳动合同流程人力资源部用人部门员工人力资源总监开始提出提出审核审核审批发出劳动解除通知收到办理离职手续诉讼劳动合同正式解除结束工作劳动纠纷处理流程员工人力资源部调解委员会（工会）结束资料存档开始劳动纠纷了解情况了解情况协调准备调查资料存档双方询证调解仲裁程序五、行政部前台接待管理流程1预约客人来访接待工作流程整理当天预约记录告知来访175、者情况开始结束前台接待主管前台接待专员客人各职能部门确认与提醒访问事宜来访来访登记通知被访者客人等待接待来访客人确认来访告知相关事宜准备接待来访客人引领会见配合送走客户来访信息录入，记录汇总审核存档2来电转接流程开始拨通电话结束前台接待专员外部单位人员各部门或员工听到电话铃响拿起话筒接听倾听来电事由明确被访人在否 处理范围内范围外转接接电在单位不在告知情况留言记录收发文件管理流程1信函收发工作流程开始接收信函审核登 记审核分 信接 收回 信寄 信结束有无拆 信登记信息是否有明确收信人行政部经理前台接待专员各职能部门2接收信函、快件工作流程各职能部门前台接待专员前台接待主管外部单位开始登 记筛 176、选分 送结束发来信函、文件签 收接 收记录存档3寄送信函、快件工作流程开始登 记联络相应单位处理发送结束前台接待主管前台接待专员各职能部门外部单位交待寄送信函、文件事宜签 收接到服务要求4传真发文工作流程开始提出申请审批结束登 记发传真原件存档填写申请表行政部经理前台接待专员员工5传真收文工作流程开始收 文签收结束登 记复 印转交文件存 档接收行政部经理前台接待专员各部门或员工6收文背签流程开始递交文件结束签 字审核转 交存 档总经理前台接待专员各部门或员工前台接待流程看到客人，礼貌招呼开始问明来访事由，登记通知被访人安排客人等待地点引领客人到达等待地点奉茶或饮料，请客人稍等微笑离开结束来电处177、理流程电话接通，礼貌招呼开始问明来电事由电话处理结束电话留言记录电话记录归档办公用品管理流程办公用品购买流程确定购买计划挑选物品验收物品购货发票提货办公用品入库开始结束供应商行政部办公用品领用流程相关部门行政部结束信息存档审核审核按清单发放否是开始填写领用单否是办公设备购买流程采购人员行政总监行政部相关部门办公设备购买审批流程审核 核审核审核采购程序是否开始购买申请单结束办公设备询价流程行政总监 否 是搜寻价格信息整理成价格报告可行办公用品比价流程行政部开始结束办公设备比价流程否筛选供货商分别与商家洽谈确定候选商家办公用品采购流程审核是开始结束行政部行政总监办公设备采购流程否采购部行政部相关部178、门行政总监收集价格资料编写询价报告审批审批洽谈价格购买设备办理入库领用设备审批是开始结束是资料存档文书档案管理流程发文管理流程相关部门行政部有关部门行政总监是草拟文本开始结束审核审核会签否会签审核寄发公文校稿、更正复印、盖章正式公文否否2收文管理流程秘书回复具体办理行政主管审核领导阅否传阅传阅否核定文件领导审阅公司领导行政部相关部门是否是否开始外部文件外部单位结束资料存档3档案归档流程准备资料是否合格资料汇总分类归档上架重新整理相关部门行政部是否搜集资料开始结束4档案借阅归还流程否按相关规定处理归还后检查是否损坏行政总监行政部相关部门审核审核审核机密否办理手续档案使用否否是是是开始结束借阅申请179、单否是否办理注销5档案销毁流程是否提出销毁档案申请审批销毁开始审批结束相关部门行政部行政总监信息存档往来信件管理流程否外部单位秘书部门主管分类整理请示主管主管意见回复拟稿核对封装寄回原单位直接回复 是否是开始来信结束公司印章管理流程相关部门行政总监行政部印章制刻申请流程主管审核审核审核公安部门批文制刻印章启用印章否是制刻申请开始结束是否2印章使用流程相关部门行政部行政总监审核公司章审核审核请示否加盖印章用印登记加盖部门章用印登记否是用章申请开始结束否是否否是否是资料归档资料归档公司证照管理流程移交人行政部使用部门开始移交登记、保管申请使用使用流程是否需要年检归还年检结束否是会议管理流程开始与会180、各单位召开会议部门行政部提出会议召开申请结束会议准备会议通知接受接受邀请会议服务按时参会按时参会形成会议决议和文件会后管理出差管理流程编制出差管理制度审批执行填写员工出差单办理手续出差提供相关报销凭证检查核对签字批准付款收款备案填写出差报告书签字检查办理手续检查存档结束开始行政部公司高层财务部出差人员所在部门出差人员工作交接审批审批审批审批审批提案管理流程各职能部门行政部制定提案管理制度员工提案 信息收集提供信息提案汇总、审核审核提案实施奖励提案人提案实施效果评估结束开始监督执行公司高层人员出入管理流程核实开始人员进入公司登记结束放行出示进入管理凭证人员离开公司出具相关部门证明出示离开管理凭证181、审核放行登记审核保安部员工所在部门进出人员消防安全管理流程消防人员行 政 部行政人员制定消防管理制度定期检查审核审批明确消防管理专区落实分工与职责资料保管安装消防电话落实值班人员 收到消防信息记录信息通知消防队收到通知单确认事项消防结束后注明事项立即行动收回通知单签字确认签字确认报送财务部统计所用费用消防事项存档备案审批审批结束开始行政经理总经理安全检查管理流程总经理行政部行政经理各职能部门审核开始确定安全检查制度审核审批规定各部门自我检查明确统一检查规定确定安全检查内容定期自我检查制定安全检查形式定期检查记录检查结果明确奖惩措施奖惩结果存档备案审核审批审批结束突发事件处理流程开始审批结束报告182、事件审核报 案配合保护现场调查事件总结经验处理事件救护伤员配合事件备案审核保安主管保 安 部员 工事故处理流程开始审批审核总经理行政总监行政部司机收到事故消息组建事故处理小组协助交管部门现场处理事故发生事故现场应急处理接受处罚编写事故分析报告拟定事故处理办法审核实施处罚结果存档提供事故现场报告结束事故责任书车辆管理流程1车辆使用流程开始审核审批填写车辆请用单查询车辆使用信息调配车辆安排司机检查车辆提供车辆登记用车信息接车信息使用车辆结束办理车辆使用手续行政部经理交代的其他工作办理车辆使用手续行政经理行政部员工2车辆加油管理流程财务部开始提出车辆加油申请审批结束审核填写加油记录表审核行政部经理行183、政部司机预借油费查看车辆剩余油量支付油费索取票据车辆加油审批报销结算3车辆安全管理流程行政部相关人员车管单位是否是否通过制定车辆安全管理计划发布车辆安全管理规定确定车辆安全管理要点组织实施车辆安全管理制度对车辆安全管理进行巡检组织车辆参加年审接受车辆年审进行整改审核并更新年审记录年审记录存档结束开始车辆安全巡检记录肇事处理流程图报告事故上报事故赶赴现场勘察现场鉴定事故事故处理肇事赔偿现场应急处理肇事司机肇事司机行政部经理公司相关人员公司相关人员公司相关人员公司相关人员肇事司机肇事处分规定表车辆费用额度控制程序图未超额度超过额度邮件形式用车人：在出车单上签名确认用车人：用车申请（经部门经理批准）184、车辆主管：派车司机：填写出车单车辆主管：用车费用核算并录入管理系统财务部：审核、报销开始车辆主管报领导审批用车人：确认结束车辆主管：费用汇总、核定各部门剩余额度所超额度不予报销，各部门承担员工宿舍管理流程1宿舍管理方案制定流程行政部宿舍管理员主管副总总经理提出宿舍区管理要求沟通、汇总各方面意见审 批形成宿舍区有关制度或解决方案组织执行负责监督落实检查，管理是审批根据授权，重要事项要报董事会否存 档是否在权限内开始结束2员工入住宿舍管理流程结束员工行政部总经理宿舍管理员审批否是员工住宿登记宿舍安排宿舍日常管理审核是否办理入住手续填写住宿申请表同意住宿入住办理入住手续开始员工食堂管理流程结束执行采185、购采购登记领用加工餐具清洁管理餐具清洁、整理食堂安全、卫生清洁用餐服务食堂安全、卫生管理用餐管理审批提出采购申请食堂管理人员厨师食堂工作人员开始清洁卫生管理流程是资料存档审批形成清洁卫生标准执行清洁卫生标准审批给予处罚否制定清洁卫生标准定期检查卫生状况填写环境卫生检查表卫生状况评价保洁人员总务后勤主管行政部经理总经理开始结束企业绿化管理流程巡视检查现场指导制定绿化方案审批审批执行绿化方案巡视检查现场指导发现问题提出解决方案安排解决方案提供信息发现问题具体执行填写绿化问题统计表具体执行总 结绿化管理人员总务后勤主管行政部经理园艺工程师开始结束重要接待流程是否是是是否否提出重要接待申请结束审核审核186、审批规划接待事宜提交请购报告审核审批组织实施配合执行执行开始结束相关部门行政部行政总监总经理是否危机处理流程相关部门行政部公司领导开始危机产生呈报确定危机等级落实责任人，启动危机处理程序危机恢复协助危机总结结束是否媒体宣传流程相关部门行政部外部媒体单位开始搜集资料审核审核资料汇总邀请或接待对外发布引导访查协助资料确认是否需要实地访查结束是否第九部分 目标管理一、公司总目标及分解公司总目标市场部研发部物流部生产部品保部管理部财务部财务指标1销售额ABBB2利润ABBB3销售回款AB4资金周转效率BBBA5成本BBBBBBA客户指标1成品质量BBAB2成品交货期BBBAB3客户服务ABBB4客户关187、系ABB过程指标1新产品开发BABBBB2供应链管理ABBB3制造过程控制BBABB4资源提供（人力、物力、资金等）BBAB学习与提升标准化/规范化建设BBBBABB业务流程改进/再造BBBBABB学习、培训（知识、技能）BBBBBAB其中A表示以该部门为主导的职责，B表示必须参与的职责。二、市场部目标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率1234561.1销售额1.2 市场占有率利润回款率4.1客户满意度4.2客户满意率5.1新产品需求准确率5.2量产品需求计划准确率6.1年度培训完成率6.2管理流程优化与改进率产品单价X销量本公司销售量占客户总购买量的比例（产品价格产品成本）X销量（实收188、货款/应收货款）X100%各项满意度调查指标的加和达到满意标准以上的客户数量占所有被调查客户数量的比例真实需求品种占所有传递给研发部品种的比例达成正式销售的数量占传递给计划部、制造部总量的比例实际有效培训项目、次数占原计划的比例实际改进、新增管理流程占现有管理流程的比例部门经理、营销经理部门经理、营销经理部门经理、营销经理部门经理、营销经理部门经理、营销经理部门经理、营销经理部门经理、营销经理部门经理、营销经理部门经理部门经理每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每年每年三、研发中心目标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率123456新产品开发成功189、完成率成型产品设计优化完成率器件通用率对客户培训、技术支持满意率对制造过程的支持问题及时解决率部门能力提升61培训计划完成率62人员结构达标率（规定时间段实际成功完成项目数量计划完成项目数量）100%（规定时间段实际优化项目数量计划优化项目数量）100%（通用器件品种数总器件品种数）100%（客户满意次数调查次数）100%（及时解决问题次数研发原因引起缺陷总次数）100%（实际对应项目培训次数计划培训次数）100%（实际达标人数计划达标总数）100%经理、项目工程师经理、项目工程师经理、项目工程师经理、各工程师经理、各工程师经理、各工程师经理每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每190、月、每年每月、每年四、物流部目标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率123456原材成本降低率库存周转率原材库存超标率成品库存达标率成品交货及时率计划准确率1-1同比降低率：同样原材价格本年度比上一年度同期（以月为单位）降低比例1-2年度降低率：同样原材价格本年度比上一年度降低比例2年销售成本/（年初存货价值+年末存货价值）100%（实际库存目标库存）/目标库存（实际库存目标库存）/目标库存100%（实际按计划及时交货次数/总计划要求交货次数）一级准确率：1100%（启动采购前计划变更批次/总计划生产批次）二级准确率：1100%（启动采购后、投入生产前计划变更批次/总计划生产批次）三级准确191、率：1100%（投入生产后、成品入库前计划变更批次/总计划生产批次）四级准确率：1100%（成品入库后计划变更批次/总计划生产批次）经理、采购科经理、计划科、采购科、仓储科经理、计划科、采购科、仓储科经理、计划科、仓储科经理、计划科经理、计划科每月、每年每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年No.目标项计算方法考核对象考核频率7891011原材料准时到达率库存帐物卡一致率供应商考核优良率流程优化完成率培训计划完成率100%（实际按规定时间到达批次/计划到达批次）100%（实际在库产品帐物卡一致批次/总在库批次）100%（定期考核成绩优良供应商数量/总被考核供应商数量）100%（实际完成优192、化流程数量/计划优化流程数量）100%（实际按规定培训次数/计划培训次数）经理、采购科经理、仓储科经理、采购科经理、计划科、采购科、仓储科经理、计划科、采购科、仓储科每月、每年每月、每年每半年每年每年五、生产部目标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率1234567生产计划及时完成率制造成本降低计划完成率产品质量31产品制造一次直通率32各工序一次合格率设备管理41设备正常运转率42设备完好率工艺流程控制与优化51制造工艺标准化率52工艺流程优化计划完成率制造技术提升61先进制造技术引进计划完成率62制造效率提升内部挖潜达标率人员培训71合格上岗率72培训计划完成率（及时完成计划的生产指令单193、数全部生产指令单数）100%（实际制造成本降低比例计划降低比例）100%分产品一次直通率的几何平均值*（按正常制造流程完成后合格品数总投入数）100%（设备正常运转时间正常加工时间）100%（设备处于正常状态时间工作时间）100%（有标准、并按标准执行工序/工位数量总工序/工位数量）100%（实际完成优化项目数计划优化项目数）100%（实际完成先进技术引进项目数计划完成先进技术引进项目数）100%（实际完成内部挖潜成绩计划完成内部挖潜指标）100%（持证上岗员工数所有在岗员工数）100%（实际完成培训项目数量计划完成培训项目数量）100%经理、制造科经理、制造科、设备科、工艺科经理、制造科制造194、科制造科、设备科制造科、设备科经理、制造科、工艺科经理、制造科、设备科、工艺科经理、设备科、工艺科经理、制造科、设备科、工艺科经理、制造科、设备科、工艺科经理、制造科、设备科、工艺科每月、每年每半年、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每半年、每年每月、每年每月、每年每月、每年*分产品一次直通率=该产品在各工序一次合格率的乘积六、品保部目标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率12345678检验正确率检验及时率质量成本超额率一次直通率客户对产品质量的满意度供应商优良率质量管理体系持续维护与改进工作计划完成率质量培训计划完成率（1检验错误次数/总检验次数）100%195、（按时完成检验批次数/总检验批次数）100%（质量成本实际质量成本目标）/质量成本目标分产品一次直通率的几何平均值*调查获得满意度算术平均值（合格供应商考核成绩达优良数量/合格供应商总数）100%（实际完成事项数量/计划完成事项数量）100%（实际完成培训/计划完成培训）100%经理、检验科经理、检验科经理经理、品质工程科经理、检验科、品质工程科经理、品质工程科经理、体系管理科经理每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每半年每年每年七、管理部目标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率1234567人力资源成本控制达标率招聘计划完成率公司培训计划完成率全公司绩效考核完成率人员淘汰率196、员工满意6.1员工满意度6.2员工满意率自身业务能力提升71人力资源/行政管理的流程优化/制度改革72部门员工业务学习与培训（1人力成本超标部分标准人力成本）100%（实际招聘到位人数计划需求人数）100%（实际培训项目次数计划培训项目次数）100%（实际完成考核部门/岗位数计划完成考核部门/岗位数）100%（被淘汰人数定岗定编人数）100%被调查员工满意度平均值（达到满意员工数被调查员工总数）100%（实际优化/改革的流程/制度数计划要求数量）100%（实际学习培训项目次数计划学习培训项目次数）100%经理、人力资源科经理、人力资源科经理、人力资源科经理、人力资源科经理、人力资源科经理、人力197、资源科、行政科经理、人力资源科、行政科经理、人力资源科、行政科经理、人力资源科、行政科每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年八、财务部目标体系No.目标项计算方法考核对象考核频率123456资金周转效率成本率应付账款按期支付率财务报表/报告及时完成率财务管理流程优化率培训计划完成率（月主营业务收入净额平均流动资产总额）100%（主营业务成本主营业务收入）100%（实际支付账款计划支付账款）100%（实际按时完成数量计划完成数量）100%（实际完成优化数量计划完成数量）100%（实际完成项目数量计划完成项目数量）100%经理、会计经理、会计经理198、会计经理、会计经理、会计、出纳经理、会计、出纳每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年每月、每年第十部分 绩效考核一、目的保证企业计划目标的实现；促进组织和个人绩效改善；为利益分配和员工发展提供评判标准。二、管理范围公司各单位（各职能部门、工厂、车间及其它同级单位）及各单位所属员工（各级管理人员及一般员工）。下列人员除外：公司总裁（由控股公司考核）；试用期员工；考核期休假、停职愈半数时间以上者；严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员。营销计划部的绩效考核办法另行制定。三、方案制定原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路；不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实199、际过程中逐步完善考核管理体系。四、考核原则（一）公开的原则：考核过程公开化、制度化。（二）客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。（三）反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。（四）时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。（五）逐级负责原则：自下而上，层层逐级考核；谁负责谁评价、谁执行评价谁。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（六）目标导向原则：绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以200、协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责。（七）以正激励为主，负激励为辅的原则。五、职责划分（一）考核管理委员会考核管理委员会承担以下职责：1、年度最终考核结果的审批；2、员工考核申诉的最终处理；3、修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉，综合对月度、年终绩效进行考评。（二）综合管理部作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调机关各部门的考核工作；4、进行各项考核工作的培训与指导；5、对考核过程进行监督与检查； 6、汇总统计各部门考核评分结果；201、7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报； 9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、为核心员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。（三）各级管理人员 在考核工作中起主要作用的是各级管理人员，主要负责：负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；负责所属员工的考核评分；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工改进工作。六、考核程序绩效考核的过程分为：制定绩效考核指标、实施考核、考核结果的202、分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。七、考核类别考核分为月度考核和年度考核，所有人员均采用月度绩效考核和年度绩效考核相结合的办法。八、年度绩效考核年度绩效考核周期为每年1月1日至12月31日；年度绩效考核按照员工职级制定不同的考核办法。（一）领导层、各部门正职1、计划指标分解每年11月15日由营销部提出下一年度的经营目标，经总裁办公会研究后在12月1日前定稿；12月5日由综合管理部召集各部门进行指标分解，形成年度工作计划，12月15日定稿；12月25日由综合管理部完成年度绩效指标分解工作；次年1月10日前签定目标责任书。2、绩效指标体系以上人员的年度绩效考核指标划分为关键绩效指标、关联绩203、效指标、日常绩效、工作能力和态度考核。各类指标具体见年度经营目标责任书3、考核营销部、财务部及相关部门为考核资料提供者，每年1月10日提供考核所需数据。1月15日前由综合管理部汇总上报考核管理委员会。4、打分以上人员通过年终述职的方式进行工作汇报，考核管理委员会根据述职报告及日常考勤记录确定年终绩效分数。5、绩效工资根据职级不同，每月扣除一定比例的岗位工资作为绩效工资，年终根据考核结果发放（见薪酬管理制度）。（二）各部门副职及一般管理人员以上人员的年度考核办法同上，但其考核人为直接上级。年度绩效分数计算办法见年度经营目标责任书。（三）基层员工工厂工资总额的5%于年终考核后发放。具体分配办法由各204、部拟定，经公司审批后实施。九、月度绩效考核（月初至月末）月度绩效考核按照计划管理的思路实施，由营销部根据年度计划逐级分解为月度计划，并确定为被考核人的绩效指标。月度考核指标不做具体分解，仅做格式的统一（见附件）。（一）各部的月度考核各部的月度考核指标由两部分组成：生产计划部分（权重为60%）；综合管理部分（权重为40%）。生产计划部分主要考核：销售额、利润、成品率、订单达成率（销售额和利润为固定值，数值=年度总额/12）。计划完成率仅作参考，不列入考核范围。综合管理部分主要考核：安全生产、设备管理、部门建设、生产现场、培训实施情况。综合管理部分的考核由综合管理部负责，依据于检查记录和工厂的月度205、计划。1、考核过程中各部门职责如下：（1）营销部负责每月25日下达下月生产计划并分解到工厂，生产计划报总裁、分管副总裁、综合管理部各一份；负责每月5日前将工厂上月生产计划完成情况汇总、打分，报分管副总裁、综合管理部，相关部门各一份。（2）工厂负责每月30日前完善月度重点工作计划表并将计划逐级分解；如需对上月考核情况申诉，于每月6日前上报综合管理部。 （3）综合管理部负责每月5日前汇总综合管理部分考核资料、打分；负责收集计划部分的考核结果，并计算最终得分；负责提出考核意见，报总裁审核并签字确认。2、工厂副职、部门负责人、车间负责人以上人员的月度考核指标由两部分组成：生产计划部分（权重为60%）；206、综合管理部分（权重为40%）。（1）制订月度工作计划被考核人每月30日前根据厂部月度工作计划制定自己的工作计划，报直接上级审核并确认，作为考核依据。（2）被考核人定期汇报工作进度，考核人核实后作为评分依据。（3）考核人每月5日将考核结果报至工厂考核管理员处。（4）考核管理员将考核结果汇总至综合管理部一份。3、基层员工、车间工人（1）上列人员不需要填写月度计划表格，其直接领导根据员工任务完成情况、工作记录及员工行为表现按照工作评价打分量表（通用）所列各项进行考评。（2）考核人每月5日将考核结果报至厂部考核管理员处。（二）领导层及各职能部门的月度考核1、领导层及各职能部门负责人指标构成以上人员的月207、度考核指标由两部分组成：计划部分（权重为60%）；综合管理部分（权重为40%）。计划部分主要考核当月计划完成情况。考核依据于各部门每月制定的工作计划。综合管理部分主要考核：服务质量、工作表现及办公区域的现场管理状况。（1）月度工作计划被考核人每月5日前根据年度工作计划制定下月工作计划，报总裁和综合管理部各一份，作为考核依据。被考核人每月5日将上月计划完成情况报总裁和综合管理部各一份。（2）综合管理部分综合管理部分由厂部评价、自我评价、领导评价和综合管理部检查结果组成。厂部评价（权重为30%）：每月各厂部填写评估表格（见附件），取平均值。自我评价（权重为20%）：每月由被考核部门填写自评表格。分208、管领导评价（权重为50%）：每月由分管领导填写评估表格。综合管理部检查结果：每月根据综合管理部检查结果扣分。（3）考核打分综合管理部每月8日前搜集考核资料，提出考核意见，报总裁审核、批准，作为当月考核得分。 2、各职能部门副职及下属部门负责人考核管理办法与厂部副职、部门负责人考核办法相同。 3、各职能部门基层员工考核管理办法与厂部基层员工考核办法相同。十、指导性考核比例要求考评结果要符合一定的分布规律，避免考核人的个人因素而产生考核误差。根据正态分布原理，原则要求考核结果限定在如下区间：优秀的员工（95分以上）不超过20%；良好的员工（80-94分）不低于70%；其它类不高于10%。十一、考核209、结果的运用（一）考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。（二）综合管理部将根据个人得分与部门得分计算员工的年度绩效得分。十二、申诉及其处理（一）管理部门被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位人力资源管理人员申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合管理部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合管理部负责调查协调，提出建议。（二）提交申诉员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。（三）申诉受理人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做210、出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司综合管理部进行协调。仍不能协调的，上报考核管理委员会处理。（四）申诉处理答复综合管理部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；综合管理部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。十三、附则（一）本制度牵扯的具体指标及考核办法见相关规定。（二）本制度211、最终解释权归综合管理部。（三）本制度经总裁批准后执行，修改时亦同。附件一：领导层、各职能部门月度重点工作目标计划表；附件二：工厂重点工作目标计划表（内部管理部分）；附件三 ：工厂月度绩效考评汇总表；附件四：营销计划部月度绩效考评汇总表；附件五：2009年工厂、营销计划部月度生产指标一览表；附件六：各职能部门月度绩效考评汇总表；附件七：月度绩效考评汇总表；附件八：工作评价打分量表（通用）。附件一月度重点工作目标计划表填表时间： 年 月 日部门名称第一负责人工作目标计划序号重点工作计划内容计划进度实际完成情况权重123456789编制（部门第一负责人）审核（直接上级）备注1、本表格适用于副总裁、总212、工程师、各职能部门正职。2、本表格需在每月5日前上报。3、月度绩效得分=（分项实际得分分项权重）。附件二工厂重点工作目标计划表（内部管理部分）填表时间： 年 月 日部门名称第一负责人工作目标计划序号重点工作计划内容计划进度实际完成情况权重123456789编制（部门第一负责人）审核（直接上级）备注1、本表格适用于工、营销计划部。2、本表格需在每月5日前上报。3、月度绩效得分=（分项实际得分分项权重）。附件三工厂月度绩效考评汇总表填表人： 填表时间： 年 月 日指标分数工厂生产类指标（60%）综合管理指标（40%）总分销售额指标（20%）利润指标（40%）订单达成率（20%）质量指标（20%）工213、厂附件四营销计划部月度绩效考评汇总表填表人： 填表时间： 年 月 日生产类指标（60%）综合管理指标（40%）总分销售额指标（20%）利润指标（30%）质量指标（20%）回款率指标（30%）附件五2009年工厂、营销计划部月度生产指标一览表工厂营销计划部销售额指标（万）利润指标（万）质量指标订单达成率指标回款率指标附件六职能部门月度绩效考评汇总表综合管理部分（40%）计划完成率（60%）总分服务效率（30%）服务质量（30%）沟通协作（40%）扣分综合管理部工厂评价自评领导评价财务部工厂评价自评领导评价后勤办公室工厂评价自评领导评价营销计划部工厂评价自评领导评价对各职能部门的月度评估参考表考核214、指标指标等级优秀（95-100分）良好（90-94分）合格（80-89分）略差（60-79分）不合格（60分以下）1、服务效率30%工作效率极高，全部超额/提前完成工作。工作效率较高，部分超额/提前完成工作计划。工作效率尚可，能按计划完成工作。工作效率略低，部分不能或勉强按计划完成工作。工作效率极低，大多不能按计划完成任务。2、服务质量30%服务态度极好，工作各环节均正确，工作质量超过期望。服务态度较好，工作绝大部分环节正确，工作质量经常高于期望。服务态度尚可，工作绝大部分环节正确，大部分工作完成质量较好。服务态度较差，工作部分环节不正确，大部分工作符合基本工作要求。服务态度极差，较多工作环节215、不正确，时常出现错误。3、沟通协作40%善于沟通，主动协助各部门完成工作。沟通意识较好，在其它部门出现需要时能够及时协助。有一定的沟通意识，能够为了完成工作积极合作。沟通意识一般，但为了完成本职工作，大部分情况下能够合作。沟通意识差，缺乏合作意识，部门意识严重。注：本表格适用于工厂、分管领导对各职能部门的月度绩效评估。附件七 月度绩效考评汇总表填表人： 填表时间： 年 月 日项目姓名得分备注考核汇总优秀 %良好 %合格 %略差 %不合格 %制表人：综合管理部主任：总裁签字：注：管理人员得分需在备注一栏注明“计划完成得分” 和“综合管理得分”。附件八工作评价打分量表（通用）考核指标指标等级优秀（216、95-100分）良好（90-94分）合格（80-89分）略差（60-79分）不合格（60分以下）1、工作效率30%全部超额/提前完成工作计划部分超额/提前完成工作计划能按计划完成工作部分不能或勉强按计划完成工作大多不能按计划完成任务2、工作质量20%工作各环节均正确，工作质量远优于同级/类岗位员工。工作绝大部分环节正确，工作质量经常高于同级/类岗位员工。工作绝大部分环节正确，大部分工作完成质量较好。工作部分环节不正确，大部分工作符合基本工作要求。较多工作环节不正确，时常出现错误。3、5S执行情况20%5S执行意识较强，足为楷模。具有5S执行意识，工作台面清洁有序。具有5S执行意识，基本能保证工217、作台面清洁有序。5S执行意识一般，需帮助/提示方可执行。5S执行意识较差，工作台面无序。4、工作协作性10%善于协作，除完成本职工作外，经常主动帮助同事。愿意协作，注重沟通，在不妨碍本职工作完成的前提下，在其他岗位出现需要时能够及时补位。能够为了完成本职工作积极合作。为了完成本职工作大部分情况下能够合作。缺乏合作意识，我行我素。5、纪律性20%一贯自觉遵守公司各项规章制度，对上级下达的命令能够不折不扣地彻底执行。一般情况下能够自觉遵守公司各项规章制度，对上级下达的命令能够基本执行。大部分情况下能够自觉遵守公司各项规章制度，对上级下达的命令能够基本执行。偶尔不能遵守公司各项规章制度，对上级下达的218、命令能够基本执行。经常不能遵守公司各项规章制度，对上级下达的命令基本不能执行。注：本表格适用于基层员工的日常考核，可参考使用。对于副总裁、总工程师、财务部、综合管理部、后勤部月度和年度考核的不易量化指标，参考以下测评标准打分考核指标指标等级优秀（95-100分）良好（90-94分）合格（80-89分）略差（60-79分）不合格（60分以下）1、工作效率30%工作效率极高，全部超额/提前完成工作。工作效率较高，部分超额/提前完成工作计划。工作效率尚可，能按计划完成工作。工作效率略低，部分不能或勉强按计划完成工作。工作效率极低，大多不能按计划完成任务。2、工作质量30%工作质量优异，工作各环节均正219、确，工作质量超过期望。工作质量较高，工作绝大部分环节正确，工作质量经常高于期望。工作质量尚可，工作绝大部分环节正确，大部分工作完成质量较好。工作质量较差，工作部分环节不正确，大部分工作符合基本工作要求。工作质量极差，较多工作环节不正确，时常出现错误。3、工作协作性40%具有优秀的大局观，善于协作，主动协助各部门完成工作。大局观好，愿意协作，在其它部门出现需要时能够及时协助。有一定的大局观，能够为了完成工作积极合作。大局观一般，但为了完成本职工作，大部分情况下能够合作。大局观差，缺乏合作意识，部门意识严重。第十一部分 人力资源开发 人力资源开发与培训管理制度第一章 总 则第一条 目的 为了建立和220、健全公司人力资源开发与培训管理制度，有计划地组织经理人和员工参加培训，不断地提高经理人和员工的职业化水平与岗位技能，满足公司可持续经营发展的需要，特制定本管理制度。第二条 理念 学习是经理人和员工具备持续性价值创造能力的唯一途径，人力资源开发与培训应引导经理人和员工做好个人职业的发展规划，并负责为经理人和员工创造学习环境和机会，推动学习型组织的建立。第三条 适用范围 本制度适合公司所有人员。第二章 培训职责第四条 公司人力资源部作为公司人力资源开发和培训的归口管理部门主要负责：公司培训与学习平台的建立；公司人力资源开发培训整体方案的设计；相关管理制度体系的制定及培训项目的监控；组织实施针对公司221、职能部、后备经理人和职能部员工的培训项目。第五条 各管理部门作为本单位有关员工培训项目的规（计）划、组织和实施的主体责任部门，负责本单位的员工培训工作，并同公司人力资源部的整体培训工作相衔接。第三章 人力资源开发与培训体系第六条 公司人力资源开发和培训体系直接为经理人和员工个人的职业生涯发展服务。根据本宗旨，公司的培训体系分为以下四部分：1、 新员工入职训练与发展计划；2、 员工职业能力发展计划；3、 后备经理人开发计划；4、 经理人职业能力发展计划。第四章 培训计划第七条 年度培训计划1、 公司人力资源部每年12月份修订人力资源开发与培训课程菜单在公司内部网络公布，供公司相关部门及个人制定年222、度培训计划参考。2、 经理人和员工个人根据所在职位工作的需要和个人职业生涯发展的规划，于每年12月份制订好下一年度个人培训与学习计划，经理人、后备经理人及职能部员工的培训计划报公司人力资源部，二级单位员工的培训计划报各二级单位管理部门。3、 人力资源部于每年12月份负责公司下一年度经理人和职能部员工开发培训计划的制定和审核，总经理审批（年度培训计划表，附表1），报人力资源部备案；各管理部门制定本部门员工的开发培训计划（年度培训计划表，附表1），由部门领导审批，报公司人力资源部备案。4、 公司年度培训计划调整由人力资源经理审核，总经理审批；各部门年度培训计划的调整由单位领导审批。第八条 月度培训223、计划 每月人力资源部负责组织月度培训工作计划与总结会议，总结公司和各部门上一个月度培训计划执行情况（月度培训统计表附表3），同时讨论下一个月份公司和各部门的培训计划，公司培训主管负责汇总形成公司整体月度培训实施计划，并在公司内部网络上公布。第五章 培训项目实施第九条 各部门培训主管根据公司月度培训计划表（附表2）负责其业务范围内具体培训项目的实施，制定培训项目实施表（附表4），人力资源部进行监控并协助做好培训项目的实施。第十条 培训项目实施前应通过公司内部网络发布信息，培训对象为公司职能部门的所有员工，以有效利用培训资源。员工经过本部门的批准可以参加其他单位组织的培训。所需培训费用由本部门划转224、至培训组织部门。第十一条 具体培训项目实施形式包括课堂教学、户外拓展、读书与知识分享计划、培训沙龙等形式。第十二条 内部讲师课酬按照人力资源部制定标准执行，外聘讲师培训费用审批流程见操作指引。第六章 培训效果评估第十三条 评估培训效果的方式因培训项目而异，培训组织部门须对每次培训的效果作出相应的评估和追踪，依培训项目的特点由浅入深分别采用以下三级评估方式：1、 一级评估：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。所有课程都必需进行，培训主管负责进行问卷调查并形成培训总结表（附表6），在培训结束后5天内报人力资源部培训学员意见调查表（附表5）。2、 二级评估：针对学员完成课程后的学习成效通过组织225、考试或实地操作等进行评估，结果汇总后报人力资源部。3、 三级评估：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。员工在培训结束后制定具体的行动计划和绩效改善计划送直接上司备忘并报本单位培训主管备案，3个月后员工的直接上司负责作相关的绩效评价和指导意见。（培训效果跟踪反馈表附表7）第十四条 培训效果的评估方式必须在培训项目规划时说明并切实执行，人力资源部不定期对培训效果评估进行抽查，对培训项目没有进行评估的将采取如下方式的负激励：1、 学员不参与、配合培训效果评估（不协助调研、不制订行动计划或绩效改进计划）或考核成绩不合格等负激励100-300元；2、 员工直接上司226、在部属接受培训后的第3个月内，没有对员工的绩效是否改进作出评估及指导意见者，负激励200-300元；3、 培训项目组织实施的培训主管没做培训效果评估，视情负激励50-200元。第十五条 公司应建立经理人和员工个人的培训档案，记录员工的培训情况，以便查询。第七章 培训费用第十六条 公司人力资源开发与培训主管负责公司年度培训费用预算，人力资源部经理审核（财务管理部会审），总经理审批，报人力资源部备案。各部门的年度培训费用预算列入本单位年度费用预算（本单位财务管理部门会审），单位领导审批，报公司人力资源部备案。第十七条 员工外出培训凭已审批外出培训申请表（附表8）到所属单位财务管理部门办理借款手续，227、外出培训活动中开支的住宿费、车船费等由所属部门承担。员工参加公司其他部门组织的内部培训时，培训费用按人均计算后由本部门支付给培训项目组织部门。第八章 培训讲师管理第十八条 培训讲师分为内部讲师和外部讲师，公司人力资源部集中建立培训讲师档案供各培训组织部门调阅使用。第十九条 内部讲师由公司各级经理人和优秀员工构成，各级经理人负有培训员工的义务和责任，各级经理人在本职工作同授课不相冲突的情况下，必须配合培训组织部门的工作。讲授课时的数量、培训效果的调查将成为经理人讲师和员工讲师绩效考核的重要组成部分。内部讲师的课酬按照公司的相关规定予以支付。第二十条 外部讲师是通过培训顾问公司聘请的授课讲师，外部228、培训讲师的课酬根据实际情况和培训预算确定，通过培训效果的评估决定是否继续聘请该讲师。第九章 培训总结第二十一条 外出培训人员返回后，须将所学知识整理成完整的学习资料，连同考核成绩、结业证书复印件等相关资料送所属部门人力资源培训主管处存档。第二十二条 外出培训人员有义务将培训时所学知识整理成文，作为讲习材料，在公司人力资源部的安排下向相关人员讲授，有效利用外出培训成果。第二十三条 凡参加外出培训人员，均应相应填写外出培训申请表（附表8），并在培训结束后填写外出培训训练报告书（附表9），在返回后一周内交所属部门人力资源部培训主管处，否则进行负激励100-300元。第十章 培训纪律第二十四条 参加培229、训的人员应按时参加，因故不能参加培训者须提前一天办理请假手续，请假条须由直接上司（至少是科室负责人）签字。对于无故迟到、早退者负激励100-150元；旷课者给予负激励100-500元、扰乱培训秩序者负激励50-200元，具体负激励额度在每次培训通知中一并通知。公司人力资源部将不定期地进行抽查。第十一章 附 则第二十五条 公司以前颁布的相关制度与本制度相抵触的，以本制度为准。第二十七条 本制度的修订权及解释权归公司人力资源部，本制度自颁布之日起实施。 人力资源培训与开发操作指引一、 人力资源培训与开发计划1、 年度计划人力资源部提供人力资源培训与开发课程体系课程作为参考绩效考核结束后个人与直接上230、司绩效面谈就年度个人培训计划达成一致各管理部门制定本单位员工年度 培训计划人力资源部制定经理人、后备经理人和职能部员工年度培训计划人力资源部经理审核总经理审批 各管理部们审核 各部门领导审批人力资源部培训主管负责汇编并制订公司整体年度培训计划并报人力资源部备案2、 月度计划人力资源部负责组织公司月度培训总结与计划会议人力资源部负责制订公司月度培训计划各级培训主管根据公司月度计划制订具体培训项目实施计划二、培训费用管理1、 年度培训费用预算各管理部门制订本部门员工年度培训费用人力资源部制订年度经理人、后备经理人及职能部员工培训费用各管理部门审核人力资源部经理审核各部门领导审批公司人力资源部备案总231、经理审批公司人力资源部备案 附表1 年度培训计划表 单位： 序 号培 训 项 目培 训 费 用 预 算培 训 对 象 及 人 数预 定 培 训 时 间 合计 编制： 审核： 审批： 年 月 日附表2 年 月份培训计划表序号培训项目名称培训起止时间培训地点教 师培训人数课 时预算培训费用备注合 计填表人： 审核： 审批： 填表时间： 附表3 年 月份培训情况统计表序号培训项目名称培训起止时间培训地点教 师培训人数课时结算培训费用备注合 计填表人： 审核： 填表时间：附表4 培训项目实施表 年 月 日计划项目具体内容培训项目培训对象和人数培训时间培训地点培训性质培训讲师培训组织者 培训费用 说 明232、 开发与培训主管审核意见主管部门领导意见 人力资源部编制 员工培训考勤记录表培训项目培 训 教 师培训时间培 训 地 点 编号部 门姓 名考 勤 情 况考核结果考勤符号如下：出勤 请假 缺勤 人力资源部编制 附表5 培训学员意见调查表培训课程名称:组织部门:姓名：（可以不填）（1） 培训课程内容设置如何？ A优 B .好 C.尚可 D.差（2） 教学方式如何? A优 B .好 C.尚可 D.差 其它您认为更好的形式： （3） 培训时间是否适当? A. 太长 B. 适合 C. 较少 （4） 培训师教授技巧如何？ A不满 B .普通 C.满意 D.非常满意 表达能力：速度 清楚 有条理 态度： 友233、善 鼓励参与 （5） 参加此次培训感到有什么收获?（可多选）A. 获得了适用的新知识。B. 获得了新的管理观念。C. 理顺了过去工作中的一些模糊概念。D. 可以使用在工作上的一些有效的技巧或技术。E. 客观地观察我自己以及我的工作，帮助对过去自己的工作进行总结与思考。 其它（请填写）： 1） 2） 3） （6）对本人工作上的帮助程度：A较小 B.普通 C.有效 D.非常有效（7）整体上，您对这次课程的满意程度是：A不满 B .普通 C.满意 D.非常满意（8）其他建议事项： 说明: 1.本表请受训学员如实填写,并请填妥后交组织部门。 2.请在你认可的选项上打勾。 3.请你给予真实的反映批评,以234、帮助我们对将来的培训计划进行改进。谢谢您对我们工作的支持！ 人力资源部附表6 培训总结表 年 月 日培训项目名称 项目 举办日期 培训时数参加人数 计划 实际培训费用项目 预算金额 实际金额异常说明授课费交通费食宿费杂 费 合 计 培训各方意见学 员意 见讲 师意 见培 训主 管意 见 人力资源部编制附表7 培训结果追踪反馈表学员姓名单位培训项目组织部门培训时间培训内容（列明要求学员掌握的技能）以下请用人单位领导填写：问题用人单位意见让学员学的技能学到了吗？学后用在工作上了吗？用后创造什么价值了吗？您对我们的培训工作还有何要求？ 请用人单位尽力提供实践机会，以保学以致用，还请费心观察、统计，并235、于培训结束三个月后填写此表交还培训组织部门。非常感谢您的合作！ 培训组织部门： 年 月 日附表8 外出培训申请表 姓 名工作岗位部 门年 龄性 别学 历 培训时间培训经费预算说明 举办单位 培训地点 培训项目 名 称 培 训 主要内容部门培训主管意见部门领导意见 备 注 说 明 申请人由部门领导审批即可； 经理人、后备经理人及职能部员工由人力资源部审批 年 月 日 公司人力资源部编制 附表9 外出培训训练报告书 姓 名岗位部 门培训时间有无培训合格证书培训项目培训地点教学方法培训内容评 估 培 训 受 益 年 月 日 人力资源部编制 培 训 通 知 编号： 课程名称 讲 师 培训地点 培训内容236、 培训对象 讲师简介 备注说明 人力资源部编制第十二部分 企业如何推进规范化管理 企业应对剧变环境的主要策略 建立正确的科学的决策管理系统 1.要完善企业法人治理结构 经营层只做经营活动，重大决策要董事会讨论，再重要可能要股东会讨论。董事会里少数要服从多数，多数人持有意见，可能决策有问题，保证决策的科学性。有的企业名义上有董事会、监视会，一些由国企演变来的有限责任公司还有党委会、指导会、工会。董事会就是党委成员，监视会就是工会主席，实际上没有真正做到法人治理结构，还要进一步规范，才能保证决策的科学性。2.建立专家咨询系统。企业尤其是大企业，每一个决策都应该非常慎重 小的失误就可能带来破产或者倒237、闭，这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。最近证监会规定中国的上市公司必须有13的独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。通常我们认为一个企业应该建立两套咨询班子，一套是技术咨询班子，一套是管理咨询班子。技术咨询班子就是对于整个企业的技术，在整体发展趋势上进行论证，管理咨询班子针对企业的管理方面提出更科学的建议和意见。建立这样两套咨询班子，来保证决策的正确性。3.建立决策专业数据库 很多企业也想决策科学，但是没有市场资料。比如不知道其他企业到底营业额是多少，竞争对手到底实力有238、多大，今后技术发展趋势也不清楚，没有国外资料，这时候就要求建立一个决策的专业数据信息库。信息库的来源人们叫做搜集竞争情报。竞争情报不是特务系统获取的，是用政党手段，通过合法资料取得的。现在介绍企业管理的报纸很多，经常介绍企业的情况，介绍上市公司的情况，这些数据都应该保存下来，形成自己决策的专业数据库。将来有决策问题需要讨论的时候，随时可以查到，随时能够拿这些信息进行数据分析。4.建立正反面决策论证制度 任何决策一定要正反面来论证，通过辩论，能够使问题更清楚。任何东西都有对立面，有对立面才能把问题讨论清楚。建立财务风险管理体制 建立财务风险管理体系，建立财务风险防范体系。很多企业还没有意识到财务239、方面的风险，从决策方面来说，比如决策失误能够造成财务风险或者说某些设备的购置所带来的财务风险。一个企业先后从国外引进两条生产线，这两条生产线投入以后都达不到原来的设计水平，比原来预计的效益差多了，实际上就带来了财务风险。在设备购置以前，就应该论证。另一方面就是企业员工的财务风险防范，比如说一些销售部门或者地区销售经理，或者一些分公司的领导人，在公司不知道的情况下把大批资金划走或者挪做他用、贪污，这种财务风险要防范，所以要建立一套财务风险防范和管理体系。1.加强财务的预测和财务分析 做任何决策以前，首先要做财务预测。如果购置设备，会带来什么效益，不购置会带来什么损失，或者购置以后经营成本会增加多240、少，等等。在企业运行过程中要进行财务分析，对前一阶段比如按月或者按季度。对企业的金融进行财务分析，哪些费用多，哪些费用少了。比如市场宣传力度不够，可能费用投入少了。有些费用花多了，要不时进行财务分析工作。现在财务人员的工作，不单单是记帐算帐，这些工作实际上是核算工作，要把财务预测和财务分析当作财务工作的重要组成部分。 2.建立和健全企业的预算管理和成本控制制度 财务风险的防范成本过大，就要健全预算管理。比如一件工作从项目投入运营到中间人员、设备的成本共花多少钱，然后做预算，最后要按照预算来花钱。如果超过预算就说明原来预算不对，或者有什么特殊情况发生，一定要讲清楚。财务部门应该通过预算来控制成本241、，这一点我们和外国企业、港澳台企业有很大差距。 建立企业管理信息化系统 1.建立我们自己的企业管理信息化系统已经成为当务之急，因为这是企业快速反应的一种手段2.通过管理信息化系统来提高我们的规范化管理水平3.提高员工的计算机水平也是当务之急培养企业核心竞争力 企业要尽快培养自己的核心竞争力。企业核心竞争力就是企业的创新能力。或者说这个能力你有而别人没有，这才叫核心竞争力。会卖白菜不是核心竞争力，你会别人也会。但是如果要开发一个软件，别人不会可能就你会。核心竞争力才能使企业在市场竞争中战胜别人，企业的核心竞争力就是在市场竞争中能够胜过对手的具有独特优势的关键技术、关键程序、关键机制所决定的巨大的242、资本能量和运营实力。最近还有一种提法，企业的核心竞争力主要是企业领导人的洞察力和预见力。这个提法也是很新很正确的，企业核心竞争力主要表现在企业领导人能不能够看得远，能不能够对市场非常敏感。能够预见问题就是一个战略管理问题，这也是企业核心竞争力之一。工作组：列出首席执行官和重要管理人员的姓名讲述一些历史成就，表明工作组成员的成功记录总结进入该业务领域的年数市场概要：过去、现在和未来的市场： 回顾为公司成功提供条件的变化，包括市场份额、领导、参与者、市场转移、成本、价格，以及竞争等。问题与机遇： 陈述消费者的问题，并阐述由这些问题所带来的产品和服务机遇的特点。商务概念概述您的业务所依赖的关键技术、概念或战略竞争概述竞争情况概括贵公司的竞争优势目标与目的五年计划 陈述明确的可度量的目标 陈述市场份额目标 陈述收入和效益目标财务计划高层次的财务计划，用于定义财务模型、价格前提以及考察未来三年的年度预期销售额和利润。资源需求技术要求职员要求 财务、分配、晋升，等等。外部条件 需要从公司外购买的产品/服务/技术风险与回报风险 概述计划项目的风险消除风险 概述如何消除风险回报 请估计预期赢利，特别是在筹集资金时关键问题近期 将需要立即或尽快解决的关键决策和问题分离出来长期 将未来需要解决的问题分离出来 陈述决策延迟的后果如果您正在筹资，请说明具体要求