1、-本资料来自 -锦胜包装总部中高层管理人员胜任力评估模型 慧泉国际管理咨询机构-本资料来自 -本资料来自 -目录1模型框架12基本背景条件13能力鉴定24竞聘报告9-本资料来自 -1 模型框架基本背景条件 - 40分 (績效20分/文化20分)竞聘报告- 20分胜任力评估模型能力鉴定- 40分（管理职能20分、基本能力20分）2 基本背景条件2.1 资格条件 学历竞聘经理竞聘总经理/总监专科学历 5年相关工作历练7年相关工作历练本科学历 3年相关工作历练5年相关工作历练硕士学历 2年相关工作历练3年相关工作历练2.2 绩效要求（20分）竞聘前一年的平均绩效成绩70分以上。（此次由评委会和直属主2、管打分）竞聘前一年绩效成绩竞聘绩效得分70分0分70-80分10分80-90分15分90-100分20分2.3 公司文化认知笔试（20分）包括企业文化、公司制度、管理流程、外语能力。2.4 贡献与绩效至少提列三项以上证明候选人的贡献或绩效的事绩。3 能力鉴定3.1 管理职能鉴定（20分）透过五大管理职能，来评量管理者在管理职能的成熟度。评价标准说明：1分偶尔表现出类似行为；2分有时表现出类似行为3分经常表现出类似行为；4分总是表现出类似行为管理职能定义评分塑造成功团队适当运用且具有弹性的互动模式，激励及指引团队成功地完成任务。主要行为1. 确定团队任务之后，组织所需的人才并订定技能。2. 引导3、成员设定可衡量的目标，协助成员认清所需扮演的角色及责任，并给予必要的训练。3. 与团队成员分享相对重要的资讯，并给予参与决策意见机会。4. 重视并善用团队成员个别的差异与能力。5. 提供必要的资源与协助，以排除达成目标的障碍。决策能力了解任务、认清环境、掌握资讯、适时采取有效行动、达成团队目标、创造公司最大利益。主要行为6. 了解所面对的议题、问题与机会，并决定是否应该采取行动。7. 收集并整合各种不同来源的资料，找出其趋势、关联与因果关系。8. 评估内部资源，针对问题或机会提出相关解决方案，以达成预期的结果。9. 发展决策模式，根据可能产生的结果及影响来衡量各种解决方案，选择最有效的方案。14、0. 在要求的期限之内采取行动，执行解决方案；并预测可能产生的变数，发展应变的对策。授权灌能将工作任务及决策交付适当的人员，并发挥其专长与潜力，使组织与个人的工作效率和效能发挥至最大。主要行为11. 委派决策权或任务给予适当的人选后共同承担责任。12. 在委派决策权或任务时能考量任务结果的影响和个人的技能专长。13. 在委派决策权或任务时提供被授权者在完成工作所需要的信任、支持、指导与支持。14. 授权之前，清楚地与被授权者沟通其所被授于之责任，包括决策权限与范围及任务期限等。15. 建立程序系统以追踪了解被授权者执行工作的情况，并作必要的调整。绩效导向引导并协助部属学习与成长，有效地达成组织5、目标。主要行为16. 根据组织既定之目标，与部属讨论共同订定出明确可衡量的绩效之指标。17. 适时与每位部属讨论绩效表现，针对其表现好坏给予适当鼓励或改善建议。18. 与部属共同找出为达到其工作目标所需要具备的知识、技巧与行为，并提供必要的资源。19. 提供学习资源、激励学习意愿以塑造学习的环境并且评估其学习成效。20. 带领团队，达成公司组织目标。客户导向倾听客户的声音,并从中了解客户的需求.围绕客户需求进行分析和分类,并与提供相应服务的进程对应起来,每个环节都要实现满足客户需求,提高客户的价值主要行为21. 主动地了解与满足顾客的期望与需要。22. 发掘顾客潜在的需要，提供必要的服务。236、. 处理顾客问题时，以顾客的角度思考，并能表现出耐心与谅解。24. 考量所采取的行动或计划可能对顾客与公司所产生的影响。25. 勇于承担并面对顾客特定的问题与要求。3.2 基本能力鉴定（20分）有效的管理者应包含技术能力、人际能力，这两种技能在不同层级之相对重要性也不同。基层主管较需要技术能力的专精，而中层主管偏重人际关系的维持。如下图所示： 人际关系能力系统思考能力分析预测能力创新能力内省能力 专业知识与技术能力沟通技巧能力责任感能力主动积极能力培育部属能力总经理/总监经理/副经理评价标准说明：1分偶尔表现出类似行为；2分有时表现出类似行为3分经常表现出类似行为；4分总是表现出类似行为基本能7、力定义评分人际关系能力妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。主要行为1. 有能力理解他人，很好的和他人联系和互动。2. 有能力建立和谐、高效的工作关系。3. 有能力赢得信任。4. 与他人关系亲疏得当，有适当的给予和获取倾向。5. 有效的沟通，使得各方可以通过交换想法、信息都获取利益。系统思考能力从企业整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。主要行为6. 工作思路清晰，重点突出。7. 在企业中，严格按照规章制度办事。8. 能够对组织的战略目标有准确的理解，并以此作为出发点，安排各项工作。9. 把一个企业看作一个整体，在决策时能够通盘考虑。8、10. 在顾全大局、勇于奉献上，能够起到表率作用。分析预测能力能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。主要行为11. 能够从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求，并据此为自己的具体工作制定恰当的目标和方向。12. 能在最短的时间内，判断完成某项任务所需资源的种类和数量，通过各种方法将其集中起来，统筹安排、统一调用。13. 设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案。 14. 对计划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据具体情况对计划做出相应调整。15. 及时9、发现问题，做出恰当调整，保障目标顺利达成。创新能力不断寻求创意，发展有效的方法与技术，改进工作内容与产品，以提升公司竞争力。主要行为16. 在处理或定义所面对的问题时，跳脱既有的模式，从不同角度去思考。17. 广泛涉猎各类型的信息，以激发工作上更多的灵感。18. 鼓励运用脑力激荡的方式，想出更多、更好的点子。19. 确保所决定的创新方案，能解决问题或达成任务的需要。20. 鼓励他人发挥创意，增强创意的组织环境。内省能力内省能力又称为自知力，指正确地分析和认识自我的能力。主要行为21. 有自知之明，知道“可为”与“不可为”的界限。22. 在繁忙的工作中，仍然争取思考和反省自我的时间。23. 常总10、结和提炼成败的经验，以资借鉴、学习和发扬。24. 以发展为目的，对自己的工作表现做客观、理性的评价。25. 善于总结经验、教训，勇于尝试改进，实现持续自我发展。专业知识与技术能力具备必要的专业知识、职业经验，及灵活运用知识与经验解决实际问题的能力。主要行为26. 正确理解与行使部门职能。27. 具足够完成任务之专业知识。28. 本身之专业知识可充当顾问并解决企业问题。29. 为该领域内公认之专家，可为企业内部导师。30. 了解专业领域内的发展趋势。沟通技巧能力运用恰当的方式方法与他人交换信息，准确表达意图与理解他人意图，促成充分理解的能力。主要行为31. 重视且乐于沟通，愿意与人建立联系。3211、. 能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。 33. 重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。 34. 在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。35. 能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。责任感能力自觉地承担和完成应当做好的分内之事的心理愿望。主要行为36. 尊重并维护组织的利益和形象。37. 乐意接纳额外的任务和必要的加班。38. 积极主动承担相应的工作任务和责任。39. 言出必行。40. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席。主动积极能力凡事有主动12、精神，积极面对困难和挑战，完成甚至超额完成既定目标。主要行为41. 对工作主动热情。在机会出现时立即抓住。42. 迅速有效地处理危机。43. 在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。44. 凡事表现“我能行”的自信。45. 遇事积极设法解决，不找借口逃避。培育部属能力有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长。主要行为46. 鼓励下属“与企业共同成长”，容忍失败，给予下属学习实践的时间。47. 不保守不封闭，愿意与他人分享成败的经验。48. 向下属表达积极的期待，告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的目标。 49. 根据他人特点，给予必要的指导和建设性意见，积极提供反馈，帮助他们更快成长。50. 能够把下属的成功看成是自己的成功而不是威胁。4 竞聘报告 目标岗位的认识 - 4分 职务说明: - 4分 部门组织图, 部门工作说明 个人工作内容, 工作重点说明 未来规划: - 4分 部门发展规划 与相关部门/团队的合作规划 对部属的培育计划 自己个人能力的提升计划 ( 管理能力, 专业能力) 临场应变沟通能力：- 4分- 竞聘者心理素质- 语言表达能力- 承受压力能力- 服装仪容, 精神面貌 Q & A - 4 -本资料来自 -