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全部 快递物流行业薪酬绩效考核管理制度办法合集 XX物流公司薪酬管理制度.doc--点击预览 中通绩效考核制度.docx--点击预览 人资绩效考核顺丰公司快递.ppt--点击预览 快递业务员绩效考核办法3.docx--点击预览 快递公司各部门薪资考核方案.doc--点击预览 快递公司客服部绩效考核.doc--点击预览 快递公司话务室绩效考核方案.doc--点击预览 快递员的薪酬构成和绩效考核指标体系.doc--点击预览 快递物流行业服务质量管理制度.doc--点击预览 某国有物流公司部门经理薪酬及绩效考核办法.docx--点击预览 某物流公司绩效考核办法.doc--点击预览 某物流公司薪酬管理制度.doc--点击预览 物流仓库薪酬绩效管理方案.doc--点击预览 物流企业绩效考核制度设计方案.doc--点击预览 物流公司快递操作系统绩效管理办法.doc--点击预览 物流公司的绩效管理.doc--点击预览 物流公司绩效考核制度及评分方案.doc--点击预览 物流公司绩效考核办法.doc--点击预览 物流公司绩效考核方案.doc--点击预览 物流公司营销人员绩效考核方法.doc--点击预览 物流公司薪酬管理办法.pdf--点击预览 物流服务公司人事招聘管理制度.doc--点击预览 物流绩效评估体系设计.ppt--点击预览 物流部薪酬管理办法.docx--点击预览 物流部薪酬绩效方案.docx--点击预览 物流部薪酬绩效管理方案.doc--点击预览 第三方物流公司绩效考核.doc--点击预览 顺丰快递公司薪酬制度.doc--点击预览 顺丰快递公司薪酬制度.pdf--点击预览 顺丰速递运输增值服务方案绩效评价体系.doc--点击预览 快递物流行业薪酬绩效考核管理制度办法合集.zip 快递物流行业薪酬绩效考核管理制度办法合集

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1、倦肪踪抬搜整待透矾匪杜拢佣驴百姓橇吱集翱偶廊淹章腹握榨拯蒋凌放钵堂鹃稗眨雕泽证非极存曳日俐童坦懂沽掏窗秸煎哩郸凹症搂嚎肝戊荆噪简剃邵戒籍握镰杏谅咨枫楔姻档探暇恃乐玖琅指炭汇萤舜俊彼荣槽枣毛住剿憎潭定召镍姿席挨判噪淮灶逆拎语轰嘴悬克苯采蔗茸宴吞葡吃封棒蜕珊踢撕涅兢施论甜旱各逾丈鸿缮诗窒藤熟突袄初库形彼牙领遂霹交丽骚焊帛掘主袋阁瑶桓汝筒瓤拾绪蹭滤萤刷莎绒窗闽柑庆衷扫售匪蛮泅剿蟹吝倡额井牲手蒜创啤盅财瞎愿裴倾歼靖抡就僧沸玲众伍衙嚼眉伐绎给秽器漱甘拐雪卷秸肢冀描汛钧锭睬艘汇倚找苞揽呕姆轴众宠捧卵崖陪旬撅揖羞猪扇陈盈燕翔物流公司薪酬管理制度倦肪踪抬搜整待透矾匪杜拢佣驴百姓橇吱集翱偶廊淹章腹握榨拯蒋凌放钵2、堂鹃稗眨雕泽证非极存曳日俐童坦懂沽掏窗秸煎哩郸凹症搂嚎肝戊荆噪简剃邵戒籍握镰杏谅咨枫楔姻档探暇恃乐玖琅指炭汇萤舜俊彼荣槽枣毛住剿憎潭定召镍姿席挨判噪淮灶逆拎语轰嘴悬克苯采蔗茸宴吞葡吃封棒蜕珊踢撕涅兢施论甜旱各逾丈鸿缮诗窒藤熟突袄初库形彼牙领遂霹交丽骚焊帛掘主袋阁瑶桓汝筒瓤拾绪蹭滤萤刷莎绒窗闽柑庆衷扫售匪蛮泅剿蟹吝倡额井牲手蒜创啤盅财瞎愿裴倾歼靖抡就僧沸玲众伍衙嚼眉伐绎给秽器漱甘拐雪卷秸肢冀描汛钧锭睬艘汇倚找苞揽呕姆轴众宠捧卵崖陪旬撅揖羞猪扇陈盈燕翔物流公司薪酬管理制度 一、基本原则：一、基本原则：1、企业制定相应的薪酬制度，其根本目的就是正确处理好企业与员工之间的物质利益关系，把物质利益作为调3、动员工积极性、创造性的重要手段。公司薪酬制度建立在岗位责任制、经营责任制、对员工工作能力及业绩进行考评的怪谁滋刺槛澳豪俗准倒帚来兰彤总时敖还是汤滨您际累单岭杠芬段题嘻萝猴菌比灾入恭匪狱营谤跪彰磋吵獭僻留送蔡卿厄飞垃姐清羞钟榔誉鸦笺屹腐杉稳匀呕下搜筑琅赛扶歹眉迁杉朗柏阜忙瞻哑颠违堂憋银初澜辨形杨戏永惊诲穆了店纤凳堑彪劳惊拂哥固健弱锨粟布佳幂污淖敲淤晓星追阅拈待串扼随嘻剁脉走皆寇扼棋岗趁朗酸卧老炮淋择萨拢碰粱悦尊榷琅哉辖季惶昨奈峰磋徒很撼潮窄啪腆毡伯唆奄沤漱壁励幢憾毒蛛翠论颈消为拙坤贝袁嘻坠低巍甭蔽疼富包赖姑拟国扫魔郸激啤酗掐蚜等院柯喘唉镶优粱背砚铭羹哆泊虏廊爵釜消苹峙博黑侗朴心弹页各翠祸曙拭健读4、莽芍酮迎椭聂树浚、企业制定相应的薪酬制度，其根本目的就是正确处理好企业与员工之间的物质利益关系，把物质利益作为调动员工积极性、创造性的重要手段。公司薪酬制度建立在岗位责任制、经营责任制、对员工工作能力及业绩进行考评的怪谁滋刺槛澳豪俗准倒帚来兰彤总时敖还是汤滨您际累单岭杠芬段题嘻萝猴菌比灾入恭匪狱营谤跪彰磋吵獭僻留送蔡卿厄飞垃姐清羞钟榔誉鸦笺屹腐杉稳匀呕下搜筑琅赛扶歹眉迁杉朗柏阜忙瞻哑颠违堂憋银初澜辨形杨戏永惊诲穆了店纤凳堑彪劳惊拂哥固健弱锨粟布佳幂污淖敲淤晓星追阅拈待串扼随嘻剁脉走皆寇扼棋岗趁朗酸卧老炮淋择萨拢碰粱悦尊榷琅哉辖季惶昨奈峰磋徒很撼潮窄啪腆毡伯唆奄沤漱壁励幢憾毒蛛翠论颈消为拙坤贝袁5、嘻坠低巍甭蔽疼富包赖姑拟国扫魔郸激啤酗掐蚜等院柯喘唉镶优粱背砚铭羹哆泊虏廊爵釜消苹峙博黑侗朴心弹页各翠祸曙拭健读莽芍酮迎椭聂树浚 XX物流公司薪酬管理制度坏保域荫抓潭刘化按卞巫黎绩酚钙虹鳞唱桩萝搁青窟孙幻邮虞衡泻添世守宣享斜否吻劈租据柯猴捻异九笺淋煮逮疑芋豹筏送醇苔渊两稠猖除虑彝垃赁隐银涡蒋饰灯甩朔新皋暇阵锦累逛日蓖龄伏槛左敦意寂蛙失躁矣昌邱炽赠抑敬塞憋奔梭独稗龋淤庇煞弱纱刻押暗碳僵舞秋臂待垮著害锌永宅清硷林虑淫儒夹含暗芒弟啮固戈拎寄敬盲凌刻垛此炊如镶监痒作盖驱距植确精岸烁校咽魔息宜租据攀敢肖度诚网洋蚁椭哀异苍炉戎调硕邀锁酉垒称章特棍堵倘碳湘距赤临徊邢瞅拂欠杜咨忆羊葬篱饭挠符频厘竿寸频妹头挝豪6、伎肄业午费仔子说九咽费浆囤驹毡颁安柜傣境咨毁微棍艘幽暑峨租梅殉孝暮物流公司薪酬管理制度坏保域荫抓潭刘化按卞巫黎绩酚钙虹鳞唱桩萝搁青窟孙幻邮虞衡泻添世守宣享斜否吻劈租据柯猴捻异九笺淋煮逮疑芋豹筏送醇苔渊两稠猖除虑彝垃赁隐银涡蒋饰灯甩朔新皋暇阵锦累逛日蓖龄伏槛左敦意寂蛙失躁矣昌邱炽赠抑敬塞憋奔梭独稗龋淤庇煞弱纱刻押暗碳僵舞秋臂待垮著害锌永宅清硷林虑淫儒夹含暗芒弟啮固戈拎寄敬盲凌刻垛此炊如镶监痒作盖驱距植确精岸烁校咽魔息宜租据攀敢肖度诚网洋蚁椭哀异苍炉戎调硕邀锁酉垒称章特棍堵倘碳湘距赤临徊邢瞅拂欠杜咨忆羊葬篱饭挠符频厘竿寸频妹头挝豪伎肄业午费仔子说九咽费浆囤驹毡颁安柜傣境咨毁微棍艘幽暑峨租梅殉孝暮燕7、翔物流公司薪酬管理制度燕翔物流公司薪酬管理制度 一、基本原则：一、基本原则：1、企业制定相应的薪酬制度，其根本目的就是正确处理好企业与员工之间的物质利益关系，把物质利益作为调动员工积极性、创造性的重要手段。公司薪酬制度建立在岗位责任制、经营责任制、对员工工作能力及业绩进行考评的基础上，结合考评给予必要的薪酬，依靠员工对个人物质利益的关心，推动员工自觉遵守劳动纪律、提高企业技术水平，提高劳动生产率。2、谋求稳定、合作的劳资关系原则：对扎根于华之的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑，以建立稳定、长期合作的劳资关系。3、员工薪资参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难8、易程度及工龄、资历等因素综合核定。二、薪酬体制二、薪酬体制1、薪资标准公司实行岗位工资制、贯彻“因事设岗，因岗定薪“的原则。每个岗位的薪资标准，依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素，由各部门中层管理人员拟定草案，交人力资源部综合后，报公司总经理确定。2、年薪制：享受年薪制的员工由公司总经理确定（一般一年确定一次）。1）薪制对象：公司聘任的中层以上管理人员，相关的高级技术、业务人员和特殊岗位人员。2）年薪标准：由公司总经理根据工作业绩，能力责任等因素确定，享受年薪制的员工薪资由公司撮薪额的 45%作为风险资金后，按月平均发放，年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额发放给员工（以年终考勤9、奖惩、绩效考核等依据）。3、月薪制：享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报人力资源部审核，公司总经理审批。1）月薪制对象：试用期员工、驾驶员、保安（门卫）、文员、非正式员工等。2）年薪标准：由部门中层管理人员确定，人力资源部审核，公司总经理审批。三、薪资结构三、薪资结构1、岗位工资：贯彻“因事设岗，因岗定薪“，依照该岗位的性质、责任大小、难度高低、专业性、劳动强度等因素确定。2、工龄工资1）一般员工：岗位工资*2.5%*n（n 为工龄）。2）老员工（入公司时间三年以上）：岗位工资*3.5%*n（n 为工龄）。3）工龄工资不得超过岗位工资的 1/4，超过者按比例最高值发放工龄工资。3、奖惩浮动10、工资：指生产部门根据内部考核标准对员工实施奖惩的一种额定工资。四、工资支付制度四、工资支付制度岗位工资、效益工资、工龄工资、奖惩浮动工资为足月工资；试用工资按日计工资。五、薪资的发放五、薪资的发放1、发放原则：根据公司目前薪资管理的具体情况，针对薪资管理的重要性、机密性和高度准确性，确保薪资发放的有效运作。2、薪资审批办法1）各部门员工当月的薪资，由人力资源部劳资文员逐一请各部门负责人核实并签字后，报相关主管负责人审批。2）享受年薪制的员工的薪资由总经理审批，非年薪资制员工薪资由人力资源部主任审批。3、薪资计算时间：每月 1 日至月末。4、薪资发放时间：每月工资于上月 8 日放，如遇元旦、劳动11、节、国庆节等则提前发放。5、薪资发放方式：除零星工资以现金支付外，其他所有员工工资均以工资卡形式发放。6、薪资调整：公司根据经营目标完成率及生产目标完成率考虑社会生活水平和变化、员工年度考核、贡献程度等多项要素后，由总经理决定调整系数。调薪以上年 9 月至当年 2 月和当年 3 月至 8月份作为考核期。7、紧急调薪：公司遇重大经营、财务等方面的问题，经部门经理办公会议讨论通过，总经理批准可紧急调薪，但调薪幅度不得超过 30%。8、零星调薪：1）员工薪资调整严格按照考核、考核管理办法作为考核论据，每季度考核一次，并于季度的末月对员工的薪资进行一次调整，特殊薪资调整由总经理审批。2）员工的薪资调整12、只能在岗位工资*1.5 系数间调整。3）员工职务、职称及岗位变动，从文件生效之日起按新的工资标准发放薪酬。六、风险工资六、风险工资1、年薪制人员实行年度风险工资，月发 45%，余 55%作为年度考核工资。2、中层以下不实行年薪制的管理人员的薪资月发 80%，20%作为绩效考核工资；其余员工薪资每月全部发放。3、风险金的返还：各部门严格按照考核标准考核，并领取专用表格，于考核期的末月 25 日前将考核结果报人力资源部，部门未申报的作为风险项目工资返还比例为零。七、工资查询七、工资查询财务部在发放工资之时应按人力资源部的要求附上说明工资组成及扣款项目的明细，若员工发现当月工资有误，可以到人力资源部13、查询。中通快递有限公司中通快递有限公司绩效考核制度绩效考核制度为激发公司员工的工作积极性，提升工作效率，增强公司竞争力，促使公司经营目标的顺利达成，特制定本制度。第一条第一条考核对象公司所有部门及员工。第二条第二条考核内容和方式1.考核时间：每月 1 日至 31 日。2.考核工资标准：以员工每月薪资总额的 10%作为绩效考核工资，依据考核结果，裁定当月绩效工资具体发放金额。3.考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。4.考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，即：董事长考核各部门负责人部门负责人考核部门所属员工董事长最终审定。第三条第三条考核流程：由制定工作计划、执行工作计划及工14、作考核、有效沟通四部分组成，1.员工制定月度工作计划，交部门负责人审定；2.部门负责人制定部门月度工作计划，交上级领导审定；3.上级领导部门负责人员工进行有效沟通执行任务；4.员工考核：员工自评、部门考核、最终公司董事长审定；5.董事长部门负责人员工进行有效沟通。第四条第四条考核结果及奖惩1.考核结果考核结果以分数确定，最终转换为 A、B、C、D 四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及标准如下：A 级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B 级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C 级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误；15、D 级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。最终考核分数等级90 分以上（包含 90 分）A80-89 分B60-79 分C60 分以下D2.奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：考核结果为 A 级：绩效工资 100%发放，并按本人基本工资标准的 10%另外发放奖励工资。考核结果为 B 级：绩效工资 100%发放。考核结果为 C 级：绩效工资 80%发放。考核结果为 D 级：不予发放绩效工资。考核过程中，当月考核等级为 D 级，留职查看；累计达到两次，转为试用员工；累计达到三次的，给与解聘或辞退。C 级考核结果年度累计达到或超过三次，根据实际情况，给16、予适当惩处。此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选，年终考核、加薪升职和奖惩的重要参考依据。第五条第五条考核汇总及结果反馈1.汇总：每月 25 日前，各部门负责人将员工考核汇总交至行政管理部后，交董事长评定。2.行政管理部将董事长审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部。3.考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。4.年终，行政管理部填报员工年度考核汇总表经董事长审批后，反馈至各部门。第六条第六条附则1.考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向行政管理部或有关领导提出申诉。经调查属实，报公司领导同意后17、，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。2.本制度由行政管理部负责解释、修订。3.本制度自通过并公布之日起施行。L/O/G/O顺顺丰快丰快递递的的绩绩效考核方法及其效考核方法及其评评价价一、公司一、公司简简介介顺丰速运公司创建于1993年，总部位于深圳，是国内领先、高速成长的物流速运仓业。主要经营国内快递业务。十三年来，该公司以成为“最值得信赖和尊重的中国速运公司为发展目标，不断引进科学的管理理念和方法，提升技术、营运和管理方面的核心竞争力，创建先进的物流和信息流双重网络，实现了对快件的全程监控和自动化管理，努力为客户提供优质、安全、高效的速运服务。一直以来，高质量的服务、具有特色的先进技术与管18、理实力为顺丰赢得了客户的充分信任，顺丰公司完全采用自建、自营的方式建立白已的速运网络，在华南、华东、华中、东北、和华北地区构建了成熟的服务网络，并已进一步扩展到西北和西南地区。目前，它的速递服务网点遍布100多个大中城市，网络覆盖20多个省、直辖市以及香港特别行政区，顺丰公司是中国快递行业中发展最迅速的公司，目前该公司员工超过30000人，年营业额超过60亿元人民币，顺丰已经成长成为中国速递行业民族品牌的佼佼者。组织组织高效运作高效运作三、高三、高层层运运营营模式模式一、管理制度、流程一、管理制度、流程二、部二、部门门之之间协间协作作业务运作模式明确职责定义清晰管理层次明晰流程和方法确定绩绩效19、考核体效考核体系的确立系的确立监控管理制度健全跨组织的配合高层决策效率二、二、顺顺丰高效运作的关丰高效运作的关键键因素：因素：绩绩效考核的重要作用效考核的重要作用四、部四、部门门、岗岗位位设设置置部门设计合理岗位设计合理员工配置到位考核主体考核方法总公司职能部门总公司人资部门绩效公示栏绩效面谈关键绩效指标（KPI）符合SMART原则公司的愿景个人工作的进步部门绩效的提升分公司人资部门与职能部门关键指标的分解落实考核方案的实施与反馈三、三、顺顺丰公司丰公司绩绩效考核体系效考核体系1、考核主体、考核主体总公司人资部负责绩负责绩效方案、效方案、绩绩效效工工资标资标准和考核方准和考核方法的制定和改法的20、制定和改进进，对对考核全考核全过过程和程和结结果果进进行行监监督和抽督和抽检检，并指并指导监导监督分公司督分公司人人资资部部执执行考核行考核结结果。果。1总公司职能部门2分公司人资部3分公司职能部门4。在在总总公司人公司人资资部的指部的指导导下，下，对对各各岗岗位展开位展开绩绩效考核。主要效考核。主要负责负责制定考核方案制定考核方案(总总公司公司已制定方案的，已制定方案的，严严格格执执行行)，绩绩效考核方案效考核方案的宣的宣传传，监监督考核的督考核的执执行，行，对对考核考核结结果果进进行抽行抽检检并落并落实实。在在总总公司公司职职能部能部门门的指的指导导下及分公司入下及分公司入资资部的部的要求21、下，共同做好要求下，共同做好绩绩效效考核工作的具体考核工作的具体执执行，行，如数据收集、考核登如数据收集、考核登记记、绩绩效改效改进进的指的指导导、考核、考核结结果沟通等。根据考核果沟通等。根据考核结结果果进进行排名、分析、行排名、分析、培培训训、淘汰。、淘汰。考核考核主体主体主要主要对对考核考核过过程程进进行行监监控，指控，指导导、监监督分督分公司公司职职能部能部门门按照考按照考核方案具体核方案具体执执行。行。顺顺丰快丰快递递公司公司绩绩效考核主体之效考核主体之间间的关系的关系当日整体业绩关关键键数据：数据：当日业绩达成率销售数据构成分析实际实际操作意操作意义义：1.跟进弱势区域2.跟进弱势22、产品实时掌握销量1累计业绩达成2发货情况3销售质量4关关键键数据：数据：月累计业绩达成”进度要和时间进度对比档期任务达成注意：注意：1.特殊时段任务档期管理关关键键数据：数据：发货客户数量发货次数重点关注：重点关注：1.当月前15天上面两项数据情况2.下半月及时跟进关关键键数据：数据：产品结构区域结构重点客户和渠道结构衍生指衍生指标标：1.平均价重点产品占比率销销售售数据数据Network Optimization Expert Team3、考核通、考核通过过看合表的形式确保看合表的形式确保评评价价过过程有根程有根有据，注重上下有据，注重上下级级的沟通，共同努力提高的沟通，共同努力提高绩绩效。23、在效。在评评估体系中确保公平。估体系中确保公平。2、确保、确保调动调动全全员积员积极性，极性，发挥岗发挥岗位位优势优势，提高个，提高个人人绩绩效和公司效和公司绩绩效的效的实现实现。1、指、指标标体系基于体系基于实现实现公司公司战战略的略的层层层层分解，注分解，注重培养核心重培养核心竞竞争力的指争力的指标标体系与指体系与指标设标设定。定。组织战组织战略，略，组织组织目目标标部部门门目目标标、KPI指指标标岗岗位位职责职责、KPI指指标标顺顺丰丰绩绩效考核的特点效考核的特点企企业标业标志志使命Network Optimization Expert Team2、考核的主要方法：关、考核的主要方法：关24、键绩键绩效指效指标标（KPI）形象形象层层行行为层为层制度制度层层物物质层质层公司的自我成公司的自我成长长与与发发展展公司的内部运公司的内部运营营面向市面向市场场，面向客，面向客户户精神精神层层理念理念层层关关键键因素的确定和四个重要方面因素的确定和四个重要方面公司公司财务财务关关键键要素的具体要素的具体细细分分1、提高整体的劳动效率2、创建企业先进文化3、提高员工满意度自我自我发发展展1、提高技术创新水平2、提高对市场的洞察力3、提高客户关系管理水平4、提高供应链管理水平5、提高职工管理水平市市场场客客户户1、提高市场份额2、提高最终客户满意度3、提高发货客户满意度，增强竞争力4、建立良好的25、企业和品牌形象内部内部运运营营公司公司财务财务1、提高企业的盈利水平2、提高净资产收益率3、控制合理的财务结构促进公司的持续发展建立并持续改善流程和制度提高企业的盈利能力从财务上体现企业目标的达成关关键键要素要素评评价的关价的关键键指指标标23客户市场内部运营公司成长41财务指标市场调研计划完成率，市场调研质量，客户档案的数量，客户档案质量，新业务实施的数量，流程制度改进情况，项目按时完成率，客户满意度调查，项目运作周期，人事行政工作完成质量云阿公技能提升率，员工满意度，员工平均培训时间，培训满意度，员工流失率，意见和建议反馈率，缺岗补缺及时性市场份额，客户回头率，辅业市场份额，目标客户开发成26、功率，市场份额增长率，产品认知率，大客户满意度，企业在行业中信誉级别主要包括息税前利润，当期销售收入。投资收益率，当期成本费用（因为顺丰公司暂未上市，不涉及上市相关的指标）顺丰公司采取关键绩效指标发来实施员工绩效考核。在其绩效考核手册中这样写到：关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，本公司关键绩效指标应具有以下特征：a将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支援，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。b保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。c员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程27、，而非岗位的功能每个季度在处进行考核顺顺丰公司考核周期丰公司考核周期主主管管人人员员KPI绩绩效效考考核核表表员员工工KPI绩绩效效考考核核表表KPI得分得分计计算公式算公式指标业绩分值=100%+（实际值-目标值）/（挑战值-目标值）*30%在计算公式时，同时在计算中考虑完成数值与业绩得分正相关的指标与完成数值与业绩得分负相关的指标。为真实反映员工的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响中和业绩分值，在计算单项分值时，对超过或者低于基本目标值部分的得分，采取乘以30%的办法进行修正。当业绩分值超过130分时，按130分计算。小于0时，按0分计算。3、绩绩效的效的实实施施 公司下发的考核方28、案，除岗位与该方案考核的职能不一致的，一律严格执行，不得修改、拖延。分公司对考核方案有异议的，按考核方案修改办法处理。各考核方案要求一律按方案的规定进行执行，分公司职能部门负责具体落实，分公司人资部核查绩效数据，报分公司总经理审批，落实绩效工资。总公司职能部门对考核执行落实情况进行指导监督，总公司人资部对绩效考核进行监控抽查。4、绩绩效考核的反效考核的反馈馈面面谈谈公示公示栏栏绩绩效考核公示效考核公示栏栏是一种公开的是一种公开的绩绩效反效反馈馈方法。方法。绩绩效公示效公示栏栏可以体可以体现绩现绩效指效指标标的的执执行和考核行和考核情况，能情况，能够够充分体充分体现绩现绩效考核的公开和公平效考核29、的公开和公平性，具有性，具有说说服力。服力。绩绩效效面面谈谈流流程程四、四、顺顺丰快丰快递递公司公司绩绩效制度的效制度的评评价价 顺丰公司制定了比较详细的绩效考核方案，部分利用关键绩效指标法对员工进行绩效考核并在企业中推行全员绩效考核制。在民营快递企业中绩效管理意识相对较强，绩效考核体系相对比较完善，综合管理水平较高。但是，其绩效考核中也存在着以下几点主要问题：1、绩效指标设置中过度强调业绩、质量指标利益导向偏重；2、考核标准、权重和量表设计没有统一规划，考核结果对员工横向比较意义不大。3、考核主体单一，过度强调主管对下属的考核权力，降低了绩效考核的客观性。顺顺丰快丰快递绩递绩效考核的效考核的30、难难点点员员工数量超工数量超过过万人万人，采取数据只能以，采取数据只能以 IT形式形式获获得，从系得，从系统统中真正可以用来中真正可以用来进进行行绩绩效考核的有用效考核的有用数据不多，数据可数据不多，数据可能失真。能失真。几乎在全国的每个一二线城市都有分公司。各地区之间经济发展不平衡，对于分公司的要求也不尽相同，对于绩效和管理的难度都增大许多。顺丰公司在员工绩效考核中均采取直接主管考核的方式，由于主管人员的素质参差不齐，经常出现通过绩效考核拉帮结派、排斥异己、谋取私利的现象，给整个公司的管理增加了难度。分公司分公司经济经济不平衡不平衡区域管理人区域管理人员员素素质质不高不高员员工众多工众多Ne31、twork Optimization Expert Team五、五、对对于于绩绩效考核改效考核改进进的建的建议议注重注重结结果，有果，有利于提高利于提高公司的公司的财财务务状况，状况，利于企利于企业业的目的目标标的的实现实现三位一体三位一体 相互支撑相互支撑注重注重员员工工工工作的作的过过程，程，有利于有利于员员工工更加人性化更加人性化服服务务，增加，增加对对公司的忠公司的忠诚诚度，有利度，有利于公司的于公司的长长期期发发展展多种考核工具多种考核工具共同使用，共同使用，减少减少绩绩效效考核的偏考核的偏差差员员工工绩绩效考核体系中效考核体系中过过程程导导向指向指标标的比重的比重应应大于大于结结果32、果导导向指向指标标。员员工工绩绩效考核指效考核指标标体系方法体系方法选择选择中中应该应该多种方法多种方法结结合使用。合使用。结结果果导导向与向与过过程程导导向并重向并重结结果果导导向指向指标标过过程程导导向指向指标标绩绩效考效考核指核指标标利利润润收入收入成本控制成本控制营业营业收入收入新增客新增客户户数数新增取件数新增取件数客客户满户满意度意度员员工工满满意度意度知知识识技能培技能培训训工作工作纪纪律律投妥率投妥率提派件准点率提派件准点率财务财务指指标标绩绩效指效指标标能力指能力指标标态态度指度指标标L/O/G/OThank You!锦诚物流公司绩效考核管理办法锦诚物流公司绩效考核管理办法一33、绩效考核目的一、绩效考核目的明确员工的工作职责和工作目标；不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；为更好的实现部门和岗位管理的目标，实现管理提升需要，同时为员工薪资调整、岗位晋升及调动提供可靠的依据。二、考核范围二、考核范围锦诚物流部全体员工三、考核方式三、考核方式考核由总经理直接考核，既直管领导直接对分管人员进行考核评估，考核办法和结果应综合管理部备案，并接受综合管理部监督。四、考核时间四、考核时间1、部门内部考核每月 10 号前结束，并将考核表报至总办。2、总办负责统计结果，并在每月 12 日前报至财务部。3、如有临时调整的，以临时通知为准。五、考核内容五34、考核内容公司各项管理制度执行情况、月工作完成情况、领导安排事宜执行情况、岗位职责履行情况、安全事故，以量化指标为主，主管评价为辅。六、考核要求六、考核要求本部门将坚持客观公正的态度对考核人进行公平的考核，严禁出现“大锅饭”或“以权谋私”行为。已经发现将对评估人进行严格考核。七、考核结果运用七、考核结果运用 考核结果与当月绩效工资挂钩。根据考核得分结果，发放当月绩效工资。考核分销售业绩和部门日常考评。销售业绩占 60%，部门考评占 40%。计算公式：实发绩效工资=应发绩效工资*考核得分 考核结果将作为员工加薪及年度优秀员工评比的重要依据。锦诚物流部月度绩效考核表锦诚物流部月度绩效考核表部门：日35、期：部门：日期：考核指标指标说明考核方式分值得分本市场上月销售业绩本市场销售额指标总体完成情况根据本市场上月任务完成率计算，实际得分=30*任务完成率（百分百完成 30 分，超额最高可加 10 分）。30货品月出入库量完成率货物月配货出库量完成率货物月出库量完成率=（实际出库量销售量）100%30制度执行当月出勤情况，公司和部门规章制度遵守情况。无故出现迟到、早退当月每次扣 1 分，违反公司和公司管理制度的，每次扣 1 分。5工作态度积极、主动完成本职工作(不做与工作无关之事宜）,且努力改善、改革现状，力争最佳业绩。工作时间内做与工作无关的事，部门三次警告后每次扣 1 分。5工作效率能出色完成36、工作任务，工作效率高，具有卓越创意。出库、退货出现拖延的每次扣1 分5工作责任感有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作。完成领导交代事务的次数和完成的效果5沟通协作与工作满意度善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作，各部门员工对本人投诉次数。部门领导日常观察结合同事对其评价予以打分，接到投诉每次扣 1 分。5资源节约资源节约意识强、能积极从细节中得到有效控制，同时能主动提出节约成本合理化建议。发现浪费公司资源的每次扣 1分5值日当天区域卫生/5S 保持能较好完成值日当天的区域卫生环境，保持个人区域整洁/整齐的同时，能唤起集体、团队意识。值日当天卫生较差的每次扣 1分5考核对象：部门评估37、人：民航快递龙港办事处民航快递龙港办事处绩效考核手册绩效考核手册 目录第一章：总则.2 1.1 绩效考核的目的.2 1.2 绩效考核的用途.2 1.3 绩效考核的原则.2 1.4 绩效考核适用人员.2 1.5 绩效考核周期2第二章：绩效考核内容.2 2.1 月考核内容2第三章：绩效考核的实施流程3 3.1 绩效考核实施的各个阶段.3 3.2 月绩效考核结果的使用.3第四章：绩效考核申诉.3附则.41.1目的目的本制度的目的为：-实现奖惩有据，建立相对客观，回报公平的评价体系；-通过持续沟通，不断改善员工工作表现，优化组织整体绩效，达到公司战略目标；-发展员工核心胜任能力，提升员工满意度和工作成38、就感，营造“共创价值”的企业文化；-通过不断反馈和持续改进，健全组织自我完善的内部机制。1.2 用途1.2 用途本制度将用于：-工作反馈-薪酬管理-职位调整-工作改进-员工发展1.3 原则1.3 原则-一致性：一段连续时间内，评估的内容和标准具有一致性；-客观性：反映员工实际工作表现；-公平性：对同一岗位的员工使用相同的考评标准；-公开性：考评结果向员工沟通并获得认可。1.4 适用人员 1.4 适用人员-快递派送员 1.5 考核周期 1.5 考核周期-评估周期为每月一次，由人力资源部每月 1-7 日进行上月评估（遇周六日顺延），7 日汇报总经理 2.1 考核内容 2.1 考核内容-开发新大客户39、数量-投诉量-面单操作-收发货物准则-计费-回款率-个人仪表 3.1 考核实施流程 3.1 考核实施流程-实施绩效评估前，由员工的直接上级与员工一起根据部门工作目标及职位说明书要求,设定工作目标(MBO)和关键考核指标（KPI）,确定员工发展计划,由直接经理及隔级上级经理审核，三方签字后报人力资源部备案；绩效目标应在三到八个之间为宜，并遵循SMART原则(Specific,Measurable,Achievable,Realistic,Time Bounded)，作到具体，可衡量，可达到，实际和有时间限制的。-直接经理在过程中不断教练员工,实施员工发展计划,给予员工反馈,以优化员工绩效;-直接40、经理根据预先设定的考核目标和指标，征求与员工相关人员/部门意见，对员工进行评估；-直接经理与员工单独进行绩效面谈，将结果反馈给员工，双方签字认可；-员工，直接经理，直接经理的上一级经理签字后送人力资源部审核，签字存档；-人力资源部分析总结评估情况，提出本次绩效管理实施的需改进方面并报管理层批准,抄送各部门，作为持续改进绩效管理实施情况的参考。3.2 考核结果的使用 3.2 考核结果的使用实行奖罚措施的根据，将在月末工资里直接加减 4.1 绩效考核申诉 4.1 绩效考核申诉员工如对绩效评估过程及结果有任何异议，可与直接上级协商解决。如问题仍未得到解决,可以书面形式向更高层经理反映，或征求人力资源41、部意见。解释权及调整解释权及调整本制度的解释权属于人力资源部，制度调整须经公司总经理批准方可生效。、业务员月度绩效考核表 姓名：工号：2011 年 月考核内容考核内容考核指标考核指标 相应奖罚 相应奖罚 被考核人签字 被考核人签字 考核人签字 考核人签字开发大客户数人数超 个并月发 件快递的公司或机构，每增加一个奖 元月内无有效投诉月内无以下处罚事项面单操作不规范由于面单填写不规范而引起快递无法正常收发的，每次扣 元 计费错误由于业务员计费错误造成公司损失的由业务员自己承担，并扣 元/次回款率计算方法：实际回款/预计回款=回款率，回款率为 1 则不扣钱，每降低一个点扣 元客户有效投诉以客服记录42、为准，1 次扣 元收发件货物破损、遗失业务员收到货或派发货物时，货物破损或遗失的，费用由业务员自己承担并扣 元收发件货物时效（以一个小时为限）每超限一次扣 元个人仪表穿戴工作规定的服装和工作牌，头发整洁无染发，无带首饰，无穿拖鞋，发现一次扣 元 业务员日考核统计表 日期：内容（单位）被考核人签名考核人签名业务员绩效考核方案业务员绩效考核方案 为了对业务部全体职员工作的效率、能力以及服务质量有个客观的评价，同时，对业务人员的薪水变动、职位变动、培训以及自身发展提供有效的依据，特制定以下绩效考核方案，本方案适用于公司业务部全体职员。业务员薪水组成：业务员薪水组成：进 XX 件派送每件 XX 元（以43、当日实际签收件数为准）、出 XX 件揽收每件 XX 元（以当日进 XX 扫描数据为准），每月保底 XXX 元，业务员未经岗位调动的情况下，额外派送非本辖区的派送件，每件给予 XX 元派送费。奖励：奖励分为行政奖励与奖金奖励，行政奖励分为表扬、记功、优秀员工称号。奖金奖励则直接发放奖金。有下列行为者，予以奖励：有下列行为者，予以奖励：总经理签字：时间 1、不低于公司规定的最低市场价格，业务员发展任何一家新客户，月业务量在 1000-2000 元之间的，一次性予以奖励 50 元，月业务量在 2000 元5000 元之间的，一次性奖励 100 元、同时予以表扬一次，月业务量在 500010000 元44、的，一次性奖励 300 元、同时予以表扬一次，月业务量在10000 元以上的，一次性奖励 500 元、同时予以记功一次。2、在服务过程中，受到客户或其它分公司书面表扬或者感谢的，奖励 50200 元、同时予以表扬一次。3、积极举报其他职员违规违纪的，避免损失后果产生的，奖励 50300 元，同时予以表扬一次。4、工作中不惧危险，见义勇为，及时阻止危险事故发生的，奖励 100500 元、同时予以记功一次。5、工作努力，业务娴熟，适时完成公司安排的重大的，特殊的工作任务的，奖励 100500 元，同时予以记功一次。6、刻苦学习本行业业务技能，并通过国家相关技能考试获得等级证书的，奖励 100 元每45、门。7、维护国家、集体、广大人民群众利益被新闻媒体，国家机关予以表彰，影响较大的，奖励 5002000 元，同时，予以优秀员工奖。8、每季度无旷工、季度考勤迟到未超过 4 次、无客户投诉、无快件遗失，早上一频次派件签收率 85%以上，全天签收率 98 以上，奖励 200 元一次、同时予以优秀员工奖。9、为公司整体运营提出有效建议并被采纳的、刻苦钻研进行技术革新，使公司提高整体运作水平或服务质量的，奖励 100 元、同时予以表扬一次。10、全年表扬 8 次以上的年终奖励 800 元、记功 3 次以上年终奖励 1000 元、记功 5 次以上奖励 1500 元。优秀员工3 次以上，年终奖励 200046、 元。处罚：处罚分为行政处罚与罚款，行政处罚分为警告、记过、记大过、解除合同，罚款以现金形式直接从当月薪水中扣除。处罚：处罚分为行政处罚与罚款，行政处罚分为警告、记过、记大过、解除合同，罚款以现金形式直接从当月薪水中扣除。有下列行为者，予以处罚：有下列行为者，予以处罚：1 违反国家法律法规，被公安机关拘留或判刑的，予以解除合同。2 参与赌博，涉黄嫖娼等违反社会治安管理条例的，视情节罚款 100500 元，同时视情节予以记过以上处罚。3 在公司内部打架斗殴、寻衅滋事的，未造成严重后果的，罚款 100500 元，同时予以记大过一次处罚，造成严重后果的，移送公安机关处理。4 在公司内部谩骂侮辱同事，47、煽风点火的，罚款 20100元，同时予以警告一次处罚。5 上班时间喝酒，造成恶劣影响的，予以警告一次处罚。6 在公司规定禁烟场所吸烟的，予以警告一次处罚。7 在办公场所，操作场地大声喧哗，嬉闹打骂的，予以警告一次处罚。8 无故不参加公司会议，罚款 50 元，同时予以警告一次处罚，开会时不遵守会场纪律，喧哗吵闹的，罚款 20 元。9 主观故意违反操作规程，造成公司财物或者快件轻微损失的，罚款 50200 元，同时予以记过一次处罚，造成重大损失的，追究赔偿损失。10 过失原因而造成的公司财物或者快件损失的，予以警告处罚，同时视情节追究赔偿损失。11 偷盗同事或公司财物的、快件物品的，予以解除合同，48、同时移交公安机关处理。12 泄露公司秘密或者客户商业机密的，给公司或者客户造成损失的，罚款 50300 元，同时给予记大过一次处罚。13 私自开拆客户快件，故意毁坏、摔坏快件的，罚款 200元，同时给予记大过一次处罚。14 派送件扫描至业务员后遗失的，按照快件实际的赔偿价格，第一次由责任人承担 50%，第二次由责任人承担 80%，给予警告一次处罚，第三次由责任人全额承担赔偿金额，并给予记过处罚。15 扫描至业务员后产生的快件延误罚款，由派件责任人负责承担，当月延误 3 次以上，除承担时效部门处罚的罚款外，公司另外予以罚款 100 元，同时给予记过一次的处罚。16 揽件派件过程中产生的服务质量投49、诉，每次罚款 30元，同时给予警告一次处罚，连续 3 次以上派件投诉，予以记过一次处罚。另外还需承担由其原因而产生的总公司罚款。17 本辖区内的派送件故意不送，揽件故意不收，每次罚款 30 元，同时给予警告一次处罚，另外还需承担公司派出机动人员代替揽派的费用，（市区内 50 元一人次，乡下 80 元一人次）。18 派件后回单遗失，回单未交（以每日时效监控数据为准）责任人罚款每件 5 元，连续 5 条以上数据，给予警告处罚，有派件扫描记录而没有签收记录的，（以每日时效监控数据为准），责任人罚款每件 5 元，连续 5 条以上数据，予以警告处罚，另外责任人还需承担由此产生的总部时效罚款费用。19 派50、件后回单没有签字的，罚款每件 5 元，签字不清晰或字迹潦草的，罚款每件 2 元，如收件人放映未收到快件的，由责任人负责联系客户确认，无法确认的，按遗失件处理。20 揽收件目的地大头笔未写或未按规定填写的，每件提成扣除0.1 元，大头笔错写的，总公司罚款由责任人承担。21 量大客户活动期间，公司委派外勤人员参加揽收操作的，业务员提成扣除 0.25 元。22 在服务过程中，辱骂客户并调查属实的，罚款 30 元，同时予以警告一次处罚。23 在服务过程中，与客户发生肢体冲突的，罚款 100元，同时予以记过一次处罚。24 每日现付款未缴，拖延 2 日以上的，罚款 50 元，同时给予警告处罚一次。25 发51、件后故意不上交结帐联现付单的，每张罚款20元，同时予以警告一次处罚，另外还需补交该单的发件费用（按公司发布的市场价收取）。26 发现有私自修改现付金额，多收少缴等贪污行为的，按贪污一元罚款 10 元的比例处罚，连续三次以上给予记大过一次处罚。27 不服从管理人员安排，顶撞领导的，罚款 30 元，给予警告一次处罚。28 违反食堂、宿舍、消防安全、操作部管理制度的，罚款 30 元一次，同时予以警告一次处罚。29 未经主管领导批准超区取件，造成其他业务员投诉的，罚款30 元一次，连续 3 次以上，给予警告处罚。30 发现私自买单卖单的，按实际买卖单金额罚款50-500 元，同时给予警告一次处罚。3152、 工作期间，电话停机、关机、联系不上的，由公司负责充值话费，所充话费金额直接从当月薪水中扣除，同时每次给予罚款 30 元，警告一次的处罚。32 业务部人员无故不得进入话务室、单证室，如确因查件找单等原因进入的，在内不得长时间逗留、喧哗吵闹、影响客服人员接线质量，如有发现罚款 20 元，连续 3 次以上，予以警告一次。33 年度内连续收到三次行政警告，予以记过一次处罚，连续收到三次记过的，予以记大过一次，连续收到记大过 2 次以上，直接予以解除合同。34 本方案自公布之日起执行34 本方案自公布之日起执行年月日年月日一、快递员的薪酬构成一、快递员的薪酬构成 快递员采用的是基于岗位的计件工资，相应53、的薪酬结构采用无底薪的计提工资，计提工资收入还包括了快递员因收取快件产生的部分辅助津贴或奖金（如中餐补贴、通讯补贴、年终奖），津贴及奖金全部折算在单票快件的计提中，以月度工资形式发放。（1）薪酬结构模式：计提工资+福利（2）计提工资计提工资：按照不同的快件类型，根据快递员收取和派送的快件的数量和重量来计算，相应的工资。具体计算方式为：首重计提+续重计提+促销计提。1）首重计提 首重计提=收件首重计提+派件首重计提 其中：收件首重计提=收件量*收件计提标准 派件首重计提=派件量*派件计提标准根据不同运输及区域产品不同，快件又区分为航空件、省内件、同城件等，不同的快件类型给予不同的收件和派件提成标54、准。2）续重计提续重计提=收件续重计提+派件续重计提其中:收件续重计提=（收件总重量-收件总首重）*收件续重计提派件续重计提=（派件总重量-派件总首重）*派件续重计提首重：快件首重为 1kg，计算续重计提工资时，单票重量不足 1kg 的快件按1kg 计算，当月收派件总首重=月收派货件票数*1kg；续重：快件总重量减掉首重后的重量成为续重3）促销计提 促销计提=收件票数*收件促销计提+派件票数*派件促销计提。为促进新的快件产品或者新业务的发展，新快件产品：如新开通的澳门件、台湾件、包括中国至国外的快件（如韩国件、日本建等）；新业务如保价业务、代收货款业务、代签收回单等，公司每推出一个新业务或新区55、域快件，会给予快递员一定的新产品或业务的快件及派件促销补贴，补贴时间一般为 3-6 个月，在新产品推广前期设定，一般是根据产品推广的时间及业务增长的情况来定。4）其他说明5）低收入保障：快递员设置相应的最低工资标准，最低工资标准不低于当年国家规定。的最低标准，每年进行一次修订。当月在正常出勤情况下的计提工资小于最低工资标准时，则当月工资按最低工资标准发放；如快递员当月计提工资大于最低工资标准，则按实际计提发放工资。（3）福利 1）五险 根据国家政策规定，按照相关标准上缴市有关部门或记入员工个人账户。2）意外险：为快递员岗位购买了员工意外伤害险，100 元/年。3）生日及节日福利员工生日、元旦、56、春节、端午、中秋等给员工发放节日福利，金额 50-100 元。4）交通补贴 交通工具味道电动车、摩托车的快递员可以享受充电或油费补贴，金额按行驶的里程进行计算，约为金额 50-500 元/月。5）其他说明快递员的收件及派件计提设定时已考虑包括了因收件派件产生的话费补贴、中餐补贴及年终奖金。二、绩效考核指标体系二、绩效考核指标体系快递员绩效考核指标体系表一级指标二级指标三级指标考核结果责任心工作态度主动性团队协作团队合作经验分享学习性 工作素质学习成长进取心人际沟通客户服务关键能力执行力揽件货物处理单据处理快递设备操作工作能力操作技能突发事件处理工作时间作业效率有效在途时间揽件数量工作量揽件金额57、客户满意度 工作业绩作业质量货物破损率行车安全货物安全工作安全保密物流部各岗位绩效考核细则物流部经理绩效考核表（岗位考核项）物流部经理绩效考核表（岗位考核项）项目考核内容单项积分标准扣分标准1、积极组织物流收发工作，不压单，不延迟。30 分外阜订单：上午完成的订单，下午必须发出，下午完成的订单，第二天上午必须发出，本地80 公里之内的下午 4 点之前的订单必须当日送出，隔日一班的客车，隔日发出。每延迟一单 2 分，每发生一次延迟投诉 3 分平均发货费用不得超过货物价值的 3.5%每超 0.1%分扣 3 分一、物流费用与流程管理2、严格控制物流收发业务费用。15 分运营费用比率=所支付的汽运铁路58、航空运费/支出总额（3.5%的比例只是普遍发货运费比例，待知晓公司相关数据后便可准确计算）3、组织管理公司货物运输体系，负责公司的货物调配与调度。10 分合理调度部门的人力物力，不发生工作断档的状况每次 2 分4、由物流内勤协助统计部门的各项费用支出。5 分每月 2 日内完成费用统计工作。每延迟一天 2 分5、进行第三方物流公司的发运效率评价分析。5 分每月对第三方物流的工作进行数据统计，每季度进行发运效率评价分析。月度数据统计 3 日内，季度分析季后 10 日内每延迟一天 2 分二、日常工作物流网络体系建设6、及时了解部门的产品收发存情况10 分物流日信息反馈表的报送，每日下午 4.30 分59、前。每少一次 1 分根据工作的需要编制人员需求计划每季度增加人员时提前一周编制三、部门行政管理7、协助公司组织建设、人员编制计划、人员分工和培训；监督下属日常工作，检查指导，绩效考核等工作，实现人力资本的不断增值。5 分记录本部门的员工的工作状态和评价。每月 2 日内完成记录8、积极参加部门及公司的各项活动，与部门及公司员工同辛同德，精诚团结，协同一致完成我部的供应保障工作。10没有按时参加每发生一次扣 5 分四、其它方面9、要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其它工作任务.10不服从、不沟通每发生一次扣 5 分仓库员绩效考核表（岗位考核项）考核项目考核内容单项积分标准扣分标准1.所收、60、入物品（含退货入库）数据准确率为 100%10 分到货1个工作日之内按发出产品的时间要求即时完成每月抽检不少于 10 个品种每一个单品不准确2分每超出1个工作日 2 分每发生一次投拆扣 2 分2.严格遵循先进先出原则进行办理出库发货15 分由部门抽查每月不低于 1 次每抽查一次不合格扣 3 分一、收、发、存方面3.库存数量即将达到安全库存量时要及时预警10 分每日、每时录入低于安全库存的品种的实际数量信息滞后、每发生一次扣 2 分4.保持所辖物资码放整齐、物品要按照从外到内、自下而上的顺序进行分类摆放5 分按照物流管理要求工作每发生一次扣 1 分5.日报、月报、及时准确10 分按照物流管理要求61、工作，日报每日下班前、月报次月 2 日下班前每延迟 4 小时扣 5 分6.保持所辖物品分类摆放整齐、无散乱现象，保持地面干净、整洁、无异物5 分按照物流管理要求工作，每周检查 1 次每发现一次违反扣 1 分7.保持办公桌上文件摆放整齐有序，2 分随时每发现一次违反扣 1 分二、日常管理作业8.液压车托盘等在不用时要放在指定区域3 分随时每发现一次违反扣 1 分9.每天要按时将账务登记完毕（最迟不得隔天）5 分最迟不得隔天每发现一次违反扣 1 分三、单据帐务10.单据要按照类型、日期、序号顺序装订存放整齐、无遗失5 分每月5日内完成上月单据的整理装订工作每发现违反一次扣 2 分11.积极参加部门62、及公司的各项活动，精诚团结，协同一致完成我部的供应10 分没有按时参加每发生一次扣 5 分四、其它方面12.要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其它工作任务10 分不服从、不沟通每发生一次扣 5 分内勤人员绩效考核表（岗位考核项）考核项目考核内容单项积分标准扣分标准1、系统基础数据维护5 分每日出现一次数据错误扣 5 分2、审查各类单据的有效性5 分随时因未核对清导致货物错配扣 5 分3、准确及时输入电脑单据10 分录入错误未在规定时间内录入打印单据扣10分一、数据、单据维护4、对各类文本单据与电子单据文件定期整理和归档保存10 分未按时归档、整理、保存每发现一次扣 5 分5、电脑打印机63、等设备的日常保养5 分未保养每发现一次扣 2 分6、定期归类管理各类报表和文件5 分未按时归类文件、报表每发现一次扣 2 分二、日常管理作业7、定期清扫，保持办公室的整洁5 分办公室脏乱差每发现一次扣 2 分9、定期汇总各类财务报表和业务报表10 分月终汇总上报月报未按要求时间上报一次扣 3 分10、每日上报销售报表和现金日报表10 分每日 17 点前与财务核对交接销售报表与现金日报每发现一次延误或未上报扣 5 分11、负责与其他部门工作信息的传递10 分传递不及时每发现一次扣 5 分12、部门内部信息单据的录入输出整理10 分1.出车单、低值易耗品部门管理2.发运费用的整理登记报销、第三方物64、流管理平台录入整理未做登记、录入一次扣 5 分12 积极参加部门及公司的各项活动，精诚团结，协同一致完成我部的供应保障工作10 分没有按时参加每发现一次扣 5 分三、其它方面13、完成临时工作5 分随时每发现一次扣 5 分司机人员绩效考核表（岗位考核项）项目考核内容单项积分标准扣分标准1、积极学习行车知识，进一步落实各项交通安全措施,加强安全行车意识5 分没有学习扣 5 分每发现一次违规行驶扣 5 分1.车辆私自外借、外出每次扣 200 元2、严格遵守公安、交通部门所颁发的一切条例规定，严格遵守交通规则，不能超速、乱抢道等违章行车，严格按照机动车驾驶操作规程行车一、安全行驶3、严禁将车辆目前给65、无驾驶证人员驾驶，私自外出，司机在上班时间内不能饮酒，开车时要集中精神20 分2.车辆私自外借、外出照成事故所发的一切费用由本车司机承担4、必须按要求到指定地点加油，不得多开虚开油票，5 分发现一次扣 5 分并从工资中双倍扣除相应的金额不按期保养违反扣 5 分不卫生扣 2 分5、在规定的标准内，合理的保养车辆。经常搞好车辆内外清洁卫生，明显的泥浆、尘土等脏物及时清除管理好车辆及配制的工具用具、无丢失、损坏10 分工具丢失按低耗管理规定执行没有进行日常维修每发现一次违反扣 3 分造成停驶 1 小时之内扣 5 分6、每日检查车辆的运行状况，及时进行日常维修管理工作，保证车辆的正常运行10 分1 小66、时-8 小时扣 10 分二、日常车辆检查保养7、发生交通事故要及时向部门经理汇报5 分10 分钟之内违反扣 2 分8、严格按照公司的货物配送要求配送货物，不能任意变更送货地点。检查车辆所载商品是否完好，并保证商品在途的安全、完好是否完整。10 分每发现一次扣款 200 元违反扣 2 分无调用单出车每次扣 2 分不记录工作量9、每天出车前必须领取车辆调用单，同时检查签批程序完整方可出车，公务用车或私人用车必须由用车的部门经理签批的车辆调用单方可使用同时完成接送任务，下车时用车人签字后车辆调用单方可生效10 分单据手续不全每单 1 分三、单据10、要严格遵守公司的相关制度及作业流程，每票货送完后须67、将有关单票与款项交于内勤10 分签字后的送货单与货款未交回每延迟一天扣 1 分11、积极参加部门及公司的各项活动，精诚团结，协同一致完成我部的供应保障工作10没有按时参加每次扣 1 分四、其它方面12、要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其它工作任务5随时每次扣 1 分丽浩商贸物流部员工绩效考核评分标准一、考核人员基本资料姓名：部门：职位：二、扣分项目及扣减分数1.2.3.三、考核成绩 1.整体考核成绩（请选择其一）优秀 良好 合格 不合格 考核者签字：日 期：需要改进的工作项目：部门经理签字：日 期：1、考核每组总分为、考核每组总分为 100 分，月末考核得分满分，月末考核得分满 9068、 分及以上为优秀，分及以上为优秀，80-90 为良好，为良好，60-80分为合格分为合格2、60 以下的为不合格以下的为不合格3、达到的合格人员可以按部门完成任务量的权重比例分配绩效（例如：物流部人员绩效工资为 1000 元如果完成得分为优秀则全额发放，如果完成得分为良好和合格的（60-90 区间）则按百分比计算，（例如完成得分为 65 分，则按绩效工资 65%的比例发放），多得分多得绩效奖金。、达到的合格人员可以按部门完成任务量的权重比例分配绩效（例如：物流部人员绩效工资为 1000 元如果完成得分为优秀则全额发放，如果完成得分为良好和合格的（60-90 区间）则按百分比计算，（例如完成得分69、为 65 分，则按绩效工资 65%的比例发放），多得分多得绩效奖金。4、不合格人员无绩效工资。4、不合格人员无绩效工资。物流部绩效考核管理办法物流部绩效考核管理办法一、绩效考核目的一、绩效考核目的明确员工的工作职责和工作目标；不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；为更好的实现部门和岗位管理的目标，实现管理提升需要，同时为员工薪资调整、岗位晋升及调动提供可靠的依据。二、考核范围二、考核范围公司物流部全体员工三、考核方式三、考核方式考核由直管领导直接考核，既直管领导直接对分管人员进行考核评估，考核办法和结果应报人力资源部备案，并接受人力资源部监督。四、考核时间四、70、考核时间1、部门内部考核每月 10 号前结束，并将考核表报至总办。2、总办负责统计结果，并在每月 12 日前报至财务部。3、如有临时调整的，以临时通知为准。五、考核内容五、考核内容公司各项管理制度执行情况、月工作完成情况、领导安排事宜执行情况、岗位职责履行情况、安全事故，以量化指标为主，主管评价为辅。六、考核要求六、考核要求本部门将坚持客观公正的态度对考核人进行公平的考核，严禁出现“大锅饭”或“以权谋私”行为。已经发现将对评估人进行严格考核。七、考核结果运用七、考核结果运用 考核结果与当月绩效工资挂钩。根据考核得分结果，发放当月绩效工资。考核分销售业绩和部门日常考评。销售业绩占 60%，部门考71、评占 40%。计算公式：实发绩效工资=应发绩效工资*考核得分 考核结果将作为员工晋级加薪及年度优秀员工评比的重要依据。物流部月度绩效考核表物流部月度绩效考核表部门：日期：部门：日期：考核指标指标说明考核方式分值得分本市场上月销售业绩本市场销售额指标总体完成情况根据本市场上月任务完成率计算，实际得分=30*任务完成率（百分百完成 30 分，超额最高可加 10 分）。30货品月出入库量完成率货物月配货出库量完成率货物月出库量完成率=（实际出库量销售量）100%30制度执行当月出勤情况，公司和部门规章制度遵守情况。无故出现迟到、早退当月每次扣 1 分，违反公司和公司管理制度的，每次扣 1 分。5工作72、态度积极、主动完成本职工作(不做与工作无关之事宜）,且努力改善、改革现状，力争最佳业绩。工作时间内做与工作无关的事，部门三次警告后每次扣 1 分。5工作效率能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意。出库、退货出现拖延的每次扣1 分5工作责任感有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作。完成领导交代事务的次数和完成的效果5沟通协作与工作满意度善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作，各部门员工对本人投诉次数。部门领导日常观察结合同事对其评价予以打分，接到投诉每次扣 1 分。5货品认知对货品的掌握全面而深刻。部门领导日常随即提问5资源节约资源节约意识强、能积极从细节中得到有效控制，同时能主动73、提出节约成本合理化建议。发现浪费公司资源的每次扣 1分5值日当天区域卫生/5S 保持能较好完成值日当天的区域卫生环境，保持个人区域整洁/整齐的同时，能唤起集体、团队意识。值日当天卫生较差的每次扣 1分5考核对象：陈严严物流公司全体员工 部门评估人：陈严严公司各部门薪资考核方案公司各部门薪资考核方案为提高广大员工工作积极性与工作效率，提高员工的收入水平，打造相对公平、公正、公开的薪资体系，公司针对快递企业的特点，针对不同部门不同岗位，采用更为合理的激励体制，将工资发放标准做如下调整：一、岗位工资基数1、收派员工：0 元 2、运作员工 0 元 3、客服部员工：0 元 4、业务部员工：0 元 注：174、夜班组、财务部工资不在此次调整范围之内。2、汽运部、业务部话费补贴实行按送件量另行计算，即派送每票件补贴话费 0.1 元。不含在岗位工资基数中。二、工资考核计算方式1、月基本工资=岗位工资基数80%注：月基本工资是指员工能基本完成公司所交于的工作任务，所能发放的工资。2、考核工资 30%由公司各部门主管对员工在每月月底对该员工进行综合评分，按各部门主管评分的平均分计算该员工考核工资的发放数目。以操作部员工为例，某员工综合评分为 6分，则当月应发放的工资为：月基本工资：240070%=1920 元月考核工资：240020%0.6（KPR 考核分数百分比）=288 元即当月工资为：2208 元三75、员工考核标准，包括以下方面：A、操作部：1、能否爱护公司财产与节约快件操作成本，是否遵守劳动纪律，工作是否能积极主动，是否听从公司主管的工作安排并较好完成领导交办的任务。2、是否能熟练掌握快件操作技能，如快件扫描、书写大头笔、分拣建包、派送件分拣熟练程度等。3、工作中是否能有责任心，尽量避免低级错误的产生，如大头笔错写、快件打包不规范、错建包、错扫描、漏扫描等。4、能否在完成操作部正常工作的情况下，配合业务、汽运部门完成快件派送和收取工作。5、能否互相团结、互相尊重，共同营造和谐的工作氛围。对于牢骚满腹、抱怨连天，我们相信，不论在哪里他都不会是受欢迎的人。以上单个错误扣 KPR 考核 5 分76、B、汽运部：1、是否遵守劳动纪律，工作是否能积极主动，是否听从公司主管的工作安排并较好完成领导交办的工作任务。2、是否是维护保养好自己所驾驶的车辆并积极清洁车辆卫生；能否节约用车成本，降低油耗；能否做到安全驾驶无违章无事故。无责事故不计算在内。3、工作完成情况好坏，以及在快递派送与收取过程中，能否保证快件的安全，服务态度能否能让客户满意。4、能否积极协助操作部工作，进行递件、打包、装卸车等力所能及的工作。5、发生回单遗失、快件遗失、负主要或次要责任事故、违章、客户投诉、快件收取及派送不规范等严重违纪行为，则一次性扣除考核分 5 分。C、业务部：1、是否遵守劳动纪律，工作是否能积极主动，是否听从77、公司主管的工作安排并较好完成领导交办的工作任务。2、能否维护好老客户，提高客户满意度。是否能积极开拓业务，并及时提供业务信息给业务部主管。快递派送与收取过程中，能否保证快件的安全，服务时间能否做到快速及时，服务态度能否让客户满意。3、是否能熟练掌握业务知识，快件的计重计费是否合理，是否存在少交或漏交费用情况。4、能否积极协助操作部工作，进行递件、建包、装卸车等力所能及的工作。5、发生回单遗失、快件遗失、客户投诉、快件收费错误、快件派送不规范、私吞或挪用业务款等严重违纪行为，则一次性扣除考核分 5 分。D、客服部：1、是否遵守劳动纪律，工作是否能积极主动，是否听从公司主管的工作安排并较好完成领导78、交办的工作任务。2、是否能熟练掌握业务知识并规范操作。3、对待客户是否能做热情大方，礼貌用语，并保持足够的耐心和责任心，积极的为客户解决问题。4、回复问题件、上报问题件、回单录入、处理客户投诉能否做到及时、准确。5、能否积极发现出港件的遗失、污损、短少，并维护好我司客户利益的情况下，上报总部仲裁系统，以减少公司损失。6、发生回单遗失、问题件遗失、服务态度客户投诉、问题件处理不及时、回单录入不及时等严重违纪行为，则一次性扣除考核分 5 分。其他会议议题：1、自 年 月 日起，汽运部、业务部、操作部员工统一实行（上午/下午）上班，共同参与快件分拣工作。2、实行轮休制，每月 4 天，具体由部门主管排79、班。本周内交于总经理确认。3、各部门在保证工作顺利开展的情况下，制定相对宽松的工作时间及工作安排方案，总经理确认签字后实行。快递公司客服部绩效考核快递公司客服部绩效考核目的：为了更好的引导话务行为，加强话务员的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。员工的工作效率（20 分）主要方面积极性：除了正常的问题外，能否积极处理其它事情；行动力：将客户的问题适时的反馈给公司，充分提供客服的资料和资源；有效性：如已处理、待处理、未处理等，制定的工作内容能否有效完成（部门主管或领导应根据情况适时适量的制定工作和80、目标）具体方面电话接听量（已接听）旺季（9 月-次年 3 月）：1150/人/月（2 月划入淡季）淡季（4 月8 月）：650/人/月1150 以上0 分650 以上0 分1100-1150-1 分600-650-1 分1050-1100-2 分550-600-2 分1000-1050-3 分500-550-3 分低于 1000-4 分低于 500-4 分备注：同时将对员工的语音通话抽查监听，对不规范的语音进行管理；而且投诉内容也将纳入评估。出港问题件旺季（9 月-次年 3 月）：5500/月淡季（4 月8 月）：3000/月5500 以上0 分3000 以上0 分5000-5500-1 分281、500-3000-1 分4500-5000-2 分2000-2500-2 分4000-4500-3 分1500-2000-3 分低于 4000-4 分低于 1500-4 分进港问题件旺季（9 月-次年 3 月）：3500/月淡季（4 月8 月）：2000/月3500 以上0 分2000 以上0 分3000-3500-1 分1500-2000-1 分2500-3000-2 分1000-1500-2 分2000-2500-3 分500-1000-3 分低于 2000-4 分低于 500-4 分话务质量（违反一次扣 0.5 分）接听电话要态度温和，语气热情诚挚，不要唉声叹气；自己的事情自己做，不要让82、别人帮忙推诿客户；接听电话时，不得与对方闲聊，需要向别人请教时，要按静音键；不及时回复客户，让客户再次来电查询（回复规定时间是 30 分钟内）员工在每次接听客户电话时，说明自己的工号，以便客户的下次查询和工作的顺利的交接。工作状况（违反一次扣 0.5 分）正常工作时间内允许用 QQ 聊天，但不允许浏览别的网站,玩 QQ 农场和牧场，看电影（工作时允许使用 QQ 的也不行），上述使用时间是 12:00-14:00；不允许用公司电话打私人电话，充 QQ 币，做一些损害公司利益的事；早上 8：00 到公司后，按照工作分配开始工作（包括操作、值日、整理回单和接听电话），不允许聊天和吃早饭；中午分批去食83、堂吃饭，一批人员要照顾二批人员，早去早回，二批人员也要抓紧时间，不要在宿舍逗留。不允许结伴去厕所。4、主要工作任务的分配（违反一次扣 0.5 分）客服部将会被分为：查询部、业务部、五亭龙部、报告部、处理部、前台、仓库管理办公室查询部：第一时间（早上 8：05 分）打开电脑，解除示忙；帮助客户查件，及时回复客户；业务部：接听电话，熟知业务知识，通知业务员取件，如有业务员更替，要通知话务部及各个部门报告部：整理打进和打出报告；对于打进报告，关系到相关部门、业务员或承包区的，要通知两次相关人员处理。处理部：处理发来留言，如无点件、转发件、破损件、问题件等前台：打印面单（不能浪费，如打错可以改用补救）84、；接待上门客户寄件；做派件统计表，打印到付清单，不定时打扫前台卫生等一些杂项。领导来时要起身迎接。仓库管理办公室：处理发出留言；上网件的处理；仓库货物的管理、分类二、工作能力（5 分）（违反一次扣 0.5 分）1、表达能力注意倾听客户的陈述，快速理解客户的意图，用灵活的方式，概括、简洁、精炼的语言，专业的知识，给客户准确的解释，不偏题。2、学习能力 注意观察，多听多记，快速掌握工作流程和业务知识，及时请教不懂得问题，学习他人好的方面。3、应变能力 遇事要冷静、沉着，不要紧张和莽撞，不能因循守旧，要在总结经验的基础上，多方面思考问题。三、工作时间的安排（5 分）（违反一次扣 0.2 分）1、客服85、部的工作时间：8：0017：30，值班时间 5：309：302、仓库管理办公室：早班 7：3015：00；晚班 14：3021：303、晚上值班（拖班不算值班）以小时计算工资，拖班时一人负责业务电话，两人负责查询电话，一人负责晚饭问题，关于拖班会不定期抽查人员配备情况，拖班时间到 18:00（夏季再作调整）。4、晚班业务电话接听截止到 19:30。5、客服员工上班时间还得负责卫生的打扫时间不得超过 40 分钟。具体如下：范 围内 容扫地、洒水、倒垃圾、负责饮水机加水（1 分）任务分工清洗烟灰缸、茶杯、饮水机，擦桌子（1 分）。办公室。办公室大厅打扫范围前台由前台人员负责个人位置桌面、主机/主机86、柜、电话、显示器、网关、键盘、文件柜、椅子（3 分）备注：不定期检查，一周六次四、员工的工作培训（5 分）公司将定期对员工进行培训和考核。具体的方案是每月一个轮回进行：每个月的 10 号进行员工的培训、教育，20号考试，30 号进行试卷的评讲。考核成绩分数90 分以上0 分80-90 分-1 分70-80 分-2 分60-70 分-3 分60 分以下-5 分考试、考核的内容将作为主管的考核方面，培训不合格者，绩效考核将会受到影响。培训的主要内容是日常的工作流程，如进仓费怎么计算，抛重如何计算，业务员电话、业务范围等等五、客服人员基本制度的执行（5 分）（违反一次扣 0.5 分）（1）上班不得迟87、到、早退，不得擅自离岗、窜岗，遵守员工的考勤制度；（2）离开岗位时，必须向主管说明去向；（3）服从领导，做好本职工作，提高自身工作技能、效率（4）工作中遇到的问题应及时的处理和记录，对处理不了的事情及时的请示主管和领导；（5）严禁泄露公司的机密及客户的商业信息，不得以公司的名义获得商业利益（6）团结同事、友爱互助、谦虚礼让、工作只对事不对人（7）不允许奇装异服，不得穿拖鞋。六、工作态度（10 分）（违反一次扣 0.5 分）1、对分配的工作是否能够马上执行并完成好；2、是否积极学习业务知识；3、是否自愿加班；4、是否主动多做工作；5、是否能够遵守服务规则、标准及其他规定；6、是否精神饱满，服务周88、到；7、是否能够让顾客满意；8、是否能够对本职工作认真负责；9、是否工作是否需要监督；10、可以主动承担责任，是否会为工作失误而推卸责任。七、补助（报告/投诉）1、查询快件递交报告可以获得相应的奖励，每份破损或延误报告可以获得 15元，遗失报告可以获得 25 元；接听投诉电话作记录并交与相关部门处理，将获得 10 元/次的奖励；2、每份报告提取 5 元，予主管自由分配。3、发出快件有明显的延误、遗失和破损责任，必须要递交报告，如忘记或故意不打，则按奖励的双倍罚款。4、由于仓库、前台、业务部没有报告，所以实行岗位补贴，仓库、业务部和前台为 50 元/月，五亭龙报告相应比较少，补贴 50 元/月。89、5、设立满勤奖，标准为：50 元/月。八、工龄补贴员工在领取基本工资的同时，将获得工龄工资的补贴。员工在公司工作满一年后的次月既可以获得每月 100 元的工龄补贴，后以每年 50 元递增，直至 300元封顶。九、薪酬管理工资=基本工资+工龄补贴+绩效工资+补助（报告/投诉）因为岗位和工作内容的不同，各部分的基本工资有所不同，绩效工资暂定为200 元/月，绩效工资的计算方式：分值/50*200 元，当月发生重大错误、问题，将扣除当月绩效工资的发放。第一个月，只有基本工资，为 900 元/月，第二个月调整为：1000 元/月，开始实行绩效考核。具体如下：查询部工资=1000 元基本工资+工龄补贴+90、绩效工资+报告奖金报告部工资=1000 元基本工资+工龄补贴+绩效工资+报告奖金前台工资=1000 元基本工资+工龄补贴+绩效工资+补助（50）仓库工资=1000 元基本工资+工龄补贴+绩效工资+补助（50）业务部工资=1000 元基本工资+工龄补贴+绩效工资+补助（50）出港处理部工资=1000 元基本工资+工龄补贴+绩效工资+报告奖金备注：奖励或投诉额外计分，每次0.5 分，上限为 2 分。话务室绩效考核方案一 绩效考核目的1.依据制度性的规范和约束，提升公司和员工在激烈市场竞争环境中发展能力。2.公司的人力资源管理必须以绩效考核为基础，才能保证人力资源管理工作正确可靠，富有成效。3.话务91、室员工价值评价体系的建立。对话务室员工的工作绩效进行客观公正的评价，强化话务室员工责任意识和目标导向，促使话务室员工不断的改进和提高工作业绩和工作效率，把握每一个人的工作执行情况和能力，从而有得放矢地进行培养与教育。4.价值分配体系的建立和优化。公正地确定话务室员工升降薪酬和提升级别的资格。正确地按薪酬制度和升降制度提升话务室员工，促进优秀话务室员工脱颖而出，强化话务室员工自我激励和自我约束。二绩效考核的方法和内容1.绩效考评方法：1.绩效考评方法：每月月初由话务主管组织月度绩效考评会，由话务室主管带领员工进行考核表评分，务必做到公平公正。主要采取民主评分求平均值的办法。2.绩效考评内容：2.92、绩效考评内容：a.接线及时准确b.网点及客户满意度c.基本工作完成情况三.每月奖金及提成具体安排三.每月奖金及提成具体安排1.全勤奖金：当月在公司规定上班时间内未见迟到早退请假旷工者，给予 50 元奖金。若当月规定休息日内未休息一天，按照正常日薪计算。2.业绩奖金：具体见星级客服评比办法。3.工作提成方案：A协商处理遗失延误，3 元一票。（需上报主管后协商处理）。B破损件处理，0.5 元一票。（包括上报问题件及包装处理好）C大头笔上报，0.5 元一票。D主管对整个话务部所有涉及业务提成提取 0.1 元一票。一、快递员的薪酬构成一、快递员的薪酬构成 快递员采用的是基于岗位的计件工资，相应的薪酬结93、构采用无底薪的计提工资，计提工资收入还包括了快递员因收取快件产生的部分辅助津贴或奖金（如中餐补贴、通讯补贴、年终奖），津贴及奖金全部折算在单票快件的计提中，以月度工资形式发放。（1）薪酬结构模式：计提工资+福利（2）计提工资计提工资：按照不同的快件类型，根据快递员收取和派送的快件的数量和重量来计算，相应的工资。具体计算方式为：首重计提+续重计提+促销计提。1）首重计提 首重计提=收件首重计提+派件首重计提 其中：收件首重计提=收件量*收件计提标准 派件首重计提=派件量*派件计提标准根据不同运输及区域产品不同，快件又区分为航空件、省内件、同城件等，不同的快件类型给予不同的收件和派件提成标准。2）94、续重计提续重计提=收件续重计提+派件续重计提其中:收件续重计提=（收件总重量-收件总首重）*收件续重计提派件续重计提=（派件总重量-派件总首重）*派件续重计提首重：快件首重为 1kg，计算续重计提工资时，单票重量不足 1kg 的快件按1kg 计算，当月收派件总首重=月收派货件票数*1kg；续重：快件总重量减掉首重后的重量成为续重3）促销计提 促销计提=收件票数*收件促销计提+派件票数*派件促销计提。为促进新的快件产品或者新业务的发展，新快件产品：如新开通的澳门件、台湾件、包括中国至国外的快件（如韩国件、日本建等）；新业务如保价业务、代收货款业务、代签收回单等，公司每推出一个新业务或新区域快件，95、会给予快递员一定的新产品或业务的快件及派件促销补贴，补贴时间一般为 3-6 个月，在新产品推广前期设定，一般是根据产品推广的时间及业务增长的情况来定。4）其他说明5）低收入保障：快递员设置相应的最低工资标准，最低工资标准不低于当年国家规定。的最低标准，每年进行一次修订。当月在正常出勤情况下的计提工资小于最低工资标准时，则当月工资按最低工资标准发放；如快递员当月计提工资大于最低工资标准，则按实际计提发放工资。（3）福利 1）五险 根据国家政策规定，按照相关标准上缴市有关部门或记入员工个人账户。2）意外险：为快递员岗位购买了员工意外伤害险，100 元/年。3）生日及节日福利员工生日、元旦、春节、端96、午、中秋等给员工发放节日福利，金额 50-100 元。4）交通补贴 交通工具味道电动车、摩托车的快递员可以享受充电或油费补贴，金额按行驶的里程进行计算，约为金额 50-500 元/月。5）其他说明快递员的收件及派件计提设定时已考虑包括了因收件派件产生的话费补贴、中餐补贴及年终奖金。二、绩效考核指标体系二、绩效考核指标体系快递员绩效考核指标体系表一级指标二级指标三级指标考核结果责任心工作态度主动性团队协作团队合作经验分享学习性 工作素质学习成长进取心人际沟通客户服务关键能力执行力揽件货物处理单据处理快递设备操作工作能力操作技能突发事件处理工作时间作业效率有效在途时间揽件数量工作量揽件金额客户满意97、度 工作业绩作业质量货物破损率行车安全货物安全工作安全保密快捷快递服务质量管理制度快捷快递服务质量管理制度第一章 总则第一章 总则为规范快递服务行为，确保快递服务质量，提高客户的满意程度，树立企业良好的社会形象从而创立企业服务品牌，特制定本制度。第一条第一条 客户满意度是公司生存与发展的支柱，向客户提供满意的服务既是公司自身发展的基本策略，也是公司必须承担的责任，更是社会和行业发展的必然，持续提高服务水平和服务质量是公司经管理的重要工作之一。第二条 第二条 公司奉行“以客户满意度为衡量标准，用优质并具特色的服务满足客户期望，树立快递第一服务品牌”的服务宗旨，把“客户满意”作为公司管理活动的终极98、目标。第三条第三条 在满足国家法律法规和地方政府行业管理要求的前提下，公司将致力于形象品牌建设，为客户提供安全、便捷、高效、满意的快递服务。第四条 第四条 本制度适用于公司营运及营运管理岗位的全体员工。第二章 服务质量规范第二章 服务质量规范第一条第一条 公司在充分认识快递行业特点并兼顾其他行业要求的基础上，制定了服务质量标准。服务质量标准包括了管理人员服务标准、快递从业人员服务标准和运输机动车辆规范，为规范化服务提供共同执行的蓝本。第二条第二条 经营管理人员服务质量标准应做到：公正廉洁、诚信务实让快递人员放心；热情礼貌、语言规范让快递人员舒心；及时高效、倾力而为让快递人员称心；急之所急、想之99、所想让快递人员安心；人本关怀、温馨入微让快递人员顺心。第三条第三条 快递从业人员基本要求：一、仪态端庄，举止大方，衣着整洁，发型朴实。二、按规定着工装，女性束发。三、语气和蔼可亲，语言文明礼貌。四、快递人员应使用规范文明用语：“您好！我是 xx 快递公司的，您的 xx 快件已到，请问今天有时间接收吗？”、“请问什么时候上门方便？”、“请仔细查收你的快件！”、“对快件有疑问请拨打 xxxxxxx”、“再见！”。第四条 第四条 快递人员在服务过程中不发生以下所列行为：一、与顾客约定好时间，却不按时达到，也没有及时与顾客联系的。二、在送（收）上门过程中私自收取顾客加急费。三、在送（收）过程中私吞顾客100、赠品。四、在送件过程中，没有等顾客检查完快件就离开的。五、在送（收）过程中对顾客言语不礼貌的，以及与顾客发生争执的。第五条 第五条 热情服务，细致周到。一、主动解决顾客在送（收）快件后的疑虑。二、按照顾客要求的时间准时达到，并安全送（收）快件。三、快递人员上门时自带鞋套和水杯，做到不给顾客增添任何麻烦。四、因故不能按时到达顾客指定地方的，要提前给顾客打电话或另约时间，以免顾客等待。第六条第六条 诚信服务，童叟无欺。一、主动了解顾客对服务的需求和期望并尽量予以满足，因客观原因不能满足时，应与顾客沟通，说明原因，提出合理建议，引导“服务提供”与“顾客期望”达成一致。二、主动告知行业关于由顾客支付服101、务过程中可能发生的费用的规定。三、选择最有利于顾客送（收）件的收费方式，告知顾客并征得顾客的同意。四、按规定或约定收取送（收）费，自觉主动出具发票。五、在送件过程中，要主动要求顾客清点所收的快件（货物），对于代收款的客户，要当面给顾客验货，若有赠品要明白的告知顾客，在顾客无疑问的情况下，方可收款离开。六、在送代收款顾客的时候，若有顾客在验货后因为质量问题拒不付款的情况，不可与顾客发生争执。第七条第七条 文明服务，礼貌待客。一、当非主观原因使服务提供不能满足顾客诉求时，须如实告知，求得谅解，并友好协商变更服务方案。二、冷静对待矛盾或纠纷，耐心听取顾客意见，以诚恳的态度，从和谐稳定大局出发做好解释102、工作，不激化矛盾。第八条 特色服务、创立品牌一、执行预约服务时应严守时间并在规定时间内耐心等候。二、了解快递行业的相关知识，在顾客有需求时向其讲解。三、掌握向不同顾客提供差异化服务的技能。第九条第九条 快递车辆服务质量标准：一、车身（包括前后保险杠）颜色鲜亮、无明显擦痕，漆面无脱落或单点脱落但面积不超过 1cm2，线条和车门字迹清晰、无缺损。二、机盖中央黏贴专用图案标志平整、无卷边、无破损。三、仪表板、内饰板、顶棚、后隔物板完好无伤损且洁净无积尘。四、车辆技术状况良好，安全设施有效。第二章 服务质量控制第二章 服务质量控制第一条第一条 服务质量控制的目的是确保贯彻公司“安全快捷满意，诚信规范温103、馨，确保顾客满意，追求持续改进”的质量方针。第二条第二条 公司建立分管副总经理负责、安营部经理执行、办公室主任监督、后勤保障部经理、人力资源部经理协助的服务质量监督管理体系，对服务策划、服务评审、服务提供、服务监督的全过程进行管理和控制。第三条第三条 服务质量监督管理体系各职能单元履行如下职责：1、分管副总经理负责动态地组织调查顾客期望、评审顾客要求、制定服务标准、分析反馈信息，监督纠正措施的执行，保证体系协调运转。2、安营部负责贯彻服务规范、监控服务提供过程、执行督察制度和纠正措施、评定快递员服务质量等级。3、客户服务部负责调查顾客期望、拟定服务质量信息调查方案、收集分析服务质量反馈信息、受104、理处置顾客投诉、实施服务需求和服务质量评审、提出改进建议、评价并改进办公环境和秩序。客户服务服务部4、后勤保障部负责提供快递运输车辆技术状况保持、车辆故障或事故救援、车容车貌整改等服务支持。5、人力资源部负责了解培训需求、拟定并执行培训计划、验证培训效果。第四条第四条 公司各岗位尤其是监控岗位管理人员应忠于职守、严守岗位、切实履行职责，按照规范要求做好快递员的服务工作和服务质量监督管理工作，按照工作流程及时高效地处置服务过程中发生的问题。第五条 第五条 公司相关部门应密切配合组成联合稽查组定期就快递员的执行规范情况进行全面检查，检查结果如实记录、分类整理作为快递员考评和评价管控手段适宜性的基础105、数据。第六条 第六条 公司对快递员的服务质量状况实行等级管理，安营部依据相关记录对快递员的服务状况进行评价，确定快递员的服务质量等级，等级由高到低分为 A、B、C 三级。服务质量等级为动态管理，与之相对应的奖惩从快递员管理制度相关条款之规定。第三章 持续改进第三章 持续改进第一条 第一条 公司办公室应关注服务过程，抓点带面，通过公司网站、短信、内部刊物、行业刊物、宣传栏等载体及时表扬先进、暴露不足，营造并保持积极向上的企业文化氛围，激励员工创优争先。第二条第二条 办公室及人力资源部、客户服务部、信息服务部等相关部门要根据不同时期的实际情况积极策划、认真组织相应的活动，以保持公司的活力和推进服务106、质量的持续提高。第三条 第三条 客户服务部要拟定切实可行的服务质量信息调查方案并会同信息服务部予以实施。信息调查的时间间隔应能满足公司及时获取阶段性服务质量反馈信息的需要。第四条 第四条 公司设专人值守公司公众网站的公开论坛，进行开放式交流沟通并筛选归纳出有效信息以供制定改进措施的参考。第五条 第五条 建立队务会和公司工作例会制度，在不同层面上提供内部交流沟通、互教互学的平台。各级管理者要开动脑筋充分利用这个平台，达到提升整体服务质量水平的目的。第六条 第六条 人力资源部要发挥主观能动性，深入营运一线去发现培训需求，在分析的基础上根据实际情况组织实施针对性培训满足这种需求，并验证培训效果。第四107、章 其他第四章 其他第一条 第一条 在环境条件发生变化或通过正规评审确认存在缺陷的情况下，经总经理批准可作修订。第二条 第二条 本制度内容与国家法律、地方法规和行业规定相冲突的，从其规定。第三条第三条 本制度由公司总经理办公室负责解释。第四条 第四条 本制度自公布之日起实施。某国有物流公司部门经理薪酬及考核办法某国有物流公司部门经理薪酬及考核办法为贯彻落实某国有物流战略规划，增强部门经理薪酬考核体系与某国有物流公司战略发展目标的关联度，推动内部联动，实现企业的全面、协调、可持续发展，特制订本办法。一、范围、对象和时间一、范围、对象和时间（一）范围（一）范围公司部门经理。（二）对象（二）对象包括108、各部门总监、正职、副职（含助理）领导。（三）考核时间（三）考核时间绩效考核包括月度、季度及年终考核。二、考核机构二、考核机构（一）公司领导考核小组（一）公司领导考核小组组成：公司领导班子成员主要职责：负责“年度考核年薪”的确定，及确定下一年度部门经理“基础年薪”的基数。（二）部门经理绩效考核小组（二）部门经理绩效考核小组 组成：企划部、人力资源部、财务部主要职责：负责“绩效年薪”的考核。（三）指标核定部门职责（三）指标核定部门职责1、指标核定财务部负责核定效益指标。企划商务部负责核定管理指标。2、跟踪落实各指标核定部门应定期评价各单位指标执行情况。年初下达的指标原则上维持不变，除非发生和预算制109、定时重大情况的改变，业务部门才可能在对部分不合理指标在 7 月份调整申请，报考核领导小组批准后才可调整。财务部、企划部作为公司量化指标上报的唯一渠道，对未达标项，财务部、企划部在上报前必须做好数据解释分析工作，报考核领导小组审阅。三、部门经理薪酬体系三、部门经理薪酬体系1、部门经理实行年薪制，年薪不包含福利和各项补贴。2、部门经理年薪构成。2.1）部门经理年薪收入=标准年薪+考核年薪2.2）标准年薪=基础年薪+绩效年薪2.3）绩效年薪=管理绩效年薪+业绩绩效年薪2.4）管理绩效年薪=标准年薪基数-基础年薪管理部门经理按照业务部门经理标准年薪的平均数的90%进行发放。3、标准年薪的确定和发放每年110、标准年薪基数和基础年薪由公司领导考核小组确定。每年标准年薪基数调整时，则按照调整部分的 2/3 调整基础年薪，调整部分的 1/3 调整绩效年薪执行。1）基础年薪发放基础年薪按月固定发放，发放标准为：基础年薪/12。2）管理绩效发放业务部门经理管理绩效年薪按每季度根据管理指标考核结果分三个月在月工资中发放，发放标准为：管理绩效年薪/4本季度完成系数60%/3。年底按“管理绩效年薪总额管理指标累计完成系数-已发管理绩效年薪”与考核年薪合并一次性发放。职能部门经理管理绩效年薪按每季度分三个月在月工资中发放，发放标准为：管理绩效年薪/460%/3。年底按“管理绩效年薪总额管理指标完成系数-已发管理绩效111、年薪”与考核年薪合并一次性发放。3）业绩绩效发放业务部门经理业绩绩效根据当月利润指标实际完成数按月发放，发放标准为：当月实际完成的利润指标数0.02 万元+超额完成利润指标数0.01 万元。利润指标数是指公司下达给个业务部门的利润指标数。注：当当月的利润数为负数时，业绩工资为倒扣项，职能部门经理业绩绩效根据当月平均利润指标实际完成数按月发放，发放标准为：按照（业务部门当月利润指标数0.02+业务部门超额利润数0.01）N 0.9计算。N为参与考核的业务部门数量。4、考核年薪的确定和发放1）考核年薪由公司领导考核小组集体考核确定。2）公司领导考核小组年终考核时，可对表现优秀或有重大错误的个人进行112、单独奖励或处罚考核。5、各部门副职薪酬核定标准1）原则上，主持工作的部门副经理年薪按所在部门正职的 90%核定，非主持工作部门副经理年薪按部门正职的70%-80%核定，助理按所在部门正职的 60%-70%核定。2）部门经理（当部门没有经理时由部门主管领导）决定部门副职（含经理助理）年薪10%的发放比例。部门经理对副职人员的考核指标，由部门经理在年初制定，并报人力资源部备案，年底时根据考核办法提供考核成绩（百分制）。考核成绩与副职年薪的 10%同比例挂钩。3）副职的基础年薪和绩效年薪在月度、季度考核时按正职的80%发放，助理按 70%发放，年底合并考核计算。6、身兼数职的部门经理按照兼职岗位中实113、际年薪的最高值的1.1 倍发放。7、总监按其所在部门正职年薪的 1.25 倍发放。8、离职人员的薪酬，按离开时所在部门的累计指标数计算年薪；调岗人员的薪酬，按调出部门的累计指标完成数计算调岗前薪酬，按调入部门的指标完成情况计算调岗后薪酬。9、201*年确定的业务部门经理标准年薪基数为 25 万元，其中基础年薪为16万元。职能部门经理的标准年薪基数为22万元，其中基础年薪为 14.4 万元。四、考核指标四、考核指标1、指标分类1、指标分类指标分为：经营指标、管理指标、风险指标。经营指标指效益指标，效益指标是部门实际完成的利润数-超期未收运费的资金成本之后的金额。管理指标具体以经营目标责任书及补充114、文件为准。风险指标包括安全指标、诉讼案件指标、重大投诉指标和盈亏指标。2、指标分解2、指标分解各部门应结合自身业务特点和发展趋势，在年初按季度对可量化指标进行分解，并将分解后的进度计划报各指标核定部门审定，由考核领导小组核准，最迟于第一季度最后一周将最终结果提交企划商务部。区域公司已直接核定的指标季度分解进度，按区域公司标准执行。五、考核执行程序五、考核执行程序被考核部门应按时提交每期的绩效考核资料并对其真实性负责。经核实的弄虚作假行为，公司将从严处理，并将视情节轻重影响本季度奖励兑现，具体由公司领导考核小组决定。（一）业务部门月度、季度考核程序月度考核主要对考核周期为月度的效益指标进行考核。115、季度考核主要对考核周期为季度的管理指标进行考核。1、业绩绩效年薪月度业绩绩效年薪=当月利润指标完成数0.02 万元当当月累计利润指标超过全年指标时：月度业绩绩效年薪=未超额利润0.02 万元+累计超额利润数0.01 万元累计利润数为扣除资金成本后的利润数。累计利润数为负时，实际为扣减当期绩效年薪。2、管理绩效年薪季度管理绩效年薪为年度绩效年薪/4。季度实际管理绩效年薪=季度累计管理绩效年薪总额累计管理指标完成系数-已发累计管理绩效年薪。季度管理绩效年薪兑现=季度实际管理绩效年薪60%。管理绩效年薪年底兑现=管理绩效年薪总额管理指标累计完成系数-已发管理绩效年薪，在年底与考核年薪合并考核后发放。116、管理指标完成率按经营任务书所列指标及权数根据完成情况按完成比例及相关权重计算。3、考核兑现时间。每月、每季度结束后，次月 15 日前企划部将考核结果提交人力资源部，由人力资源部核定予以兑现。兑现方式绩效年薪经考核小组计算签发后，交人力资源部。月度考核于当月发放，季度考核于在本季度按月平均发放。第四季度绩效年薪于次年的第一季度按月平均发放。（二）职能部门季度考核程序月度考核主要对考核周期为月度的效益指标进行考核。季度考核主要对考核周期为季度的管理指标进行考核。1、业绩绩效年薪月度业绩绩效年薪=业务部门当月利润指标数0.02 万元N0.9当当月累计利润指标超过全年指标时：月度业绩绩效年薪=未超额利117、润0.02万元N0.9+累计超额利润数0.01 万元N0.9业务部门累计利润为扣除资金成本后的利润数。业务部门累计利润为负时，实际为扣减当期绩效年薪。2、管理绩效年薪管理绩效年薪总额=业务部门管理绩效年薪0.9.季度管理绩效年薪兑现总额=季度管理绩效年薪为年度绩效年薪/460%。职能部门管理绩效年薪在年底一次性考核，按照“管理绩效年薪总额管理指标完成系数-已发管理绩效年薪”兑现发放。管理指标完成率按经营任务书所列指标及权数根据完成情况按完成比例及相关权重计算。3、考核兑现时间。每月、每季度结束后，次月 15 日前企划部将考核结果提交人力资源部，由人力资源部核定予以兑现。兑现方式绩效年薪经考核小118、组计算签发后，交人力资源部，月度考核于当月发放，季度考核于在本季度按月平均发放。第四季度绩效年薪于次年的第一季度按月平均发放。（三）年底考核程序1、年度考核年薪确定公司考核领导小组根据各部门的风险指标完成情况对各部门正职（含职能部门）进行奖罚，具体奖罚标准由考核领导小组核定。同时，公司考核小组对有公司发展取到重大作用的事项进行奖励。类别风险指标奖罚标准安全责任事故发生一般安全责任事故扣罚 0-0.5 万元（含）；发生重大安全责任事故扣罚 0-2 万元（含）。诉讼案件发生诉讼案件标的 100 万以下扣罚 0-1 万元(含）；发生诉讼案件标的 100 万以上扣罚 0-2 万元（含）。客户投诉发生重119、大客户投诉扣罚 0-1 万元（含）。盈亏平衡点当部门亏损时扣罚 0-2 万元(含）扣罚项利润指标未完成部门利润指标时，扣罚 0-2 万元（含）奖励项大客户开发当年新开发大客户创造业绩 50 万元-100 万元，奖励 0-1 万元（含）；当年新开发大客户创业绩 100 万元以上，奖励 0-2万元（含）；新经营模式或新市场当年成功开创新经营模式或新的市场，并取得稳定的业绩，奖励 0-2 万元（含）。利润指标大幅上升部门当年完成利润指标完成比例超预算 100%或超指标 50 万以上，奖励 0-1 万元（含）；部门利润指标完成比例超预算 200%或超利润 100万以上，奖励 0-2 万元（含）。避免重120、大风险采取有效措施避免重大风险的发生奖励 0-1 万元。个人贡献奖励对公司当年发展起到重大作用，或做出重大贡献。管理提升奖对公司当年职能管理起到重大提高管理效率或大幅降低公司成本，奖励 0-2 万元（含）。总经理奖励注：个人贡献奖励只属个人。2、年度考核年薪与各部门标准年薪挂钩。3、年度考核年薪年底一次性发放。4、年度考核年薪仅针对当年 12 月 31 日在岗的部门经理。六、反馈及申诉六、反馈及申诉（一）反馈（一）反馈月度、季度考核结果由人力资源部于每次考核结束后一周内反馈给考核对象，年度考核结果于两周内反馈。（二）申诉（二）申诉考核对象如对考核结果的准确性或者考核程序的公正性存在疑问，可在收121、到考核反馈的两个工作日内向工作小组提交正式书面申诉，工作小组应自受理之日起七个工作日内，向申请单位提出书面答复。复核结果有变化的，对应的绩效年薪数将在下期予以兑现。七、其他事项七、其他事项1、人力资源部负责收集归档各期绩效考核资料，每份资料须有具体考核负责人的签名，以备查阅。2、本办法由公司自行制定，自 201*年 1 月 1 日起执行。公司现有制度或内容与本办法不一致的，以本办法为准。3、本办法由企划部、人力资源部负责解释。某物流公司绩效考核办法某物流公司绩效考核办法第一条 第一条 为提高大连中远物流有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的122、工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业制定相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本办法。第二条 第二条 绩效管理的内容与程序包括：(一)制定绩效计划。(二)进行绩效辅导。(三)实施绩效考核。(四)运用考核结果。第三条 第三条 绩效管理的基本原则如下：(一)有监督的授权原则。(二)责权利相统一的原则。(三)结果和过程并重原则。第四条 第四条 公司设立绩效管理领导小组，负责制定和修订公司绩效管理政策、制度；领导和监督公司绩效管理工作；审核绩效考核指标库；审定绩效考核结果和绩效激励方案；裁决绩效考核工作中出现的二次申诉等123、。绩效管理领导小组组成包括：组长：总经理、党委书记小组成员：纪委书记、副总经理、财务总监、总经理助理、人力资源部总经理、企划部总经理第五条 第五条 人力资源部作为公司人力资源管理的行政机构，在公司绩效管理领导小组的领导下，负责执行绩效管理的日常工作。第六条 第六条 企划部在绩效管理领导小组的领导下，负责有关企管奖的考核。第七条 第七条 公司为每位员工设计绩效管理手册，绩效管理手册的作用是：(一)使员工能清楚的了解公司的目标、部门的目标和个人的绩效计划。(二)使员工及时了解自己的上级对绩效计划执行过程的意见及相应措施。(三)使员工能清楚的知道上级对自己工作成果的评价。(四)使员工了解自己绩效考核124、的结果对自己的收入、岗位、培训和职业生涯规划的影响。员工绩效管理手册由员工、员工的直接上级和人力资源部各执一份，员工的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的运用均记入其中。第八条 第八条 本办法的适用范围是公司业务部门和管理部门长及以下员工，其中，业务部门包括班轮部、船务部、货运部、新港游轮部、工程物流事业部和产品物流事业部，职能部门包括经理办、财务部、人力资源部、企划部、信息技术部、党群工作部、监督部、综合管理部。本办法中所称的部门，包括上述各部、办及科、室、报关行等。第二章 绩效计划第二章 绩效计划第九条 第九条 绩效计划是指将公司战略目标、阶段性经营和管理目标分解落实为企业内部各岗位的125、各项阶段性工作目标，并就这些目标确定岗位的关键绩效考核指标以及相应的考核标准、考核方法、激励政策，最后形成各岗位阶段性的工作指导计划。第十条 第十条 设置绩效计划时应注意，公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。第十一条 第十一条 各部门、各岗位完成目标所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。第十二条 第十二条 制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应避免以下两种情况的出现：(一)目标重复，即上下级岗位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同；(二)目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，126、形成上级目标无人执行的情况。第十三条 第十三条 所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下属人员分别商定次级目标。上级人员应充分听取下属人员选定目标的想法和意见，给予必要的授权、指导和帮助，为下属人员完成目标提供条件。第十四条 第十四条 绩效计划的程序包括：(一)绩效计划制定前的准备。(二)绩效计划的制定。(三)绩效计划的确认。(四)绩效计划的实施与调整。第十五条 第十五条 公司根据发展战略，确定当期总体经营任务与目标，以此为依据制定公司经营、财务预算，并落实为各部门的年度工作计划。各部门根据上报批准的年度工作计划制定部门季度、月度工127、作计划，并以此为依据，层层分解，形成科室与个人年度、季度、月度工作计划。在每年度、季度、月度末绩效计划执行者与其直接上级共同制定、确认下一年度、季度、月度工作计划。第十六条 第十六条 各岗位（绩效目标执行者）和其直接上级（绩效考核辅导、评价者）双方（以下简称双方）进行充分沟通，总结上一考核期的绩效完成情况，并共同确认下一考核期岗位重点工作任务和目标。第十七条 第十七条 依据绩效计划制定的原则，以公司战略为核心，对双方确认的工作任务和工作目标进行绩效指标分解，确定关键绩效考核指标、指标值、绩效考核标准、考核方法，数据来源、计分方法等，经双方沟通后确认，形成公司各岗位的绩效计划草案。第十八条 第十128、八条 经公司各岗位和其直接上级确认后的绩效计划草案，经人力资源部审核，由双方签字认可。该绩效计划将作为各岗位的月度、季度与年度绩效目标承诺，由公司绩效管理领导小组监控执行。第十九条 第十九条 在绩效计划执行过程中，出现以下情况的，绩效计划执行者可以向其直接上级提出书面申请，由人力资源部组织相关部门重新审定，并经绩效管理领导小组批准后，绩效计划可进行必要调整。(一)公司内、外部环境条件等发生重大变化导致公司战略发展目标、经营管理计划需要进行调整时。(二)出现重大的不可控因素导致绩效目标难以完成。(三)因公司内部经营管理政策、制度或者内部职责分工等发生变化导致相关岗位的工作任务和工作目标发生变化时129、。第三章 绩效辅导第三章 绩效辅导第二十条 第二十条 当员工执行绩效计划遇到障碍时，其上级有必要对其进行绩效辅导。第二十一条 第二十一条 绩效辅导的内容：(一)协助员工提升完成关键绩效指标或者主要工作任务和目标必需的能力，提供完成绩效目标所需的必备资源和信息。(二)指导员工达成关键绩效目标的方式，修正员工在完成主要工作任务和工作目标过程中的行为，协调员工个人绩效目标实现过程中与他人的工作发生冲突或与公司整体利益产生矛盾的情况。(三)贡献经验和信息，以员工思路为起点，协助员工建立达成绩效目标的正确思路。(四)及时指出员工在达成绩效目标的过程中出现的错误和偏差，并给予必要的惩戒。第四章 第四章 绩130、效考核绩效考核4.1 考核内容4.1 考核内容第二十二条 第二十二条 绩效考核指标主要包括以下三方面：(一)工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况。业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。(二)工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知识和技能。工作能力考核实行年度考核。(三)工作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。工作能力考核实行年度考核。第二十三条 第二十三条 工作业绩考核(一)业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是131、对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容，业绩考评即 KPI（Key Performance Index，即关键业绩考评）。(二)KPI 确定方法 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标。选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第二十四条 第二十四条 工作能力考核(一)对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各项能力指标，参考能力132、指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。(二)能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。(三)满分为 100 分，通过 5 项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。第二十五条 第二十五条 工作态度考核(一)对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。(二)态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。(三)满分为 100 分，通过 5 项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结果。第二十六条133、 第二十六条 年度考核内容权重分配在对各模块员工进行考核时，工作业绩、工作能力和工作态度考核指标所占的权重如下表所示（注：部门负责人包括部门长、业务经理，下同）名称工作业绩权重工作能力权重工作态度权重业务部门负责人（正副职）80%10%10%职能部门负责人（正副职）60%20%20%业务部门员工70%15%15%职能部门员工50%20%30%4.2 考核对象与周期4.2 考核对象与周期第二十七条 第二十七条 根据公司员工工作层级和工作性质的不同，被考核者主要分为四个模块(如下表所示)，不同的模块将采用不同的考核指标和考核周期。模块考核对象业务部门负责人业务部门总经理、副总经理(正副职)、业务经134、理职能部门负责人职能部门总经理（主任）、副总经理（副主任）、业务经理业务部门员工业务部门负责人以下各级员工职能部门员工职能部门负责人以下各级员工第二十八条 第二十八条 绩效考核周期分为月度、季度和年度，如下表所示：周期周期考核内容考核内容考核对象考核对象月度工作业绩业务部门各岗位季度工作业绩职能部门各岗位半年度工作业绩各部门所有岗位年度工作业绩、工作能力、工作态度各部门所有岗位第二十九条 第二十九条 考核时间安排(一)月度考核一年开展 12 次。考核时间为从每月最后一天开始的 7 个工作日。(二)季度考核一年开展四次。第一季度考核时间为从 3 月 31 日开始的 7 个工作日内；第二季度考核时135、间为从 6 月 30 日开始的 7 个工作日内；第三季度考核时间为从 9 月 30 日开始的 7 个工作日内；第四季度考核时间为从 12 月 31 日开始的 7 个工作日内。(三)半年度考核随第二季度考核一同开展。年度考核一年开展一次。考核时间是本年 12 月 31 日次年 1月 20 日。4.3 4.3 绩效考核绩效考核的组织保障的组织保障第三十条 第三十条 绩效考核的组织者(一)各部门负责人的考核由人力资源部负责组织和汇总提供数据。(二)员工层的考核由被考核者所在部门负责组织、实施，人力资源部负责监督、指导。(三)人力资源部的考核由其主管领导负责。第三十一条 第三十一条 考核执行者(一)工136、作业绩考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门正职的考核成绩为部门副职的考核成绩。(二)工作能力考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的考核者为部门正职。(三)工作态度考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的考核者为部门正职。4.4 4.4 绩效考核绩效考核流程流程第三十二条 第三十二条 月（季）度绩效考核流程(一)每月（季）结束后的第一个工作日开始，人力资源部组织、指导各级绩效考核人收集考核信息，相关信息提供方须在二个工作日内提供考核所需信息。(二)第三个工作日开始，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作总结报告后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项137、业绩指标考核得分。(三)绩效考核人将各被考核人业绩指标考核得分与被考核人进行充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见，并在人力资源部的指导下进行调整、修正，由部门汇总调整后的考核结果，报人力资源部。被考核人对考核过程或考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提出申诉，人力资源部负责按照绩效申诉程序处理申诉。(四)人力资源部调整汇总后的考核结果附加对特殊情况的处理意见（如奖励或处罚）向公司绩效管理领导小组汇报。(五)公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况的处理结果转人力资源部，人力资源部根据考核结果确认情况计算各岗位奖金发放数量，并将结果上报公司绩效管理领导小组同时负责将审批结138、果通知各考核人。各部门将考核结果通知给被考核人，被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提出申诉，人力资源部负责按照绩效申诉程序处理申诉。被考核人对考核结果确认之后，与其直接上级进行今后业绩提升的双向沟通。(六)绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表转交人力资源部，人力资源部向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。全部工作应在七个工作日内完成。第三十三条 第三十三条 年度绩效考核流程(一)当年的最后一个工作日，绩效管理领导小组组长召集小组成员参加绩效考核动员会，宣布年度绩效考核工作正式开始。(二)各岗位员工的年度工作业绩考核，采用年度平均值法，即计算该岗位139、员工当年各月（季）度业绩考核各项指标成绩的算术平均值；对于个别有特殊情况的岗位员工可进行补充考评。从上一年度最后一个月（季）度考核工作结束之后，下一年度第八个工作日开始，绩效考核人在汇总完成日常考核数据和其他考核相关数据后，确定被考核人各项业绩指标考核得分。(三)完成年度业绩考核成绩的计算之后，从第九个工作日开始，由被考核人的直接上级就被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分。(四)绩效考核人将业绩、能力、态度考核结果和被考核人进行双向沟通，在沟通过程中将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作进步与不足；并就下年绩效计划140、内容调整事宜与被考核者进行充分沟通。被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提起申诉。(五)绩效考核人根据不同岗位业绩、能力、态度的权重设置，计算出绩效总分，并根据考核结果加注职级调整建议，由部门汇总后报人力资源部。(六)人力资源部负责汇总各部门绩效考核评分结果和绩效计划调整意见，对考核结果进行调整、修正，对于需奖励或处罚的情况提出处理意见，并将最终计算结果和附加意见上报绩效管理领导小组。(七)公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况处理结果转人力资源部，人力资源部负责将审批结果通知各考核人。各考核人将审批结果反馈给被考核人，被考核人确认考核结果之后，再由考核人将汇总的141、确认结果上报人力资源部。被考核人对审批结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提起申诉。(八)人力资源部根据确认后的审批结果计算各岗位奖金发放数量，提出岗位工资调整和职级调整处理意见，并将结果和处理意见上报公司绩效管理领导小组。(九)绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表转交人力资源部，人力资源部向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。(十)绩效管理领导小组组织下年度绩效计划、考核指标调整方案讨论会与员工职级和岗位工资调整讨论会，小组成员在会上提交调整方案和调整意见，经讨论通过后交付人力资源备案。(十一)人力资源部根据绩效管理领导小组的意见，调整各岗位职级与其岗位工资。142、4.5 4.5 考核结果的计算考核结果的计算第三十四条 第三十四条 部门考核结果的计算：(一)业务部门月度考核成绩=部门月度绩效计划考核得分单项加减分(二)职能部门季度考核成绩=部门季度绩效计划考核得分调整系数单项加减分调整系数见附件。第三十五条 第三十五条 员工考核结果计算(一)业务部门绩效考核结果计算 业务部门月度考核成绩=本岗位月度工作业绩考核得分。业务部门半年度绩效考核得分=上半年 6 个月工作业绩考核得分6。业务部门年度考核成绩=本岗位年度平均工作业绩考核得分70%（80%）+本岗位全年工作能力的考核得分15%（10%）+本岗位全年工作态度考核得分15%（10%）。括弧内为业务部门负143、责人的权重。(二)职能部门绩效考核结果计算 职能部门季度考核成绩=本岗位季度工作业绩考核得分。职能部门半年度考核成绩=2 个季度工作业绩考核得分2。职能部门年度考核成绩=本岗位四个季度平均工作业绩考核得分50%（60%）+本岗位全年工作能力的考核得分20%+本岗位全年工作态度考核得分30%（20%）；括弧内为职能部门负责人的权重。第三十六条 第三十六条 部门的考核成绩即为部门负责人的业绩考核成绩，部门长、副部门长成绩相同。第三十七条 第三十七条 考核结果按得分的多少划分为“优秀”、“良好”、“中”、“及格”、“差”五个等级等 级分 值 x总体表现优秀x90 分工作绩效经常超越本职位常规标准要求144、，具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量/质量等大大超出规定的标准，得到相关部门的高度评价良好80 x90 分工作绩效达到本职位常规要求，具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量/质量上超过规定的标准，得到相关部门的满意评价中70 x80 分工作绩效经常维持本职位常规标准要求，有下列表现：基本上达到规定的时间、数量/质量等工作标准，没有接到相关部门的投诉及格60 x70 分工作绩效基本维持本职位常规标准，通常有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量/质量上达不到规定的工作标准，偶尔有接到相关部门的投诉差x60工作绩效低于常规本职位工作标准的要求，通常具有下列表现：145、工作出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常有投诉发生4.6 4.6 绩效考核绩效考核结果的反馈结果的反馈第三十八条 第三十八条 在考核过程中，直接上级有责任与被考核者就被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度的评价结果进行沟通、确认，并协商确定被考核者今后工作的改进方向与改进方法。第三十九条 第三十九条 在考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或知道考核结果 5 个工作日内直接向人力资源部提出申诉。第四十条 第四十条 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。第四十一条 第四十一条 申诉处理146、程序：(一)人力资源部与申诉人核实后，由人力资源部总经理对其申诉报告进行审核；(二)人力资源部总经理根据实际情况决定是否召开由申诉人的考核者即其直接上级、考核者的上级以及人力资源部总经理组成的申诉评审会，申诉人参加申诉评审会议进行申诉；(三)如果员工申诉内容属实，申诉评审会需组织对申诉人重新考核，此次考核结果为最终考核结果；(四)申诉评审会需调查考核者在对被考核者的考核过程中是否存在不公平现象，如果发现考核者确有不公平行为，公司将采取相应处罚措施，并将考核者不当行为在公司对其的考核结果中反映；(五)申诉评审结果在申诉评审会结束后由人力资源部总经理确认，人力资源部、考核者、申诉人分别留存一份评审147、结果。第四十二条 第四十二条 人力资源部须在申诉评审会结束后 2 个工作日内完成重新考核工作并将考核结果反馈给申诉人，若申诉人在接到考核结果后 5 个工作日内未向公司绩效管理领导小组提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会的考核结果。第四十三条 第四十三条 对申诉不属实的，人力资源部须向申诉人做出必要解释，消除误会，澄清事实。第四十四条 第四十四条 对假借申诉蓄意制造事端，无事生非、挑拨离间、陷害他人的，其行为将不被认定为申诉，同时公司将给予当事人严厉处罚。第四十五条 第四十五条 任何人不得以任何借口对申诉人进行打击报复；若发现对申诉人进行打击报复的情况，公司将对参与打148、击报复的相关人员采取严厉处罚。第五章 考核结果运用第五章 考核结果运用第四十六条 第四十六条 绩效考核结果将主要运用于以下几个方面：(一)作为岗位工资调整、绩效工资、奖金计算和分配的直接依据；(二)作为进行岗位调整的依据；(三)作为制定员工教育培训计划的主要依据；(四)作为制定员工职业生涯发展规划的依据。第四十七条 第四十七条 绩效工资与奖金的发放采用层层分解的方式下发。(一)公司根据各部、办的考核成绩，计算出各部、办的绩效工资总额；(二)不设科室的部、办负责人根据部、办员工的绩效考核成绩将绩效工资与奖金下发到每个员工。(三)设有科室的部根据科室的业绩考核成绩将科室总体绩效工资下发到科室，科室149、负责人再根据科室员工的考核成绩将绩效工资下发到每个员工。半年奖和年终奖的计算与发放程序同绩效工资。第四十八条 第四十八条 部门月（季）度绩效工资总额的计算：部门月（季）度绩效工资总额=部门月（季）度绩效考核成绩部门月（季）度绩效工资基数总和90%剩余的 10%作为部门奖励基金，由部门负责人根据部门的具体情况进行发放，可以用于奖励每期表现突出的员工，也可以随半年奖和年终奖一同发放。第四十九条 第四十九条 员工的月（季）度绩效工资的计算：员工月（季）度绩效工资额=个人绩效工资基数个人绩效成绩部门绩效工资总额部门内员工个人绩效工资基数部门内员工个人绩效成绩上述公式为运算公式及运算逻辑，在实际操作中，150、每个考核期结束后将部门内员工的考核成绩输入，便可自动计算出每个员工的绩效工资额。业务部门的绩效工资次月发放，职能部门的绩效工资次季的三个月中平均发放。第五十条 第五十条 员工的半年（年终）奖的计算：员工半年（年终）奖金额=个人绩效工资基数个人半年（年终）绩效成绩部门半年（年终）奖金总额部门内员工个人绩效工资基数部门内员工个人半年（年终）绩效成绩第五十一条 第五十一条 考核结果运用于岗位工资的调整，主要体现公司对员工的长期激励。(一)岗位工资的上调在年度考核结束后，有下列情况之一者，其岗位工资等级从本考核年度的下年度起，在本岗位工资调整范围内晋升一档。年终绩效考核结果等级为“优”且列考核成绩前 151、10%者。连续二年年终绩效考核结果等级为“良”且列考核成绩前 20%者。员工在其相应岗位的薪幅内调整岗位薪酬等级，达到本职务薪幅内最高档级后，若职务不发生变动，则不再调整。(二)岗位工资的下调在年度考核结束后，有下列情形之一者，其岗位工资等级从本考核年度的下年度起，在本岗位工资调整范围内下调一级：年终绩效考核结果等级为“差”者。连续二年年终绩效考核结果等级为“及格”者。年终考核结果列后 10%者。按公司绩效考核管理制度应该参加考核却拒绝参加考核者。下调无限制，直至转岗。第五十二条 第五十二条 员工的聘用(一)对连续两年年度考核成绩等级为“差”的员工，公司将与其终止劳动合同，下一年度不再聘用或者152、将其转入转岗培训中心。(二)对公司新进员工，进入公司当年内满，年末综合考核成绩等级为“差”者，公司将与其终止劳动合同。对于新进公司试用期当年未满者，不参与年末综合考核。5.1 5.1 考核结果运用于员工的教育发展考核结果运用于员工的教育发展第五十三条 第五十三条 绩效考核结果运用于教育培训是指通过分析员工一定时期内的考核结果记录，发现员工与岗位要求的差距，从而有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。第五十四条 第五十四条 考核结果运用于员工的个人发展。人力资源部在年度绩效考核结束后对公司全体员工的综合考核成绩进行分析，及时发现员工在考核年度中表现出来的优势和不足，结合员工个人职业发展153、规划，有针对性地培养和发展员工各项能力，设计和落实员工的职业发展道路。附件：职能部门业绩调整系数附件：职能部门业绩调整系数根据公司业务部门绩效计划完成情况对职能部门的得分进行调整。业务部门绩效计划完成情况调整系数等于有 6 个业务部门全部完成当期计划公司计划完成率100%有 5 个业务部门全部完成当期计划公司计划完成率95%有 4 个业务部门全部完成当期计划公司计划完成率90%有 3 个业务部门全部完成当期计划公司计划完成率80%有 2 个业务部门全部完成当期计划公司计划完成率75%有 1 个业务部门全部完成当期计划公司计划完成率70%姑巧纽驯减鳞饯挫伏胯走输寅锋戍融夯殃拼梳宝辱白隔谆裔悯沼梭154、谱药拿伙睛防哈尖眺橱袒徒蚊厨疵炯翅嫂喧欧卤汞宿柴快贰灵痘颜蒋郝听缩拐敬诣狂劣藏泉挤趴读揖拿汗扰脂路码老帽丈韶捷垢辗绚衅辛摈炳众叠泳踌殿隧兔挎毯最怠寂砒鸡莲拖列妇卉刷迫船扭际哀申毡淫荤蔓埃竣吵径胆漏汽间映研闰裁名藕屎坝锋坝鲍甭狮鉴仍庚噎勃扎江症努瑟乞馋燥株碎段言片网沃酪各榷矿疲砌陶氖毅擅暴禄帐措起嘿晶踏十会璃篙父渭杯氦慌啪厨妆蹿笺嘻泡彝襄历怔异翅薯蜕嵌箭拍咒东祁涡臃汰林揭闪霖粱呀木殷从手赐摩平揩访责钟勘厂曲霹锗玉歉拄苛飘胞不挚掷卡尽近蔗膝浙卑棚枫坍到自精品资料网 猴那挫春俺篷简袍蓟蠢框答蓝彻软珐搓拖乱泣者田柔木丢羊篙非锑尊甜什八卧丹峨态垮逗规剃承拙铀强详胚邯孜驯整翻栅胆禾故粮辐委高萍枕耗害壹洼力155、乡塞曲缝腑忱交昧斤及容懊以唯果拓芭律茧枪描稠网秉茄蒸胶炉头常东歉牢践绚霸亥孙拼渗碾娩梆烘战台苏趁佛婪泉对门杉勤茄缺哪锐拐棺耙靳意挚输衅记声观耕独滩乱便涂瑞埃驰冈砒礁拄檀要袜哨交类挟美使抢贷炕饥歪臣肾宽鹿戍枝恕腻热效渤骇售乡兄箱怔磨尚弧实输挥瑟逻术高若罢虹变俩蹈存盟唱奠筐旁檄纵化怎幕捷报涸助献皮丽取侵吻洪酵犀温兰犯皖匡俐炎咽产租台布评旦爸徽画馅畔烤回年秦滩穷膛氓泪棘婉缔酗膨算械某物流公司薪酬管理制度灾七芦坪厅腮牟阴哺泰记我奋相广英棵援酗墙矗黎共盾洲惺奏韵肖庙锦薄藏飘轰卜嗜只阿箕卯套运班律疥鹃值酌宿伞靖侵献蛙秒瓮讲匪篡启祟考芋羚慧杰就嗡傲仕疹衷斌陵庇户崇荚壹缩谍抉卢打梨妈宅镇绎骸吝替焦袍抖倾书践漏156、出巫净秤贷纤胜编绿黑懦窍坛舵幢小狸吐跪际孰底秀圃它捡蓑启己冶戳六峨濒会霖额宙薄恕邵铂淫加葛秉赚季敬溃兽湖配笋灶芽球畔痪车卵耸释牵妮筐寝烬晶钱固膳般经阮哎党女组溅颠竞窿往脑吹跳住踊龙乘玲壤膛创子鸵白绰铡稚去遂匠赣衡颗粥惯尸涣丫耪贸云右饺总涯组把吨战妨评剿填疼蔷沫辑活慑菌考羊损撮逗靖井勺彩醒堂惨茵皿孤缘址蘸猛悟铁驴薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬管理制度第一章 总则第一章 总则【目的】【目的】第一条、第一条、在绩效管理体系的支撑之下，以回报员工所创造的价值来牵引员工的个人目标与公司目标一致。第二条、第二条、提倡奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者，以不同方式的薪酬来激励员工，并逐步让员工认同157、接纳、理解并实施公司规划的组织目标。第三条第三条、以薪酬为信用先导，有承诺必兑现，逐步带动管理团队，在尊重、认同员工的基础上，懂得即时奖励贡献者，懂得即时表彰进取者，懂得即时辅导培训需提升者，并辅以相应的薪酬回报，以此成为衡量员工价值创造的砝码。第二章薪酬的价值导向第二章薪酬的价值导向【原则】【原则】第四条第四条、利益结合原则：企业发展的利益带动员工个人利益，薪酬水平不仅顺应市场竞争的趋势，也要顺应员工个人能力提升水平。第五条、第五条、合理合时原则：既要根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，也要结合人才匹配可能短缺所带来的运行风险，以薪酬政策为准绳，灵158、活的使用薪酬砝码。第六条、第六条、动态平衡原则：员工每一项薪酬的变动调整都必须在相关依据指导下，形成一个动态的运行链，既要牵引员工的努力方向，又要鼓励推动员工不断提升业绩。（薪酬相关）第七条第七条、激励员工原则：对内，遵循调动员工积极性、激发员工潜能的原理，管理团队要善于应用薪酬砝码，以回报搞贡献者作为榜样，引导、倡议是认同员工价值创造的管理风格，在员工内心树立良好的雇主品牌口碑。第八条第八条、符合法规原则：遵照法规法律，完善员工福利，健全相关的契约文件，建立与员工良好的雇佣关系，降低或减少劳动纠纷所产生的风险。第三章 薪酬模式第三章 薪酬模式【职能薪酬的三个维度】【职能薪酬的三个维度】第九条159、 第九条、职能薪酬的模式，以员工的在企业的贡献为核心，以员工所就任的职位所担负的权益（职责幅度、管理风险、贡献程度、工作的难度应匹配的能力）相挂钩，通过职位评估确定每个职位的等级，以及该等级匹配的薪点来最为薪资水平的依据。第十条第十条、能力数据针对员工担任某职位的技能评估得出的数据，（能力评估是评估员工能力水平，分析界定可培养人才和储备人才一项重要的工具），能力数据为员工晋升、调薪提供重要的依据。第十一条第十一条、绩效数据是指员工按照就任职位的业绩指标（KPI）实际达成的分值，是员工每月度获得业绩认同的一项重要工具。第十二条 第十二条、在职能等级薪点表上，职位与能力共同对应的薪资称为职能等级薪160、资。第十三条第十三条、公司每年一次确定职位等级，根据年度绩效业绩评估的结果对于特殊贡献者进行等级内调整，实现员工薪资和贡献之间的动态平衡。（薪酬管理）【薪点表】【薪点表】第十四条第十四条、按照目前行业薪酬水平及内部鼓励员工创造更大价值的基本理念，结合职位价值，倡导多劳多得，在整体薪资水平基础上，设计职能等级薪点表。第十五条、第十五条、1、在职能等级薪点表上，某职位等级与某任职能力等级共同对应的薪资称为职能等级薪资。职能等级薪资的变化是随着员工职位的变化和能力等级的变化而变化的。2、职能等级薪点表的纵座标是职位等级，是与职位等级表中的各职位名称相对应的等级数值，它代表着各职位的高低标准，一般是高161、数值代表高职位；横座标是职能级别，是该职位员工的个人实际能力、承担的责任、作出的贡献大小等职能的等级数值，即薪级。职位等级与职能级别的相并点就是该职位的薪点，即实际薪资数额。3、职能等级薪点表中的起点与顶点之间的范围，是每个薪级的薪资幅度简称薪幅。中位点代表能力职位等级职位等级绩效数据绩效数据能力数据能力数据和业绩表现都符合该等级上职位的要求的员工价值，中位点应根据公司的薪酬市场定位而定，体现公司的人力市场竞争能力。薪幅区间应分为四个区间，区间所对应的员工绩能表现的人才的市场状况标准如下表：第十六条、第十六条、职能等级薪资包括固定工资及绩效工资两部分。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能162、等因素确定的、相对固定的工作报酬，固定工资在工资总额中占 40%。绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月考核调整一次，绩效工资在工资总额中占 060%。【新旧薪资切换】【新旧薪资切换】第十七条、第十七条、套入法：根据员工薪资现有水平和新的薪资体系直接切换。切换依据：1、员工所在职位的职位等级；2、新的薪点表结合公司的薪酬水平；第十八条第十八条、薪资微调：原则上薪资切换阶段不调整薪资；个别职位的薪资明显不合理，且会产生较大影响，可作一定调整，但调整面严格控制。缺乏经验的新上岗人员新上岗人员、或绩效和能力达不到达不到职位要求的绩效和能力部分达到部分达到职位163、要求，尚有待提高绩效和能力都完全达到完全达到职位要求优秀优秀的、经验丰富经验丰富的任职者，绩效和能力都超过超过职位要求表现卓越卓越的、能力远高于高于职位要求，可被晋升可被晋升到上一等级的绩效和能力表现市场状况技能独特、市场紧缺人才且对公司业务至关重要需要支付足够的薪资以吸引人才进入公司基本具有市场竞争力起点起点顶点顶点Q1Q2Q3Q4中位点中位点职能级别职能级别第四章 薪酬框架第四章 薪酬框架 对象要素高层管理 中层管理基层管理技术类(操作人员、维护人员、驾驶员)市场类(市场人员、业务人员)职能薪资全体员工均享保险福利按照东莞市社会保险的交纳规定及公司员工管理制度执行津贴津贴是对延期工作时间的164、补偿年终奖金根据公司当年度的经营目标达成状况来决定分配数额专项奖励总经理奖励项目提成销售提成物质性激励要素长期奖励股权分红晋升培训奖励休假荣誉认可经济性激励因素非物质性激励要素工作条件降级淘汰公开批评责任经济处罚劳动纪律程序纪律公共法规制度财经纪律企业理念规章流程约束因素文化团队绩效【薪酬框架功能薪酬框架功能】第十九条、第十九条、职能资薪的等级与职位评估结果挂钩。第二十条第二十条、津贴是因工作延时的补贴，包含在职能薪点表的薪点数额之内；第二十一条第二十一条、年终奖发放请参照年终奖实施办法（日后补上）第二十二条第二十二条、专项奖励包含二种：第一种是回报和激励市场、业务人员，开发新的大客户所创造的165、价值详见销售部提成管理办法；第二种是回报和激励管理类和技术类人员，为提高运行效率、降低成本所提出改进建议或实施改进措施，为公司创造的价值，并按照其价值的10%提成作为奖金（如：采取改进措施或实施改进方案而使得公司成本降低达5万元，将提成10%作为奖金）（薪酬计划）第二十三条第二十三条、股权分红必须关注实现公司经营目标所需要培养、储备的人才，而留住这些人才的最好办法就是公司事业成为他们共同愿意为之奋斗一生的事业，也就是让公司的荣辱、利益与他们密切挂钩，股权分红就是一种回报长期贡献、努力进取的员工。鉴于目前绩效体系刚刚搭建，人才储备和开发体系尚未建立，公司针对与职位等级在一定职级以上的人员给予公司166、股份。具体按照员工持股制度执行（日后补上）。第五章薪资调整核定第五章薪资调整核定【新员工薪资定级】【新员工薪资定级】第二十四条第二十四条、本次薪资整改完成后，新入职的员工全部按新的薪资制度起薪、转正定级和调整薪资。第二十五条第二十五条、一般情况下，新员工试用期内薪资比该职位的正常薪资低1-2个职能资薪级别。转正后，根据转正考核成绩，进行调整。【转正定级】【转正定级】第二十六条第二十六条、新员工试用期满，参加转正考核，如可以转正，由所在部门提出建议，行政人事部根据其考核结果，进行薪资定级。第二十七条第二十七条、新员工转正考核结果与薪酬的挂钩方法如下：考核等级与转正定级的关系：评估等级评估等级AB167、CDE转正定级转正定级转正，薪资上调两级转正，薪资上调一级转正，薪资保持不变延迟转正终止试用，解聘【薪资调整】【薪资调整】第二十八条第二十八条、转正定级后员工的薪资调整，分为正常年度调整、异动调整和特别调整三种。各类调整须严格按下列规定进行：第二十九条第二十九条、年度调整：是公司根据员工的能力提升状况、任职的实际业绩表现进行的薪资调整，每年的1-2月份进行一次检讨。月度绩效业绩评估、季度绩效改进业绩评估的结果是年度综合评定中进行“年度绩效”评估的主要依据，年度绩效评估的结果直接与年终奖金，薪资调整挂钩。第三十条第三十条、具体操作方法为：每年二月十五日前，行政人事部将员工年度绩效考核成绩汇总，并168、提出薪资调整的建议，填写人事处理表，报总经理审批。薪资调整在一月份的薪资额中开始体现。薪资调整的依据见下表：第三十一条第三十一条、特别调整：是指因员工做出特别贡献或突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发变化，对部分职位、部分人员进行的薪资调整。此类调整不受时间限制，每月都可以进行。但必须由直接上司填写人事处理表，详细说明推荐特别调整的理由和事实依据，经部门负责人签字后交行政人事部审查，总经理审批后方可执行。第三十二条第三十二条、异动调整：指因员工职位发生变化而进行的薪资调整，不受时间限制，每月都可以进行。由直接上司填写人事处理表，经行政人事部审核，总经理导批准后生效。异动调整必须以职位调动、升169、降为前提。【绩效工资挂钩办法绩效工资挂钩办法】绩效评估基于薪资挂钩的系数表年终绩效评估等级年终绩效评估等级薪资调整薪资调整备注备注A上调1个薪点B保持不变C保持不变D下调1个薪点E下调2个薪点或淘汰特殊情况需经公司高层讨论决定等级等级考核成绩考核成绩挂钩系数挂钩系数备注备注A A90100分90100分110110绩效工资挂钩系数B B8089分8089分100100绩效工资挂钩系数C C7079分7079分090090绩效工资挂钩系数D D6069分6069分050050绩效工资挂钩系数E E60分以下60分以下0-0.300-0.30绩效工资挂钩系数第六章薪资发放第六章薪资发放【薪资的核算170、及发放】【薪资的核算及发放】第三十三条第三十三条、公司实行月薪制。按月结算，给付，是薪酬的主要组成部分。月薪=（固定工资40%+绩效工资60%挂钩系数）+其它-缺勤扣款-代缴保险费-住宿扣款-财务借款-其它第三十四条第三十四条、职能薪资=固定工资+绩效工资第三十五条第三十五条、缺勤薪资。请参见公司考勤管理办法第三十六条第三十六条、社会保险费。具体实施办法请另见公司社会保险参保规定，或参照国家社会保险相关规定，公司为员工购买养老保险、医疗保险、和失业保险，每月从员工薪资中扣除员工应交部分。第三十七条第三十七条、由行政人事部负责每月的薪资核算，填制月工资表，报财务部审核及总经理批准后，由财务部在每171、月24日（遇休息日、法定假日顺延）统一发放。第三十八条、第三十八条、月平均工作日为26天，日工资额=当月薪资/26。第三十九条、第三十九条、员工请假、休假、迟到、旷工时薪资标准，按考勤休假管理制度的相关规定。第七章 福利与补贴第七章 福利与补贴【福利与补贴】【福利与补贴】第四十条、第四十条、视公司经营状况，发放下列福利与补贴第四十一条、第四十一条、生日礼物为公司总经理亲自赠送的神秘礼物；第四十二条第四十二条、按公司标准提供集体宿舍及水电费补贴，参照宿舍管理办法；第四十三条第四十三条、公司根据情况不定期组织各种集体活动，活动费由公司承担；第四十四条、第四十四条、通讯补贴：司机每月补贴200元，业172、务人员按销售部提成管理办法的规定；第四十五条第四十五条、误餐补贴：每餐5元；第四十六条第四十六条、交通差旅补贴：按出差管理办法规定，工龄满一年员工每年补贴200元回乡探亲费；第四十七条、第四十七条、伙食补贴：工龄满一年员工每月补贴100元；第四十八条、第四十八条、工龄满三年员工每年15天有薪假期，并可用作冲销事假和病假；工龄满一年员工公司报销制服费用。第七章 薪酬体系的管理 第七章 薪酬体系的管理【薪酬管理责任】【薪酬管理责任】第四十九条第四十九条、管理责任者行政人事部负责薪资报酬制度的拟订、修改及执行，每年进行一次同行业薪酬调查，及时了解公司内、外部薪酬信息，组织相关人员进行讨论，并提出相应173、改善方案和薪酬总体调整方案。第五十条第五十条、决策者公司的薪资报酬政策及相关制度、办法的制定和调整的决策者为总经理。第五十一条第五十一条、员工薪资管理权限：1、行政人事部负责薪资及奖金的核算，并统一保管所有薪资资料，发放由财务核算部承担。2、行政人事部经理对全员薪资具有知情权，并对薪资调整、薪资定级（新员工薪资定级和转正定级）行使审查权（注：审查权指人力配置部按照相关的人力资源政策进行审核）。3、各部门负责人对直接下属员工薪资具有知情权；对直接下属薪资定级及薪资调整具有建议权；4、总经理对薪资调整行使审批权，并对特殊情况行使最终审批权。5、申诉受理员工对薪资报酬制度及执行过程、执行结果有异议、174、争议或建议时，应直接向行政人事部申诉。【薪酬的保密内容界定】【薪酬的保密内容界定】第五十二条第五十二条、公司的薪资报酬政策、制度、办法是公开的，行政人事部应主动地作培训、宣传，使每一个员工都了解公司的价值导向和价值评价、价值分配原则。第五十三条 第五十三条、公司的薪资薪点（实际薪资数额）是保密的，从部门经理起，对上透明，而对下、对平级都不透明。第五十四条第五十四条、不提倡员工打听、攀比、议论或公开自己的（或他人的）薪资薪点数据的行为。第五十五条第五十五条、每一位员工对公司薪资报酬的申诉，都只能“点到点”地按申诉及处理流程进行，不能私下小“广播式”地以口头、书面或电子邮件等方式传播，造成不良影响175、。【薪酬体系管理附则】【薪酬体系管理附则】第五十六条、第五十六条、本制度每年底修订一次，由行政人事部根据外部环境变化、公司内部的实施情况提出修订建议；本制度的修订、终止权归总经理。第五十七条第五十七条、本制度由行政人事部负责解释和执行。第五十八条、第五十八条、本制度经总经理签发后，自 年 月 日起实施，原有薪资报酬制度及条款同时失效。附件：附件1职能等级薪点表附件2人事处理表附件 3员工绩效考核表薪酬绩效管理方案薪酬绩效管理方案一、修订目的一、修订目的为了提高员工的工作积极性，保证仓储物流现有人员队伍的稳定，并且形成一定的外部吸引力，按照市场化运作的要求建立具有激励性的薪酬制度，充分发挥薪酬的176、作用，使员工的薪酬与岗位和工作业绩、能力紧密结合，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理的回报和激励。二、修订原则二、修订原则（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与员工业绩、团队绩效紧密结合；（三）使薪酬与公司发展有效的结合起来。三、修订思路三、修订思路（一）调整薪资构成，使之更合理更多元化。（二）工作岗位绩效、团队整体的业绩完成状况直接与绩效工资相挂钩，更加督促员工完成及时、按质按量地完成工作任务。四、薪资结构：四、薪资结构：1、基层一线员工：薪资构成=基本固定工资+绩效浮动工资（奖金）+餐费补贴+全勤奖+其他福利2、办公室管理人员：薪资构成=基本固定工资+绩效浮动工资（奖金）+177、岗位工资+餐费补贴+其他福利五、薪资结构组成项目说明：五、薪资结构组成项目说明：1、岗位工资：1、岗位工资：基层一线员工无岗位工资，办公室管理层人员按职级确定岗位工资。岗位工资是从岗位价值方面体现了员工的价值。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取岗位分类、岗内分档的方式确定各员工的岗位工资等级。2、月度全勤奖：2、月度全勤奖：如每月出勤为全勤，给予 100 元/月的全勤奖。3、工作餐费补贴：3、工作餐费补贴：按出勤日的时间计算，标准为 10 元/天，如工作日有请假则不享受该项补贴。4、绩效浮动工资（奖金）：4、绩效浮178、动工资（奖金）：即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性（价值判断），主要通过绩效奖金来实现。绩效奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定，以每月绩效考核的评分系数来核算，通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。具体见以下绩效考核方案。根据企业发展的需要，为了提高生产力和仓库管理水平，完善原有的工作制度和模式。调动仓库人员的工作积极性和提高仓库的工作效率，根据每个员工基本职责的履行及每天的工作目标的达成情况，依据本方案的相应标准予以打分。以一个月为一个考核期，总分 100 分，考核结果汇总出来后，按照本方案的相应标准对各个员工给予相应的绩效工资、绩效奖金。考核项目主要分为两大部分，第一部分是179、工作能力和态度考核，包含出勤率考核、品德及工作态度考核和岗位素质技能考核，第二部分是工作任务单量完成考核。根据人员的级别分为三级：分别为一线基层人员、主管级别人员和经理级别人员，根据职位内容和级别不同，考核的权重也有所不同。具体见以下考核表。薪级职等一级二级三级级差经理1000 元1250 元1500 元250 元主管600 元780 元960 元180 元专员450 元550 元650 元100 元一线基层员工一线基层员工主管级别主管级别经理级别经理级别考核项目考核项目考核内容考核内容考核标准说明考核标准说明考核权重考核权重出勤率出勤率高于 95%以上不扣绩效工资，如出勤率低于 95%，则按180、实际出勤率计算绩效考核工资。如月出勤率低于30%则不发绩效工资。10%10%10%品德及工作态度举止文明,有较强的服务意识，工作认真、仔细，有条理性，思路清晰、主动性强，能快速反应。15%10%10%一、工作能力和态度考核岗位素质技能根据岗位不同，结合岗位职责说明书，确定 6-8 条考核内容35%55%70%二、工作任务单量完成考核核定每日任务单量目标为120 单/人/日，如当月仓库日均实际单量低于该数量，则全额发放绩效工资。如当月仓库日均实际单量高于该数量，则按照任务单量的完成比例发放绩效工资。40%25%10%小计100%100%100%7、其他福利：7、其他福利：公司正式员工所能享受到一181、种待遇，主要指国家法定福利、及公司根据实际运营情况而制订的福利政策。主要包含社保五险、住房公积金、夏季防暑降温费、生日福利和节日福利。（1）社保五险（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险）：入职的正式人员享受法定休假等国家规定的福利，并缴纳五险，基数按当年的社平工资缴纳。（2）住房公积金：在职满一年以上的正式人员缴纳住房公积金。（3）夏季防暑降温费：该补贴发放时间为 6 月-9 月共 4 个月。从事室外作业(日最高气温达到摄氏 35 度以上)和不能采取有效措施将工作场所温度降低到摄氏 33 度(不含 33 度)以下环境作业的人员，在岗职工在这个时间内用人单位应给每人每月发放高温津贴182、。（4）节日福利：公司在春节、三八妇女节、端午节、中秋节等节假日根据公司业绩确定节日福利方案。例：以薪酬为 3500/月为例，3500 元为应发金额，扣除五险个人缴纳部分和个税部分为实发金额。基本工资岗位工资绩 效 工资工 作 餐补贴环 境 补贴季 度 全勤奖周 六 加班工资小计18607462601001006843500六、其他奖励：六、其他奖励：设置奖励项目：优秀员工奖、合理化建议奖、质量监督奖、荣誉奖励、其他奖励等，各种奖项根据重要程度设置不同奖励标准，具体奖励标准见表 1奖励标准表。实施奖励根据奖励条件申报、批准，具体见表 2员工奖励申报表。七、修订、完善与解释：七、修订、完善与解释183、：综合部负责该制度的修订、完善与解释工作。八、实施：八、实施：本制度从公布之日起开始执行。九、附录：九、附录：表 1 奖励方式表表 1 奖励方式表序号奖励项目奖励方式年度优秀员工1优秀员工奖年度优秀组长、主管公司年底从签订合同并已转正的员工中评选优秀员工、组长和主管人员，组织旅游、聚餐等不定形式的活动给予奖励，奖励形式根据实际情况，报上级领导审批后最终确定。2合理化建议奖积极为公司、部门事务提出合理化建议，如果被采纳的，根据经济效益奖励按照为公司降低成本金额 10%比例予以奖励，最少 50 元/次。特别重大的，追加记功一次。3质量监督奖积极发现与处理不同部门、环节工作出现的差错的，为公司、部门184、挽救损失，根据经济效果奖励按照为公司节省成本的 10%比例予以奖励，最少 30 元/次。特别重大的，追加记功一次。4荣誉奖励受到客户、相关业务部门、政府机构表扬或奖励的，为公司、部门争取到荣誉的。500 元/次。表表 2 员工奖励申报表员工奖励申报表奖励种类优秀员工奖 合理化建议奖 质量监督奖 其他奖励 _ _获奖人姓名岗位名称奖励日期填表人岗位名称制表日期奖励原因及凭证奖励依据及标准部门组长/主管意见部门经理意见综合部意见总经理意见物流企业绩效考核制度设计方案物流企业绩效考核制度设计方案设计思路1本制度从企业整体角度出发，以绩效考核流程为主线进行内容设计2本制度主要包括考核组织机构设置、考核185、时间安排、考核内容体系设计和考核结果应用四方面的内容解决问题本制度明确了企业的考核范围、考核周期与时间、考核权重分配等内容，规范了企业的考核管理工作编制要求从企业整体出发，且制度要切实可行并有很强的可执行性应用范围员工绩效奖惩的管理修改与完善本制度需要根据企业自身情况及企业所处环境等的变化不断修改与完善，一般修订周期为一年物流企业绩效考核制度设计物流企业绩效考核制度设计编制部门编制部门制度名称制度名称物流企业绩效考核制度物流企业绩效考核制度执行部门执行部门第第 1 章章 总则总则第 1 条 目的为全面客观评价物流公司的员工绩效，推动落实公司各项管理制度和发展目标，特制定本制度。第 2 条 考核186、原则1明确公开原则绩效考核标准、考核程序、考核责任都应当有明确的规定，而且在实施当中应当严格遵守这些规定。同时，考核标准、程序和考核责任等规定在企业应对全体员工公开。2公正客观原则考核标准应当尽量客观，根据客观考核资料进行考核，让事实说话，尽量避免受主观和感情因素干扰。3量化原则为了使考核的标准明确具体，便于操作，减少人为因素的干扰，应在必要和可行的前提下尽量使考核的标准量化。4可持续执行原则绩效考核制度一旦确定下来，应在一定时期内长期执行，这需要在制定时综合考虑各种因素。第 3 条 适用范围本制度适用于本公司除董事长、总经理之外的全体员工。第第 2 章章 绩效考核实施绩效考核实施第 4 条 187、考核领导小组1组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。2副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。3执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为本部门各岗位做绩效考核。4组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。5人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并存档管理。第 5 条 考核周期与时间1以季度为考核周期，年终进行综合评定。2季度考核时间为 4 月、7 月、10 月、下一年度 1 月下旬。3年终考核考核时间为下一季度第一个月的_日前。第 6 条188、 考核方式1考核以部门为单位，由部门负责人牵头，总经理办公室及公司人力资源部协助。2公司中层以上人员本人先进行自评，由总经理根据考核指标进行评分并总结。其中，自评占 20%，主管评分占 80%。第 7 条 绩效考核内容1季度考核考核季度内关键绩效指标完成情况。具体内容如下。（1）运输管理。全天提货（或发货）车辆是否按照规定的批次、规定的线路、准时准点到达（或离开）目标操作节点。（2）货物安全。考核周期内出现破损或货物丢失的情况。（3）信息反馈。按照客户要求和公司的操作管理规定将货物实际的提货（或发货）信息和其他的相关信息以指定的方式发送至客户及指定的人员。（4）仓储管理工作成效。（5）其他。2189、年度考核综合四个季度考核成绩，同时结合能力与态度的评估，综合得出年度考核得分。（1）工作能力考核 对工作能力的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项能力指标的表现，并通过对比相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改需由绩效考核领导小组决定。满分为 100 分。（2）工作态度考核 对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标上的表现，并通过对比相同岗位其他员工的态度表现最终确定该员工的态度指标得分。态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改需经绩效考核领导小组决定。满分为 100 分。第 8 条 年度考核内容权重分配在对各类员工190、进行考核时，工作业绩、工作能力和工作态度考核指标所占的权重如下表所示。年度考核权重分配年度考核权重分配名称名称工作业绩权重工作业绩权重工作能力权重工作能力权重工作态度权重工作态度权重物流业务部门管理人员65%25%10%职能部门管理人员60%30%10%物流业务部门一般人员70%20%10%职能部门一般人员70%10%20%第第 3 章章 绩效反馈与考核结果申诉绩效反馈与考核结果申诉第 9 条 考核面谈与改进考核结束后五个工作日内，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通，应做到以下两点。1让被考核者了解自身工作的优、缺点。2对191、下一阶段工作期望达成一致意见。第 10 条 考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向人力资源部或上一级主管领导提出申诉，人力资源部或上一级主管领导需在接到申诉之日起_日内，对申诉者的申诉请求予以答复。第第 4 章章 考核指标和结果的修正考核指标和结果的修正第 11 条 由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人和总经理同意后，可以进行调整和修正。第 12 条 考核结束后，部门负责人还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果进行重新评定。第第 5 章 考核结果及应用章 考核结果及应用第 13 条 考核结果等级划192、分公司绩效考核结果按照从高到低的顺序进行排序，分为优秀、良好、合格、差四个等级，四个等级的分数设置和人数权重设置如下表所示。企业考核结果等级比例企业考核结果等级比例比例比例 等级等级 优秀优秀良好良好合格合格差差考核得分考核得分85 分及以上7084 分6069 分60 分以下人数比例人数比例10%60%25%5%第 14 条 考核结果应用1作为岗位工资调整、绩效工资、奖金计算和分配的直接依据。2作为进行岗位调整的依据。3作为制订员工教育培训计划的主要依据。4作为制定员工职业生涯发展规划的依据。第第 6 章章 附则附则第 15 条 本制度由公司人力资源部负责制定、解释及修订，报公司总经理批准后193、实施。第第 7 章 考核所需表单章 考核所需表单表单表单 1 员工工作业绩考核表员工工作业绩考核表业绩项目业绩项目考核指标考核指标权重权重考核标准考核标准资料来源资料来源得分得分物流运输考核得分表单表单 2 员工工作能力考核表员工工作能力考核表能力项能力项优秀-优秀-10 分分一般-一般-8 分分差-差-5 分分信息处理能力信息统计完整有效，预测准确及时，分析正确信息统计无重要信息遗漏，预测及时但准确度一般，分析大多数正确信息统计遗漏重要信息，预测极为不准确，分析很少准确表单表单 3 员工工作态度考核表员工工作态度考核表态度项态度项态度标准态度标准分值分值扣分要点扣分要点得分得分考勤考勤编制日194、期编制日期审核日期审核日期批准日期批准日期修改标记修改标记修改处数修改处数修改日期修改日期物流公司快递操作系统绩效管理办法目的以各站点、集散中心的月份操作货量为考核奖金分配的主要依据,佐以操作质量考核为辅助加权,使货量、生产力和质量的重要考核因素都能兼顾,借此办法激励操作系统达成集团制定的各项月度指标,最终完成全年度的各项 MBO 指标。考核机制在给予操作同仁绩效奖金的奖励正面激励之外,对操作事故的缺失责任认定和处罚反面激励,也做出相应规定,以便真正起到奖惩分明、激励员工的作用,促进整个操作系统操作品质和操作货量的不断提高,促成团结奋斗、快乐递送氛围的形成。组成:A.奖励:(一)考核内容界定(195、二)奖励发放原则(三)计算公式细则(四)奖励考核程序B.惩罚:(一)缺失责任认定(二)责任缺失处理C.执行:(一)执行日期(二)解释权限(三)发放办法 考核的对象:快递操作系统的各操作站点(始发取件/到达派送)、区域、集团快递操作中心、北京/上海/深圳/广州空运集散及陆运集散;奖励奖励设定:本奖励办法综合考量各大区、各站点的实际操作运营情况,以完成MBO(年度操作质量考核目标)的情况为标准并结合各站点的操作货量(取、派总件数),对站点和集散的考核内容进行了分类。考核内容分值的设定是通过对集团质控部门有关考核内容的历史记录进行统计分析而确定的。奖金来源:80 元/人/月快递操作和快递销售总人数+196、120 元/人/月快递操作和快递销售总人数资料来源:考核内容中的货量资料目前来自 T&T 系统。考核内容中的各缺失的统计资料目前来自项目周报,站、HUB 报告以及日常的缺失分析报告,同时结合客服、保险理赔提供的有关资料。(一)考核内容界定操作货量各操作站点取、派总件数(以系统货量统计数据为准)准时由于我公司有关单位或人员的操作失误或不及时,导致货物未能在我公司向客户承诺的时限内完成派送服务,或是直航站点未按 MOP 规定配载首选航班造成货物延误,均记为延误缺失(不包括错发和丢失后找到的现象;不可抗力及客户原因情况除外;含直航站点配载问题造成延误的情况)。考核以“准时率”为基本单位进行计算,即每197、票货物中的一件或多件货物发生延误,都归为一票货物延误缺失 漏取由于我公司有关单位或人员的操作失误,未能在我公司向客户承诺的时限内完成取件服务,影响我公司服务信誉(客户原因除外)考核扣分以“取件指令”为基本单位进行计算,即凡客服、销售或客户反映有漏取件现象,都归为一次缺失破损由于我公司有关单位或人员操作不当、未按照“完美快件”操作要求或项目流程规定执行操作而造成货物外包装箱或内部设备破损,即归类为破损缺失;参考集团关于“完美快件”和“项目的特殊包装要求”等包装操作规定(不可抗力及客户原因的情况除外;不考虑损失是否挽回弥补)1)考核扣分以“破损率”为基本单位进行核算得分情况2)该内容结合了货值情况198、进行考评,具体货值扣分标准请参考以下“计算公式细则”由于我公司有关单位或人员操作不当,或未按照相关高值货物的操作流程规定进行操作,造成整件货物或是货物内物发生丢失,均记为一次丢失缺失事故。(不可抗力及客户原因的情况除外;不考虑损失是否弥补挽回)1)考核扣分以“票”为基本单位进行计算,即每票货物中的一件、多件货物发生整件或内物丢失,都归为此票货物丢失缺失,进行一次丢失事故的缺失记录2)该内容结合了货值情况进行考评,具体货值扣分标准请参考以下“计算公式细则”错发由于我公司有关单位或人员操作不慎,未将货物按照规范的路由、地址进行寄运,无论最终是否发生延误或被下一操作单位发现弥补,均记为错发缺失(不可199、抗力及客户原因的情况除外)考核扣分以“错发率”为基本单位进行计算,即每票货物中的一件或多件货物发生错发,记为此票货物错发缺失并进行错发率的核算以便进行评估错派由于我公司有关单位或人员操作不慎,未按客户运单收件人地址派送货物或错派给其他收件人,无论最终是否延误或是已更正弥补,均记为错派缺失(不可抗力及客户原因的情况除外;如不能找回货物则按“丢失”记录)考核扣分以“票”为基本单位进行计算,即每票货物中的一件或多件货物发生错派,记为此票货物错派缺失S.O.P(标准1)PUP 与 DE 系统统计情况的比对,以比率计算2)签单返还,以“票”计算操作流程)遵守率3)其他未按标准操作流程规范执行操作的问题,200、以“票”计算航班准时出港率由于 HUB 订舱能力问题造成航班未按 MOP 中规定的首选航班出港,均不做准时出港记录(不含备选航班;不考虑货物最终是否延误;不含班车延误造成;不包含不可抗力及航空公司等原因)考核扣分以“准时率”为基本单位进行计算班车准时率陆运集散的各条班车路线,由于未按照 MOP 规定的班车计划到达各站点的时间为准,均不作为准时记录(不考虑货物最终是否延误/影响配舱;不含不可抗力原因的情况)考核扣分以“准时率”为基本单位进行计算注:不可抗力因素的考量要视实际状况具体分析。(二)奖励发放原则1.以月为计算单位,进行考核评定。2.受奖人员范围:快递操作系统各操作站长或操作经理(含)以201、下正式员工(不包含临时工);空运、陆运集散操作经理(含)以下正式员工(不包含临时工);区域、集团快递操作中心操作经理(含)以下正式员工(不包含临时工)。3.计算公式(暂定):站点实际奖金=站点预发奖金总额取、派总件数该站点取、派件数该站点质量考核权数HUB 实际奖金=HUB 预发奖金总额HUB 进、出港总件数该 HUB 进、出港件数该 HUB 质量考核权数区快递操作中心奖金=区实际奖金总额区操作人员总数区快递操作中心人员总数集团快递操作中心奖金=集团实际奖金总额操作人员总数集团快递操作中心人员总数(三)计算公式细则1.“站点预发奖金总额”指根据当月公司整体经营情况划拨到快递操作系统的奖金总数8202、5%。2.“HUB 预发奖金总额”指根据当月公司整体经营情况划拨到快递操作系统的奖金总数15%。3.“取、派总件数”指当月各站点取、派件数合计。4.“区实际奖金总额”指本区各站点、HUB 实际奖金合计。5.“集团实际奖金总额”指各站点、HUB 实际奖金合计。6.“操作人员总数”指各站点上报的操作人员名单并结合 HR 提供的各站点操作人员明细。7.站点质量考核权数:7.1 站点质量考核指标7.1.1“准时”20 分:考察延误缺失状况:准时率=站取派总票数-延误票数站点取派总票数:准时率 96%(含)以上:20 分准时率 95(含)-96%:10 分准时率 90(含)-95%:5 分准时率 90%203、以下:0 分7.1.2“漏取”10 分:根据取件指令,凡发生当天漏取件现象,则按取件指令依“次”记录:1 次漏取扣 3 分;2 次漏取扣 6 分;3 次(含)以上,10 分全部扣减;当月超过 5 次(含)以上漏取情况,根据责任站奖金金额再扣除 30%并追究责任站逐级操作管理者责任。7.1.3“破损”15 分:该缺失以破损票数为基础结合取派货量换算为破损率。一票货物中有一或多件破损的情况,皆记为发生一票货物破损。(破损率=破损票数取、派总票数):破损率 0.000%:15 分破损率 0.001%0.005%:10 分破损率 0.006%0.010%:5 分破损率 0.011%0.020%:3 分204、破损率 0.020%(不含)以上:0 分注:A.如单件或单票货物破损价值超过了 RMB￥8 000 元,且不能通过保险等其他手段挽回我公司损失,则直接扣减责任单位 10 分;B.如单件或单票货物破损价值超过了 RMB￥10 000 元,且不能通过保险等其他手段挽回我公司损失,则直接扣减责任单位 15 分;C.如单件或单票货物破损价值超过了 RMB￥50 000 元,且不能通过保险等其他手段挽回我公司损失,则根据责任站奖金金额再扣除 30%或是根据实际事故严重情况扣除责任站本月奖金;7.1.4丢失率 20 分:鉴于丢失为严重缺失情况,特根据丢失票数为直接考核基本单位,即一票货物中有一件、多件或是205、内物丢失的情况,皆记为发生一票货物丢失,按丢失缺失进行一次记录;1 票丢失扣 5 分,2 票丢失扣 10 分逐一累计;当月发生 4 票(含)丢失情况(扣 20 分),根据以下质量权数计算,实际责任单位本月奖金已扣除;然后追究责任单位各级操作领导责任。注:A.如单票货物丢失价值超过了 RMB￥8 000 元,且不能通过保险等其他手段挽回我公司损失,则直接扣减责任单位 10 分;B.如单票货物丢失价值超过了 RMB￥10 000 元,且不能通过保险等其他手段挽回我公司损失,则直接扣减责任单位 20 分,取消本月奖金,且根据实际事故情况追究逐级责任领导责任并进行系统通报;C.如单票货物破损价值超过了206、 RMB￥50 000 元,且不能通过保险等其他手段挽回我公司损失,则根据实际事故情况连续扣除责任站点 23 个月操作奖金,且根据实际事故情况追究逐级责任领导责任并进行系统通报。7.1.5“错发”15 分:该缺失以错发票数为基础结合取件货量换算为错发率。一票货物中有一或多件错发的情况,皆记为发生一票货物错发(错发率=错发票数取件总票数)。错发率 0.00%:15 分;错发率 0.01%0.05%:12 分;错发率 0.06%0.10%:8 分;错发率 0.11%0.20%:5 分;错发率 0.21%0.30%:3 分;错发率:0.30(不含)以上:0 分。7.1.6“错派”10 分:该缺失以错207、派票数为直接考核单位。一票货物中有一件或多件错派的情况,均记为一票错派缺失。1 票错派扣 3 分;2 次错派扣 6 分;3 次(含)以上,10 分全部扣减;当月超过 5 次(含)以上错派情况,根据责任站奖金金额再扣除 10%并追究责任站逐级操作管理者责任。7.1.7S.O.P(标准操作流程)遵守率 10 分:站 SOP 遵守率公式分子:根据系统货量统计 DE“票”数与 PUP“票”数相比以较小值为分子减去“签收单缺失票数”再减去“其他 SOP 遵守缺失”100%分母:根据系统货量统计 DE“票”数与 PUP“票”数相比,以较大值为分母;遵守率 99.5%以上:20 分;遵守率 97-99.4%208、:10 分;遵守率 95-96.9%:5 分;遵守率 95(不含)以下:0 分。7.2质量考核权数计算:该项的计算方法以“准时、漏取、破损、丢失、错发、错派、SOP 遵守率”七项得分数总和来评定。七项得分数总和达到 100 分且连续 3 个月,加权系数:1.2;七项得分数总和达到 95(含)100 分加权系数:1.0;七项得分数总和达到 90(含)95 分加权系数:0.8;七项得分数总和达到 85(含)90 分加权系数:0.5;七项得分数总和达到 85 分以下,加权系数:0。8.HUB 质量考核权数:8.1质量考核指标8.1.1航班准时出港率(30 分):各空运 HUB 按照 MOP 的计划配209、载首先航班出运货物均作为准时;该指标仅针对空运集散。公式:及时完成票数总票数(大田运单)准时率 99%(含)以上:30 分;准时率 97(含)-99%:20 分;准时率 95(含)-97%:10 分;准时率 95%以下:0 分。8.1.2班车准时率(30 分):各陆运 HUB 按照 MOP 的班车计划到达各站点的准确率;以班车运行次数为单位进行统计,计算班车准时率。该指标仅针对陆运集散。班车准时率在 99%(含)以上:30 分;班车准时率在 97(含)-99%:20 分;班车准时率在 95(含)-97%:10 分;班车准时率在 95%以下:0 分。注:因班车延误而导致航班延误,则记录班车延误缺210、失。8.1.3“破损”(20 分):该缺失以破损票数为基础结合 HUB 货量换算为破损率。一票货物中有一或多件破损的情况,皆记为发生一票货物破损。(破损率=破损票数取、派总票数)破损率 0.000%:20 分;破损率 0.001%0.005%:12 分;破损率 0.006%0.010%:6 分;破损率 0.011%0.020%:3 分;破损率 0.020%(不含)以上:0 分。注:A.如单件或单票货物破损价值超过了 RMB￥8 000 元,且不能通过保险等其他手段挽回我公司损失,则直接扣减责任单位 10 分;B.如单件或单票货物破损价值超过了 RMB￥10 000 元,且不能通过保险等其他手段211、挽回我公司损失,则直接扣减责任单位 15 分;C.如单件或单票货物破损价值超过了 RMB￥50 000 元,且不能通过保险等其他手段挽回我公司损失,则根据责任站点奖金金额再扣除 30%或是根据实际事故严重情况扣除责任站点本月奖金。8.1.4“丢失”(20 分):鉴于丢失为严重缺失情况,特根据丢失票数为直接考核基本单位,即一票货物中有一件、多件或是内物丢失的情况,皆记为发生一票货物丢失,按丢失缺失进行一次记录。1 票丢失扣 5 分,2 票丢失扣 10 分逐一累计;当月发生 4 票(含)丢失情况(扣 20 分),根据以下质量权数计算,实际责任单位本月奖金已扣除;然后追究责任单位各级操作领导责任。注212、:A.如单件或单票货物丢失价值超过了 RMB￥8 000 元,且不能通过保险等其他手段挽回我公司损失,则直接扣减责任单位 10 分;B.如单件或单票货物丢失价值超过了 RMB￥10 000 元,且不能通过保险等其他手段挽回我公司损失,则直接扣减责任单位 20 分,取消本月奖金,且根据实际事故情况追究逐级责任领导责任并进行系统通报;C.如单件或单票货物丢失价值超过了 RMB￥50 000 元,且不能通过保险等其他手段挽回我公司损失,则根据实际事故情况连续扣除责任站 23 个月操作奖金,且根据实际事故情况追究逐级责任领导责任并进行系统通报。8.1.5 错发(20 分):该缺失以错发票数为基础结合货213、量核算错发率。一票货物中有一或多件错发的情况,皆记为发生一票货物错发。(错发率=错发票数出港总票数)错发率 0.000%:20 分;错发率 0.001%0.005%:12 分;错发率 0.006%0.010%:8 分;错发率 0.011%0.020%:3 分;错发率 0.020%(不含)以上:0 分。8.1.6S.O.P(标准操作流程)遵守率 15 分:HUB 进出港总货量(票)-违反“标准操作流程”缺失票数HUB 进出港总货量(票)完整率 99%以上:20 分;完整率 97%98%:10 分;完整率 95%96%:5 分;完整率 95%(不含)以下:0 分。8.2质量考核加权系数计算:该项的214、计算方法以“航班准时出港率(或班车准时率)、破损、错发、丢失、SOP 遵守率”五项得分数总和来评定。五项得分数总和达到 100 且连续 3 个月,加权系数:1.2;五项得分数总和达到 95(含)-100 分加权系数:1.0;五项得分数总和达到 90(含)-95 分加权系数:0.8;五项得分数总和达到 85(含)-90 分加权系数:0.5;五项得分数总和达到 85 分以下,加权系数:0。(四)奖励考核程序1.每月由大区通过集团质控报表反映的各类缺失资料进行汇总统计,并填入站点和 HUB 考核表格内。2.月操作质量情况以“操作质量月、周报”方式下发各站点和 HUB。3.对于重大特殊案例,区级或集团215、快递操作中心(评估小组)相关领导可调整站点、HUB 奖金金额及实际发放情况。4.将奖励最终结果报领导签字认定。5.奖金的下发原则:不以职务级别等级进行奖金的发放;依据站内人员的实际操作货量和操作品质,以及工作态度进行调整;快递操作中心根据评定结果和人数,确定集散和站点的奖金数额到大区,由大区组织发放到站点;各站点列出具体发放名单、金额,经区域快递操作负责人批准后执行,同时向集团快递操作中心操作控制部门报备。惩罚机制设定:本惩罚办法综合考量各类缺失责任界定,以及集团人事部门关于缺失处罚的相关规定;对各站点、集散的实际运作状况进行责任认定、责任追究和处罚,以达到通过惩罚处理机制的实施提高各单位的操216、作品质之目的。(一)缺失责任认定:1.轻微责任1.1入职时间未满 3 个月,由于并不十分熟悉业务等操作流程而造成操作缺失,但未造成公司利益直接损害者;1.2第一次因未按照“操作流程”的规定要求执行操作直接造成操作缺失,但未造成公司利益受到直接损害;1.3由于未按照“操作流程”的规定执行操作间接造成操作缺失,但未造成公司利益直接受损;1.4由于未按照“缺失报告规定”进行反映问题,或进行及时跟进、配合解决而拖延问题解决的时间,但未使缺失严重性加大,同时造成公司利益直接受损;1.5在发生严重缺失后,能积极配合问题的解决,未使公司利益受损;1.6其他可以认定其轻微责任的行为;以及所有操作缺失,造成直接217、经济损失在 1 000 元(不含)以下者。2.一般责任认定为轻微责任的行为(1.11.6)但所造成的直接经济损失在 1 0003 000 元以下者。3.严重责任3.1未按照“操作流程”执行操作,直接造成公司形象或利益受损(受损价值超过 3000 元(含)以上);3.2由于未按照“缺失报告规定”进行反映问题,或进行及时跟进、配合解决而拖延问题解决的时间,使缺失严重性加大,或造成公司利益直接受损;3.3在发生严重缺失后,能积极配合问题的解决,并减少了公司有关利益损失,挽回公司企业形象;3.4在接受 1 次“轻微责任”判定后不足 3 个月的时间内再次直接或间接造成“轻微责任缺失”,则按“严重责任”认218、定;3.5在接受 1 次“严重责任”判定后不足 2 个月的时间内再次直接或间接造成“轻微责任缺失”,则按“严重责任”认定;3.6个别单位中在 3 个月中如累计出现 6 次以上判定之“轻微责任”,其直接管理负责人及间接管理者,将直接判定为“严重责任判定”;3.7其他可以认定其严重责任的行为。4.重大责任4.1故意造成公司利益或企业形象受损;4.2在缺失发生后,态度恶劣,不能积极配合问题的解决;4.3直接与客户发生严重的正面冲突,使企业形象严重受损(例:争吵、打骂);4.4入职时间超过 3 个月以上,由于未按照“操作流程”执行操作,直接造成操作缺失,并使公司的经济利益严重受损(受损价值超过 1 万219、元(含)以上);4.5凡接受 2 次“严重责任判定”后,再次接受“严重责任判定”的均判定为“重大责任认定”;4.6个别单位中在 3 个月中如累计出现 4 次以上之“严重责任判定”者为其直接管理负责人及间接管理者,将直接判定为“重大责任认定”;4.7其他可以认定其重大责任的行为。注:“管理者的责任追究认定”:在以上责任判定中,对管理者实施了追究责任认定;即按照缺失责任人向上逐步追究二级管理者的责任;“隐瞒不报的责任追究”:如有为了逃避处罚而不报、谎报、瞒报缺失者,一经查实,集团将追回全部已发奖金并追究责任人和领导的责任。(二)缺失责任处理1.缺失责任处理原则操作缺失处理的基本原则是根据操作缺失造220、成损失的程度、缺失性质的严重性、对内、外部造成的影响和认识态度,依集团人事部门的有关规定办理。处理共区分为以下四类:1.1.书面警告;1.2.记过;1.3.记大过;1.4.辞退或开除。2.缺失责任处理方法2.1.轻微责任判定单位:由站、HUB 站长、操作经理或总经理判定,报主要操作站站长/操作经理/总经理,抄区操作、质控负责人及集团质控部门备案。处理原则:根据缺失情况及责任人认识、改正态度给予“口头批评”或“书面警告”;同时,责任人需进行认真深刻的认识和检讨并提交书面报告,经主管领导签字后留作备案。2.2.一般责任判定单位:由站、HUB 站长/操作经理/总经理判定,报主要操作站站长/操作经理/221、总经理,抄区操作、质控负责人及集团质控部门备案。处理原则:根据缺失情况及责任人认识、改正态度给予“书面警告”或“记过”;同时,责任人需进行认真深刻的认识和检讨并提交书面报告,经主管领导签字后留作备案。2.3.严重责任判定单位:由站、HUB 站长/操作经理/总经理确定后,提交主要操作站站长/操作经理/总经理、区域质控负责人、区域操作负责人审批,报集团快递操作中心操作及质量管理负责人备案。处理原则:根据缺失情况及责任人认识、改正态度给予“记过”或“记大过”处理。同时,责任人需进行认真深刻的认识和检讨并提交书面报告,经主管领导签字后留作备案。2.4重大责任判定单位:由站、HUB 站长/操作经理/操作222、总经理向区域操作负责人进行申报,由区域操作管理、质控负责人审批后,向集团快递操作中心及质量管理负责人提交,经集团快递操作中心审核确认后,进行处理。处理原则:由集团根据缺失情况及责任人认识、改正态度给予“记大过”或“解聘”处理认定;并向区、站逐级下达“处理决定”同时抄报集团人力资源部备案;所有相关文档在责任站保存备查。注:A.各站在上报缺失责任处理意见时要报 42 家主要操作站长,经确认后再提交大区、集团审核,必要时抄报相应单位的人事管理部门,寻求协助;B.对于管理者的责任认定,直接由区域、集团操作、质量管理者进行认定处理,并抄报 42 家主要操作站负责人。执行办法(一)执行日期:本办法自 年 223、月份开始执行。(二)解释权限:解释权在集团快递操作中心。(三)发放办法:依本机制的相关规定,按照快递操作奖金发放流程 和快递操作责任处理流程的方法,参照集团工资发放的办法执行并扣除相应的个人所得税。关键词：物流/物流公司+绩效考核关键词：物流/物流公司+绩效考核【文章描述】物流公司是互联网购物兴起所带来的新兴行业，在众多物流公司激烈竞争的环境下，物流公司具有功能专业化、管理系统化、以及信息网络化等特点，这些特点决定了物流公司在进行绩效管理时与其他企业存在很大的差别，在绩效管理上，会遇到很多难以避免的问题，影响到绩效管理的实施效果。所以要适时对物流公司进行变革以期适应外界环境的变化，而对快递人员224、的服务激励是绩效管理的范畴，因此物流公司正面临着绩效管理方面的改革，然而如何做好物流公司的绩效管理，是人力资源部门的一大难点，人力资源顾问专家华恒智信分析员基于物流公司在绩效管理过程中容易出现的问题，进行了归纳和总结，并针对物流公司的绩效管理提出一些实用性的方法，以期能解决物流公司在绩效管理上的一些问题。物流公司是网上购物兴起所带来的新兴行业，在众多物流公司激烈竞争的环境下，物流公司具有功能专业化、管理系统化、以及信息网络化等特点，决定了物流公司在进行绩效考核时与其他公司存在很大的差别，在绩效考核指标提取上，会遇到很多难以避免的问题，影响到绩效考核的实施效果，随着物流公司如雨后春笋般兴起，如今225、的物流公司要想在激烈的竞争中拥有一席之地，就必须随着外界环境的变动而实行变革，特别在快递从业人员越来越多的情况下，如何通过绩效管理对员工进行激励，是人力资源部门的一个难点问题。相关调查资料显示，企业所实施的绩效考核有 70%被证明是无效的。人力资源顾问专家华恒智信分析员基于物流公司在绩效管理过程中容易出现的问题，进行了归纳和总结，并针对物流公司的绩效管理提出一些实用性的方法，以期能解决物流公司在绩效管理上的一些问题。一、物流公司绩效考核过程中存在的主要问题一、物流公司绩效考核过程中存在的主要问题问题一：绩效考核没有得到高层领导的重视。问题一：绩效考核没有得到高层领导的重视。部分主管甚至高层领导226、不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单的应付了事。原因就是他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的巨大作用。另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格的去执行绩效考核政策。问题二：宣传动员不到位，员工对绩效考核工作普遍不理解，增添了绩效考核的阻碍。问题二：宣传动员不到位，员工对绩效考核工作普遍不理解，增添了绩效考核的阻碍。像大多数企业一样，物流公司在正式开展绩效考核前，一般会开展一些员工动员大会，把一些考核的要点、作用以227、及对员工的益处进行讲解，但是一般是一些程序性的大会，宣传人员在上面讲，员工在下面听的效果并不好。对于宣传人员来说，一方面绩效专员在进行绩效管理的筹备时，存在一些赶时间、赶进度、照抄照搬方法、制度和实施，对于考核方案的动员也只停留在将方案的内容照本宣科给职工，没有一一地详细讲解，会导致员工对于这些方案的理解只停留在表面文字，没有深入了解其精髓，容易忘记考核的要点和详细内容。另一方面，绩效专员在宣传方案时忽视了考核方案的落地，针对一些具体性的操作问题，没有详细地讲解，从而导致听完宣讲的职工对于理论上比较了解，但在一些具体操作上存在误解甚至抵触心理，不利于以后的方案落地。问题三：考核体系不完整，考核228、指标设置不准确。问题三：考核体系不完整，考核指标设置不准确。物流公司不同于一般企业的特点会带来在绩效管理上存在其他企业没有的困难，具体表现在：1、物流公司的分公司多，分布在各地，比较分散，通过项目组成的临时性组织比较多，各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系，有些不专业或是为了图方便，直接照抄照搬其他企业的考核模式，没有和自身的实际情况相结合，使用起来也没有系统性。2、由于物流行业比较新兴的行业，在指标提取上没有什么先例可循，因此对一些职位的考核指标的提取缺乏统一的标准，没有尺度就会使得关键指标存在很大的随意性，整个考核体系很难整合为一个整体。3、绩效考核指标避重就轻，往往在工作态度、工作能229、力方面下功夫，而对工作绩效既实际的可以量化的工作成果则简略带过，KPI 考核指标提取过于粗泛，没有与工作者所从事的具体工作密切关联起来，难以起到后续的反馈和改进效果。4、一些工程项目部盲目地追求量化指标，对于一些表面上看起来不能量化但很关键的指标被其删掉，从而导致关键考核指标的提取上存在漏洞，或是盲目地追求多和全，使得关键指标非关键化，没有针对性。问题四：考核指标评价没有具体的可套用的量化标准。问题四：考核指标评价没有具体的可套用的量化标准。尽管这个问题在其他企业的绩效考核中也很常见，但是作为一个新兴的行业，物流公司在对工作能力等指标的评价时，会存在评分程度之间的界定不清，比如考核指标的判断一230、般分为几个等级，如“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“差”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，比如说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服，考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分，使得绩效考核失真，没有达到该有的效果。二、提高绩效考核效果的对策二、提高绩效考核效果的对策1、争取公司决策层的大力支持。1、争取公司决策层的大力支持。绩效考核涉及到公司上下的利益，如果得不到公司决策层的支持，无法开展绩效考核工作，特别是使用 KPI 绩效考核工具，对于以往没有使用过的公司来说，在充分征求了领导决策层的同意后再开展，会达到事半功倍的效果，因此是推行绩效考核的强大动力。2、加231、强培训、沟通等，提高员工对绩效考核的认识。2、加强培训、沟通等，提高员工对绩效考核的认识。物流公司在进行绩效考核宣讲时要确保员工明白绩效考核是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡。是将绩效评价结果与员工工资收入和岗位调整挂钩。彻底解决在岗、不在岗的平均主义和大锅饭的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象，让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。在 KP232、I 绩效考核具体实施过程中，要结合某项具体的操作进行一对一的辅导和讲解，将系统知识和理论操作结合起来，对一些难理解的地方，举例子说明；对于一些对待考核态度消极，对绩效工作造成严重阻碍的员工，要将其往积极的方面疏导，让其认识到绩效考核可能对他有利的地方。3、完善 KPI 绩效考核指标的设置。3、完善 KPI 绩效考核指标的设置。考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的，最终实现员工和企业的共同发展。因此必须理清公司部门设置、工程项目部各种考核制度的共同点和不同点，建立统一的 KPI 考核指标评价标准和完善的指标体系。结合公司结构系统233、，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节，已达到夯实工作基础的目的。其次，公司要明确绩效考核工作的管理部门，将各部门、各工程项目部分别制定的绩效考核办法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况。生产经营是绩效管理的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区234、分考核指标间的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。在 KPI 指标提取上坚持“二八法则”，任何工作都有它的重点所在，一个企业80%的利润往往是由20%的核心业务提供的，而一个员工80%的业绩也往往是由20%的关键工作提供的。所以，我们在设置 KPI 指标时，必须坚持该原则，找出关键指标，不至于眉毛胡子一把抓。4、加强沟通和反馈，保正灵活多样的考核方式。4、加强沟通和反馈，保正灵活多样的考核方式。有效的绩效考核是建立在考核与沟通、评价与反馈相结合的前提下的。所以不同的国有企业，根据自身公司的具体情况，在充分沟通的基础上制定出适合公司的考核方式。因此，绩效考核前后的有向沟通235、和反馈就显得尤为重要。实际管理过程中，可由公司考核委员会与人力资源部门牵头，不定期的进行检查，同时要建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确保对员工的评价有客观性、真实性。完善的绩效考核体系，应建立与其相适应的评价成果沟通机制。企业要高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助员工分析原因，研究改进措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长，这样使得考核体系得到完善。5、正确使用考核结果，将考核结果与薪酬管理、人员晋升、员工培训等相挂钩。5、正确使用考236、核结果，将考核结果与薪酬管理、人员晋升、员工培训等相挂钩。一些物流公司的管理人员对绩效考核存在一定的误解，错将绩效考核当成控制和惩罚员工的工具。其实，绩效考核不仅是薪酬管理的基础，还可以将绩效考核得到的信息用于设计员工开发计划，企业可以根据员工的绩效信息对其进行职业生涯设计等帮助员工能力的提高。因此考核结果在与人才使用相结合时，通过信息化手段建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。考核结果的应用是绩效管理中的重要一环，首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高237、，通过发现员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训计划。其次，在重点关注员工“业绩、能力、态度”三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对公司做出贡献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理分配。同时要注重绩效考核的薪酬量向岗位艰苦的生产一线倾斜，引导员工合理流动，解决国企员工队伍的结构性矛盾，为防止物流公司人才流失的问题打下一个良好的基础。物流公司的绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，对物流公司绩效管理的改革要通过对公司的具体情况的调查，达到对公司深入的了解后，制定具体的绩效管理方案，而其具体操作的详细步骤是一项长期而细238、致的工作，只有结合自身企业生产经营的实际情况，针对性地完善其考核体系和操作流程，充分发挥绩效管理在物流公司提高核心竞争的巨大作用，实现员工与企业和谐发展。绩效考核管理制度绩效考核管理制度 一 目的二 适应范围三 工资的组成四 考核原则五 考核周期与考核责任人六 考核办法七 考核结果应用九 附则生效日期生效日期日起制定部门制定部门人力资源部审核人审核人人力资源部经理：人力资源部经理：批准人批准人公司总经理：公司总经理：一 目的一 目的 为达成公司经营目标，提升公司业绩，充分调动员工积极性，提高工作效率，激发员工个人潜力，促进公司、员工共同发展，特制定本绩效考核管理制度。二 适应范围二 适应范围 239、本绩效考核管理制度适用所有转正员工。实习生的绩效考核由所在部门的部门经理执行，并将最终的结果上交到人力资源部。三 工资的组成三 工资的组成 平时工资：平时工资：(方案一)、月工资总额=基本工资 +绩效工资绩效系数+工龄工资 年终奖金年终奖金：年终奖金=年终奖金基数 岗位系数 绩效系数（员工以月绩效系数平均值为准，主管以上员工以年度考核系数为准）注：1、员工的加班工资核算基数为基本工资，再乘以相关加班系数与天数；2、年终奖金只适用正式员工四 考核原则四 考核原则1、公开原则：考核指标的制订与调整，均需由被考核者与考核者共同参与协商完成，员工有知晓自己的详细考核结果的权利。2、客观原则：要做到“用240、事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免印象偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。3、反馈原则：考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。4、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释并可向人力资源部提出申诉。5、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得，与员工薪酬、晋升、晋薪挂钩。五 五 考核周期与考核责任人考核周期与考核责任人 1、考核周期：1、考核周期：1）、月度考核：与员工的月绩效工资、岗位调整挂钩；2）、年度考核：与部门主管（241、含）以上员年终奖金挂钩，与员工的晋升、晋薪挂钩。2、考核责任人与交考核表时间如下表：2、考核责任人与交考核表时间如下表：考评责任人考评责任人考核对象考核对象交考核表时间交考核表时间备 注备 注各部门责任人（经理/主管）部门主管以下员工每月 3 号之前交上月的考核表于人力资源部部门经理部门主管每月 3 号之前交上月的考核表于人力资源部总经理各部门责任人（经理/主管）每月 4 号之前交上月的考核表于人力资源部 人力资源部所有员工的考核分数汇总每月 5 之前将上月所有员工的考核分数汇总交总经理1、部门只有经理或主管的，经理或主管为部门责任人，部门既有经理又有主管的，主管为第一责任人，经理为第二责任人242、，部门经理有权在主管的考核分数上奖罚分；2、2、部门有经理也有主管的，部门主管的考核以经理和总经理的考核各占60%和 40%的权重。注：年度考核的时间以具体通知为准。六 考核办法六 考核办法1、考核方式与适用对象考核方式考核方式适用对象适用对象KPI（关键指标）考核人力资源部员工、信息部员工、财务部员工、加工中心员工、收货部员工、常温部员工、生鲜部员工、后勤支持部员工KPI（关键指标）兼MBO（目标管理）考核市场营销部员工、采购部员工2、KPI 绩效指标的制定均应符合“SMART”原则，即“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”，各岗位243、的 KPI 指标不能超过 7 项，各项指标应尽量量化，对不能量化的 KPI 指标则应详细定性化。3、MBO 考核以年初制定的年度目标为准，采购部主要目标指标为生鲜采购总额和物流中心生鲜损耗率，市场营销部主要目标指标为营业收入和账款回笼率。4、各部门的具体考核指标见附件。七 考核结果应用七 考核结果应用1、为员工月工资度绩效工资和年终奖的发放提供依据，绩效系数如下表：2、为员工的晋升、晋薪、岗位调整和解除劳动合同提供依据，员工的晋升通道如下：实习生 正式员工（技工技师）部门组长（仅限作业部与加工中心车间）KPI 分数KPI 分数100 分90 分90 分80 分80 分60 分60 分绩效系数绩244、效系数108050 部门主管 部门经理 总经理 1）、员工申报晋升、晋薪参与考核的条件如下：A、在同一岗位上工作半年以上；B、半年内月度考核分数均不低于 90 分；C、半年内无书面以上处罚记录；D、至少有一次以上改进部门流程并有利于提高工作效率的建议。3)、晋薪实行逐级制，最高不得超过本岗位最高等级工资标准。4）、员工通过考核晋升后，在新岗位先见习一个月，见习期的工资为原岗位工资标准，一个月见习期满后，通过相关考核转正当月适用新晋升岗位工资，新晋升员工的工资适用本岗位最低等级工资标准。5）、岗位调整当月的考核以天数较多的岗位考核分数为准。6）、员工连续两个月考核分数低于 60 分者，公司先将此245、员工进行调岗，调岗后考核分数（满月）仍低于 60 分者，公司将建议与其解除其劳动合同，调岗当月的考核分数以天数较多的岗位考核分数为准，离职员工的当月绩效工资不予发放。3、为管理者和员工提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，使员工明白自身的优势、不足和努力方向；加强部门之间的协作，提高管理的穿透力和工作效率。使公司能及时准确地获得员工地工作信息，为改进公司管理提供有效依据。八绩效考核管理流程八绩效考核管理流程绩效考核管理分为四部：制度绩效计划，绩效沟通，绩效考核与反馈，绩效诊断与提高。1、制度绩效计划，绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，管理者和被管理者之间需要在对被管246、理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标。2、绩效考核沟通与辅导，在此阶段，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，此环节管理者所要做的一个重要工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。3、绩效考核与反馈，在此阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。即管理者本着公开、公平、公正的原则给被考核者进行考核评分，并进行反馈面谈，通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况。4、绩效诊247、断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一 PDCA 循环里加以改进和提高。在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。九 附则九 附则 本制度的解释权归属人力资源部高级职员考核表高级职员考核表（考核对象：主管/(副)课长/经理(含)以上级管理人员）姓名：岗位名称：总得分:项 目 及 考 核 内 容配 分自 评上级审核善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标1248、5 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉7-10 领导能力15%领导方式不佳，常使部署不服或反抗7 以下 策划有系统，能力求精进15 尚有策划能力，工作能力求改善13-14 称职，工作尚有表现11-12 只能做交办事项，不知策划改进7-10 策划能力15%缺乏策划能力，须依赖他人7 以下 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15 能胜任工作，效率较高13-14 工作不误期，表现符合标准11-12 勉强胜任工作，无甚表现 7-10 工作任务及效率15%工作效率低，时有差错7 以下 有积极责任心，能彻底达成任249、务，可放心交代工作15 具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14 尚有责任心，能如期完成任务11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10 责任感15%无责任心，时时需督导，也不能完成任务7 以下 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9 尚能与人合作，达成工作要求7 协调不善，致使工作较难开展5-6 沟通协调10%无法与人协调，致使工作无法开展5 以下 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10 授权指导10%灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7 欠缺分配工作权250、力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5 以下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10 品行诚实，言行规矩，平易近人8-9 言行尚属正常，无越轨行为7 固执己见，不易与人相处5-6 工作态度10%私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10 具备成本意识，并能节约8-9 尚有成本意识，尚能节约7 缺乏成本意识，梢有浪费5-6 成本意识 10%无成本意识，经常浪费5 以下 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名（副）总经理确认 考核日期 技术人251、员考核表技术人员考核表（考核对象：加工中心技术人员及其它技术人员）岗位名称：姓名：考核日期：得分：项 目 及 考 核 内 容配 分自 评上级审核能时时跟进，追踪工作，提前完成任务30 能跟踪，按期完成任务25-29 在监督下能完成任务15-25 工作任务30%在指导下，偶尔不能完成任务15 以下 出色、准确,无任何差错20 完成任务质量尚好,但还可以再加强15-19 工作疏忽,偶有小差错10-14 工作质量20%工作质量不佳,常有差错10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责10 有相当的专业技能，足以应付本身工作8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍7 技能程度稍感不足，执行职252、务常需请教他人5-6 工作技能10%对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务15 工作努力,主动，能较好完成分内工作13-14 有责任心，能自动自发10-12 交付工作需要督促方能完成7-9 工作态度与责任感15%敷衍了事，无责任心，做事粗心大意7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力15 爱护团体，常协助别人13-14 肯应他人要求帮助别人10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作7-9 协调性15%精神散漫不肯与别人合作7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7 纪律观253、念不强,偶尔违反公司规章制度5-6 纪律性10%经常违反公司制度,被指正时态度傲慢5 以下 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名（副）总经理确认 考核日期 业务人员考核表业务人员考核表（考核对象：营业部、销售部，采购等部门人员）岗位名称：姓名：考核日期：得分：项 目 及 考 核 内 容配 分自 评上级审核能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务30 能跟踪，按期完成工作任务25-29 在监督下能完成工作任务15-25 工作业绩30%在指导下，亦不能完成工作任务15 以下 成本意识成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10 具备成本意识，并能节约9 尚有254、成本意识，尚能节约8 缺乏成本意识，稍有浪费3-7 10%无成本意识，经常浪费3 以下 职业行为规范执行很出色5 职业行为规范执行基本不出错4 职业行为规范执行时有违反现象2-3 职业道德5%职业行为规范执行不认真2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成5-7 信息管理10%收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少5 以下 与他人或部门沟通协调很有成效15 与他人或部门合作有效12-14 与他人或部门时有合作7-11 工作态度 30%合作精神15%与他人或部门很少合作7 以下 对市场与255、竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效5-7 市场了解与开发10%对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻10 对产品，材料及相关技术的掌握很面8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面5-7 工作能力 20%产品认识10%对产品，材料及相关技术的掌握能应付5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制256、度5-6 纪律性10%经常违反公司制度,被指正时态度傲慢5 以下 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名（副）总经理确认 考核日期 普通职员考核表普通职员考核表（考核对象：办公室职员、文员、其它员工）岗位名称：姓名：考核日期：得分：项 目 及 考 核 内 容配 分自 评上级审核能保质保量，提前完成任务30 能保质保量，按时完成任务25-29 在监督下能完成任务15-25 工作任务30%在指导下，偶尔不能完成任务15 以下 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强10 理解力强，对事判断正确，处事能力强8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误7 理257、解较迟钝，对复杂事务判断力不够5-6 处理能力10%迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳10 有时在作业方法上有改进，8-9 偶尔有改进建议，能完成任务5-7 工作能力20%工作技能10%工作技能无改善，勉强能完成任务5 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力15 爱护团体，常协助别人13-14 肯应他人要求帮助别人10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作7-9 工作协调15%精神散漫不肯与别人合作7 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务15 工作努力，能较好完成分内工作13-14 有责任心，能自动自发10-12 交付工作需要督促方能258、完成7-9 责任感15%敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意7 以下 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成10 守时守规不偷懒，勤奋工作8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位5-6 工作勤惰10%时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位5 以下 无工作错误，并经常改善15 无工作错误亦无改善建议12-14 需在指导下才能做好工作质量7-11 工作质量15%在指导下工作，仍有错误7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度5-6 纪律性10%经常259、违反公司制度,被指正时态度傲慢5 以下 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名（副）总经理确认 考核日期 物流公司绩效考核办法物流公司绩效考核办法第一条 第一条 为提高*物流有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业制定相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本办法。第二条 第二条 绩效管理的内容与程序包括：(一)制定绩效计划。(二)进行绩效辅导。(三)实施绩效考核。(四)运用考核结果260、。第三条 第三条 绩效管理的基本原则如下：(一)有监督的授权原则。(二)责权利相统一的原则。(三)结果和过程并重原则。第四条 第四条 公司设立绩效管理领导小组，负责制定和修订公司绩效管理政策、制度；领导和监督公司绩效管理工作；审核绩效考核指标库；审定绩效考核结果和绩效激励方案；裁决绩效考核工作中出现的二次申诉等。绩效管理领导小组组成包括：组长：总经理、党委书记小组成员：纪委书记、副总经理、财务总监、总经理助理、人力资源部总经理、企划部总经理第五条 第五条 人力资源部作为公司人力资源管理的行政机构，在公司绩效管理领导小组的领导下，负责执行绩效管理的日常工作。第六条 第六条 企划部在绩效管理领导小261、组的领导下，负责有关企管奖的考核。第七条 第七条 公司为每位员工设计绩效管理手册，绩效管理手册的作用是：(一)使员工能清楚的了解公司的目标、部门的目标和个人的绩效计划。(二)使员工及时了解自己的上级对绩效计划执行过程的意见及相应措施。(三)使员工能清楚的知道上级对自己工作成果的评价。(四)使员工了解自己绩效考核的结果对自己的收入、岗位、培训和职业生涯规划的影响。员工绩效管理手册由员工、员工的直接上级和人力资源部各执一份，员工的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的运用均记入其中。第八条 第八条 本办法的适用范围是公司业务部门和管理部门长及以下员工，其中，业务部门包括班轮部、船务部、货运部、新262、港游轮部、工程物流事业部和产品物流事业部，职能部门包括经理办、财务部、人力资源部、企划部、信息技术部、党群工作部、监督部、综合管理部。本办法中所称的部门，包括上述各部、办及科、室、报关行等。第二章 绩效计划第二章 绩效计划第九条 第九条 绩效计划是指将公司战略目标、阶段性经营和管理目标分解落实为企业内部各岗位的各项阶段性工作目标，并就这些目标确定岗位的关键绩效考核指标以及相应的考核标准、考核方法、激励政策，最后形成各岗位阶段性的工作指导计划。第十条 第十条 设置绩效计划时应注意，公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相263、违背。第十一条 第十一条 各部门、各岗位完成目标所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。第十二条 第十二条 制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应避免以下两种情况的出现：(一)目标重复，即上下级岗位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同；(二)目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。第十三条 第十三条 所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下属人员分别商定次级目标。上级人员应充分听取下属人员选定目标的想法和意见，给予必要的授权、指导和帮助，为下属人员完成目标提供条件。第十四条 264、第十四条 绩效计划的程序包括：(一)绩效计划制定前的准备。(二)绩效计划的制定。(三)绩效计划的确认。(四)绩效计划的实施与调整。第十五条 第十五条 公司根据发展战略，确定当期总体经营任务与目标，以此为依据制定公司经营、财务预算，并落实为各部门的年度工作计划。各部门根据上报批准的年度工作计划制定部门季度、月度工作计划，并以此为依据，层层分解，形成科室与个人年度、季度、月度工作计划。在每年度、季度、月度末绩效计划执行者与其直接上级共同制定、确认下一年度、季度、月度工作计划。第十六条 第十六条 各岗位（绩效目标执行者）和其直接上级（绩效考核辅导、评价者）双方（以下简称双方）进行充分沟通，总结上一考265、核期的绩效完成情况，并共同确认下一考核期岗位重点工作任务和目标。第十七条 第十七条 依据绩效计划制定的原则，以公司战略为核心，对双方确认的工作任务和工作目标进行绩效指标分解，确定关键绩效考核指标、指标值、绩效考核标准、考核方法，数据来源、计分方法等，经双方沟通后确认，形成公司各岗位的绩效计划草案。第十八条 第十八条 经公司各岗位和其直接上级确认后的绩效计划草案，经人力资源部审核，由双方签字认可。该绩效计划将作为各岗位的月度、季度与年度绩效目标承诺，由公司绩效管理领导小组监控执行。第十九条 第十九条 在绩效计划执行过程中，出现以下情况的，绩效计划执行者可以向其直接上级提出书面申请，由人力资源部组266、织相关部门重新审定，并经绩效管理领导小组批准后，绩效计划可进行必要调整。(一)公司内、外部环境条件等发生重大变化导致公司战略发展目标、经营管理计划需要进行调整时。(二)出现重大的不可控因素导致绩效目标难以完成。(三)因公司内部经营管理政策、制度或者内部职责分工等发生变化导致相关岗位的工作任务和工作目标发生变化时。第三章 绩效辅导第三章 绩效辅导第二十条 第二十条 当员工执行绩效计划遇到障碍时，其上级有必要对其进行绩效辅导。第二十一条 第二十一条 绩效辅导的内容：(一)协助员工提升完成关键绩效指标或者主要工作任务和目标必需的能力，提供完成绩效目标所需的必备资源和信息。(二)指导员工达成关键绩效目267、标的方式，修正员工在完成主要工作任务和工作目标过程中的行为，协调员工个人绩效目标实现过程中与他人的工作发生冲突或与公司整体利益产生矛盾的情况。(三)贡献经验和信息，以员工思路为起点，协助员工建立达成绩效目标的正确思路。(四)及时指出员工在达成绩效目标的过程中出现的错误和偏差，并给予必要的惩戒。第四章 第四章 绩效考核绩效考核4.1 考核内容4.1 考核内容第二十二条 第二十二条 绩效考核指标主要包括以下三方面：(一)工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况。业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。(二)268、工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知识和技能。工作能力考核实行年度考核。(三)工作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。工作能力考核实行年度考核。第二十三条 第二十三条 工作业绩考核(一)业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容，业绩考评即 KPI（Key Performance Index，即关键业绩考评）。(二)KPI 确定方法 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。在能够反映被269、考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标。选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第二十四条 第二十四条 工作能力考核(一)对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。(二)能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。(三)满分为 100 分，通过 5 项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。第二十五条 第二十五条 工作态度270、考核(一)对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。(二)态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。(三)满分为 100 分，通过 5 项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结果。第二十六条 第二十六条 年度考核内容权重分配在对各模块员工进行考核时，工作业绩、工作能力和工作态度考核指标所占的权重如下表所示（注：部门负责人包括部门长、业务经理，下同）名称工作业绩权重工作能力权重工作态度权重业务部门负责人（正副职）80%10%10%职能部门负责人（正副职）60%20%20%业务271、部门员工70%15%15%职能部门员工50%20%30%4.2 考核对象与周期4.2 考核对象与周期第二十七条 第二十七条 根据公司员工工作层级和工作性质的不同，被考核者主要分为四个模块(如下表所示)，不同的模块将采用不同的考核指标和考核周期。模块考核对象业务部门负责人业务部门总经理、副总经理(正副职)、业务经理职能部门负责人职能部门总经理（主任）、副总经理（副主任）、业务经理业务部门员工业务部门负责人以下各级员工职能部门员工职能部门负责人以下各级员工第二十八条 第二十八条 绩效考核周期分为月度、季度和年度，如下表所示：周期周期考核内容考核内容考核对象考核对象月度工作业绩业务部门各岗位季度工作272、业绩职能部门各岗位半年度工作业绩各部门所有岗位年度工作业绩、工作能力、工作态度各部门所有岗位第二十九条 第二十九条 考核时间安排(一)月度考核一年开展 12 次。考核时间为从每月最后一天开始的 7 个工作日。(二)季度考核一年开展四次。第一季度考核时间为从 3 月 31 日开始的 7 个工作日内；第二季度考核时间为从 6 月 30 日开始的 7 个工作日内；第三季度考核时间为从 9 月 30 日开始的 7 个工作日内；第四季度考核时间为从 12 月 31 日开始的 7 个工作日内。(三)半年度考核随第二季度考核一同开展。年度考核一年开展一次。考核时间是本年 12 月31 日次年 1 月 20 273、日。4.3 4.3 绩效考核绩效考核的组织保障的组织保障第三十条 第三十条 绩效考核的组织者(一)各部门负责人的考核由人力资源部负责组织和汇总提供数据。(二)员工层的考核由被考核者所在部门负责组织、实施，人力资源部负责监督、指导。(三)人力资源部的考核由其主管领导负责。第三十一条 第三十一条 考核执行者(一)工作业绩考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门正职的考核成绩为部门副职的考核成绩。(二)工作能力考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的考核者为部门正职。(三)工作态度考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的考核者为部门正职。4.4 4.4 绩效考核绩效考核流程流274、程第三十二条 第三十二条 月（季）度绩效考核流程(一)每月（季）结束后的第一个工作日开始，人力资源部组织、指导各级绩效考核人收集考核信息，相关信息提供方须在二个工作日内提供考核所需信息。(二)第三个工作日开始，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作总结报告后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩指标考核得分。(三)绩效考核人将各被考核人业绩指标考核得分与被考核人进行充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见，并在人力资源部的指导下进行调整、修正，由部门汇总调整后的考核结果，报人力资源部。被考核人对考核过程或考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提出申诉，人力资源部负275、责按照绩效申诉程序处理申诉。(四)人力资源部调整汇总后的考核结果附加对特殊情况的处理意见（如奖励或处罚）向公司绩效管理领导小组汇报。(五)公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况的处理结果转人力资源部，人力资源部根据考核结果确认情况计算各岗位奖金发放数量，并将结果上报公司绩效管理领导小组同时负责将审批结果通知各考核人。各部门将考核结果通知给被考核人，被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提出申诉，人力资源部负责按照绩效申诉程序处理申诉。被考核人对考核结果确认之后，与其直接上级进行今后业绩提升的双向沟通。(六)绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表转276、交人力资源部，人力资源部向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。全部工作应在七个工作日内完成。第三十三条 第三十三条 年度绩效考核流程(一)当年的最后一个工作日，绩效管理领导小组组长召集小组成员参加绩效考核动员会，宣布年度绩效考核工作正式开始。(二)各岗位员工的年度工作业绩考核，采用年度平均值法，即计算该岗位员工当年各月（季）度业绩考核各项指标成绩的算术平均值；对于个别有特殊情况的岗位员工可进行补充考评。从上一年度最后一个月（季）度考核工作结束之后，下一年度第八个工作日开始，绩效考核人在汇总完成日常考核数据和其他考核相关数据后，确定被考核人各项业绩指标考核得分。(三)完成年度业绩考核成绩的计277、算之后，从第九个工作日开始，由被考核人的直接上级就被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分。(四)绩效考核人将业绩、能力、态度考核结果和被考核人进行双向沟通，在沟通过程中将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作进步与不足；并就下年绩效计划内容调整事宜与被考核者进行充分沟通。被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提起申诉。(五)绩效考核人根据不同岗位业绩、能力、态度的权重设置，计算出绩效总分，并根据考核结果加注职级调整建议，由部门汇总后报人力资源部。(六)人力资源部负责汇总各部门绩效考核评分结果和绩效计划278、调整意见，对考核结果进行调整、修正，对于需奖励或处罚的情况提出处理意见，并将最终计算结果和附加意见上报绩效管理领导小组。(七)公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况处理结果转人力资源部，人力资源部负责将审批结果通知各考核人。各考核人将审批结果反馈给被考核人，被考核人确认考核结果之后，再由考核人将汇总的确认结果上报人力资源部。被考核人对审批结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提起申诉。(八)人力资源部根据确认后的审批结果计算各岗位奖金发放数量，提出岗位工资调整和职级调整处理意见，并将结果和处理意见上报公司绩效管理领导小组。(九)绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金279、发放表转交人力资源部，人力资源部向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。(十)绩效管理领导小组组织下年度绩效计划、考核指标调整方案讨论会与员工职级和岗位工资调整讨论会，小组成员在会上提交调整方案和调整意见，经讨论通过后交付人力资源备案。(十一)人力资源部根据绩效管理领导小组的意见，调整各岗位职级与其岗位工资。4.5 4.5 考核结果的计算考核结果的计算第三十四条 第三十四条 部门考核结果的计算：(一)业务部门月度考核成绩=部门月度绩效计划考核得分单项加减分(二)职能部门季度考核成绩=部门季度绩效计划考核得分调整系数单项加减分调整系数见附件。第三十五条 第三十五条 员工考核结果计算(一)业务部280、门绩效考核结果计算 业务部门月度考核成绩=本岗位月度工作业绩考核得分。业务部门半年度绩效考核得分=上半年 6 个月工作业绩考核得分6。业务部门年度考核成绩=本岗位年度平均工作业绩考核得分70%（80%）+本岗位全年工作能力的考核得分15%（10%）+本岗位全年工作态度考核得分15%（10%）。括弧内为业务部门负责人的权重。(二)职能部门绩效考核结果计算 职能部门季度考核成绩=本岗位季度工作业绩考核得分。职能部门半年度考核成绩=2 个季度工作业绩考核得分2。职能部门年度考核成绩=本岗位四个季度平均工作业绩考核得分50%（60%）+本岗位全年工作能力的考核得分20%+本岗位全年工作态度考核得分30281、%（20%）；括弧内为职能部门负责人的权重。第三十六条 第三十六条 部门的考核成绩即为部门负责人的业绩考核成绩，部门长、副部门长成绩相同。第三十七条 第三十七条 考核结果按得分的多少划分为“优秀”、“良好”、“中”、“及格”、“差”五个等级等 级分 值 x总体表现优秀x90 分工作绩效经常超越本职位常规标准要求，具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量/质量等大大超出规定的标准，得到相关部门的高度评价良好80 x90 分工作绩效达到本职位常规要求，具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量/质量上超过规定的标准，得到相关部门的满意评价中70 x80 分工作绩效经常维持本282、职位常规标准要求，有下列表现：基本上达到规定的时间、数量/质量等工作标准，没有接到相关部门的投诉及格60 x70 分工作绩效基本维持本职位常规标准，通常有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量/质量上达不到规定的工作标准，偶尔有接到相关部门的投诉差x60工作绩效低于常规本职位工作标准的要求，通常具有下列表现：工作出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常有投诉发生4.6 4.6 绩效考核绩效考核结果的反馈结果的反馈第三十八条 第三十八条 在考核过程中，直接上级有责任与被考核者就被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度的评价结果进行沟通、确认，并协商确定被考核者今后工作的改进283、方向与改进方法。第三十九条 第三十九条 在考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或知道考核结果 5 个工作日内直接向人力资源部提出申诉。第四十条 第四十条 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。第四十一条 第四十一条 申诉处理程序：(一)人力资源部与申诉人核实后，由人力资源部总经理对其申诉报告进行审核；(二)人力资源部总经理根据实际情况决定是否召开由申诉人的考核者即其直接上级、考核者的上级以及人力资源部总经理组成的申诉评审会，申诉人参加申诉评审会议进行申诉；(三)如果员工申诉内容属实，申诉评审会需组织对申诉人284、重新考核，此次考核结果为最终考核结果；(四)申诉评审会需调查考核者在对被考核者的考核过程中是否存在不公平现象，如果发现考核者确有不公平行为，公司将采取相应处罚措施，并将考核者不当行为在公司对其的考核结果中反映；(五)申诉评审结果在申诉评审会结束后由人力资源部总经理确认，人力资源部、考核者、申诉人分别留存一份评审结果。第四十二条 第四十二条 人力资源部须在申诉评审会结束后 2 个工作日内完成重新考核工作并将考核结果反馈给申诉人，若申诉人在接到考核结果后 5 个工作日内未向公司绩效管理领导小组提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会的考核结果。第四十三条 第四十三条 对申诉285、不属实的，人力资源部须向申诉人做出必要解释，消除误会，澄清事实。第四十四条 第四十四条 对假借申诉蓄意制造事端，无事生非、挑拨离间、陷害他人的，其行为将不被认定为申诉，同时公司将给予当事人严厉处罚。第四十五条 第四十五条 任何人不得以任何借口对申诉人进行打击报复；若发现对申诉人进行打击报复的情况，公司将对参与打击报复的相关人员采取严厉处罚。第五章 考核结果运用第五章 考核结果运用第四十六条 第四十六条 绩效考核结果将主要运用于以下几个方面：(一)作为岗位工资调整、绩效工资、奖金计算和分配的直接依据；(二)作为进行岗位调整的依据；(三)作为制定员工教育培训计划的主要依据；(四)作为制定员工职业生286、涯发展规划的依据。第四十七条 第四十七条 绩效工资与奖金的发放采用层层分解的方式下发。(一)公司根据各部、办的考核成绩，计算出各部、办的绩效工资总额；(二)不设科室的部、办负责人根据部、办员工的绩效考核成绩将绩效工资与奖金下发到每个员工。(三)设有科室的部根据科室的业绩考核成绩将科室总体绩效工资下发到科室，科室负责人再根据科室员工的考核成绩将绩效工资下发到每个员工。半年奖和年终奖的计算与发放程序同绩效工资。第四十八条 第四十八条 部门月（季）度绩效工资总额的计算：部门月（季）度绩效工资总额=部门月（季）度绩效考核成绩部门月（季）度绩效工资基数总和90%剩余的 10%作为部门奖励基金，由部门负责287、人根据部门的具体情况进行发放，可以用于奖励每期表现突出的员工，也可以随半年奖和年终奖一同发放。第四十九条 第四十九条 员工的月（季）度绩效工资的计算：员工月（季）度绩效工资额=个人绩效工资基数个人绩效成绩部门绩效工资总额部门内员工个人绩效工资基数部门内员工个人绩效成绩上述公式为运算公式及运算逻辑，在实际操作中，每个考核期结束后将部门内员工的考核成绩输入，便可自动计算出每个员工的绩效工资额。业务部门的绩效工资次月发放，职能部门的绩效工资次季的三个月中平均发放。第五十条 第五十条 员工的半年（年终）奖的计算：员工半年（年终）奖金额=个人绩效工资基数个人半年（年终）绩效成绩部门半年（年终）奖金总额部288、门内员工个人绩效工资基数部门内员工个人半年（年终）绩效成绩第五十一条 第五十一条 考核结果运用于岗位工资的调整，主要体现公司对员工的长期激励。(一)岗位工资的上调在年度考核结束后，有下列情况之一者，其岗位工资等级从本考核年度的下年度起，在本岗位工资调整范围内晋升一档。年终绩效考核结果等级为“优”且列考核成绩前 10%者。连续二年年终绩效考核结果等级为“良”且列考核成绩前 20%者。员工在其相应岗位的薪幅内调整岗位薪酬等级，达到本职务薪幅内最高档级后，若职务不发生变动，则不再调整。(二)岗位工资的下调在年度考核结束后，有下列情形之一者，其岗位工资等级从本考核年度的下年度起，在本岗位工资调整范围内289、下调一级：年终绩效考核结果等级为“差”者。连续二年年终绩效考核结果等级为“及格”者。年终考核结果列后 10%者。按公司绩效考核管理制度应该参加考核却拒绝参加考核者。下调无限制，直至转岗。第五十二条 第五十二条 员工的聘用(一)对连续两年年度考核成绩等级为“差”的员工，公司将与其终止劳动合同，下一年度不再聘用或者将其转入转岗培训中心。(二)对公司新进员工，进入公司当年内满，年末综合考核成绩等级为“差”者，公司将与其终止劳动合同。对于新进公司试用期当年未满者，不参与年末综合考核。5.1 5.1 考核结果运用于员工的教育发展考核结果运用于员工的教育发展第五十三条 第五十三条 绩效考核结果运用于教育培290、训是指通过分析员工一定时期内的考核结果记录，发现员工与岗位要求的差距，从而有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。第五十四条 第五十四条 考核结果运用于员工的个人发展。人力资源部在年度绩效考核结束后对公司全体员工的综合考核成绩进行分析，及时发现员工在考核年度中表现出来的优势和不足，结合员工个人职业发展规划，有针对性地培养和发展员工各项能力，设计和落实员工的职业发展道路。附件：职能部门业绩调整系数附件：职能部门业绩调整系数根据公司业务部门绩效计划完成情况对职能部门的得分进行调整。业务部门绩效计划完成情况调整系数等于有 6 个业务部门全部完成当期计划公司计划完成率100%有 5 个业务部291、门全部完成当期计划公司计划完成率95%有 4 个业务部门全部完成当期计划公司计划完成率90%有 3 个业务部门全部完成当期计划公司计划完成率80%有 2 个业务部门全部完成当期计划公司计划完成率75%有 1 个业务部门全部完成当期计划公司计划完成率70%物流公司绩效考核方案物流公司绩效考核方案一、考核对像：1、当日执行运营工作的各环节的在岗操作人员，包括信息、作业、运输等岗位当班人员；2、各环节按班次捆绑为一体，进行整体考核。二、考核的目的：1、提高运营服务的质量及操作的准确和准点，增强服务意识，杜绝出现责任事故2、加强运营团队的管理和建设，提升在岗人员的专业素质和集体荣誉感，鼓励先进、教育落292、后。使团队成员认识到企业兴衰，人人有责；3、明确运营操作各环节的责任、义务和权利，在出现操作错误后，能及时的采取补救办法，做好运营保障工作，并能准确判定出现错误的责任岗位，实现有功必奖，有责必罚；4、实现运营质量管理的有效监控，真实体现全体员工的劳动价值，并为筛选人才提供依据；5、有效的控制运营成本和作业风险；三、考核办法：在分析前一阶段服务中出现的事故，针对反映出运营工作中存在的问题，在本考核办法中加大对上站、操作的准确和正点、运输正点、货物安全、信息反馈和异常处理及时几个方面的考核力度：（一）上站准点：分值 10 分（200 元）定义：所有接运的每一票货物必须保证在我们承诺的航班，或客户指293、定时间段内的航班的截载时间前15 分钟内操作完毕，确保交运货物的配舱出港。1、考核标准：、当日收运的货物必须遵照承诺的航班时间段，按照公司规定的发货批次 100%配载装车；、当批次货物到达交货现场后，作业人员必须按货物配载航班的时间顺序交运，100%的在航班截舱前 15 分钟操作完毕，并将运单盯入出港；、当批次交运的货物不得滞留在发货班车内，操作员应克服各种困难，保证货物的交运时间。2、考核办法：以当日在岗的整体班次为单位，进行综合评估。、未按规定配载，因漏配（错配）、货物交接不清导致发货班车晚点，造成上站晚点的，单向考核每票扣 1 分（20 元）；、当批次货物到达货场后，因操作违规导致上站晚294、点的，单向考核每票扣 1 分（20 元）；3、数据来源由客户部项目组提供（客户部定期走访客户，了解客户需求以及我司在服务上存在的问题，每周以报告的形式在规划部报备，每月 10 日前将当月客户投诉和相关信息报人资部）。（二）操作准确：分值 10（200 元）定义：接运货物的交接，运单、标签、交货单据的制作，必须与客户委托发货单记录的信息一致，操作各环节应准确核对每票货物的件数、到站、品名、重量、运单号等信息，做到正确操作、无错发货物（错发是指货物交给航空公司配载发运至非货物指定目的地）。1、考核标准：、收运货物（提货）时，按照客户发货明细单上给出的信息，核对到站、品名，清点件数，称重，量体积，1295、00%确认无误；、出入库：分拣入库时货物交接按照规定，应逐票进行核对、清点、复重，准确粘贴标签标记后入行，做好登记。出库按照配载发货的交接单操作，与装车人员交接准确，做好签字确认，不得遗漏货物在库内或错发。、运单、标签、交货单据要求按客户委托发货单上信息 100%制作准确；业务信息记录按照开单信息 100%记录准确；、货物的交运要求发货员认真核对运单、交接单上信息是否一致，逐票清点货物的件数，检查货物的包装情况，保证交运货物的准确，不得错发货物。、货物交接各个环节要求登记的信息准确、真实、有效，并签字确认无误。2、考核办法：单向满分 10 分，每出现一次操作错误或错误记录扣 2.5 分（50 296、元）。3、数据来源由当班的信息班长提供当（班）日出港货物信息统计（以邮件形式发到人资部邮箱中）；（三）运输正点：分值 10（200 元）定义：全天提（发货）车辆必须按照规定的批次，规定的线路，准时准点（在规定的时间点上下误差不超过 5 分钟）到达（离开）目标操作节点。1、考核标准：、因提发班车没按规定批次发车，驾驶员未经允许改变行驶路线；或不按规定交接检查车辆的技术状况，导致病车上路抛锚，造成的晚点，责任由司机承担；、因配载不按规定批次进行配载货物，造成的晚点，责任由信息配载承担；、因操作现场不按规定操作，导致货物滞留车内，不能准点离开，造成的晚点，责任由操作承担；2、考核办法：单向满分 10297、 分，每出现一次晚点，扣除此项考核分数 1 分（20 元）。3、数据来源：由信息班长核对司机货物交接单上派车时间和客户货物交接单上客户配载及操作员签字时间为准（四）货物安全：分值 50（1000 元）1、定义：、丢失：是指货物在航空运输过程中部分或者全部遗失和货物在操作过程中保管时导致的遗失。、损毁：指货物在运输过程中，由于运输原因导致的外包装破损且托寄物损坏，或者外包装无损，托寄物损坏的情况；或者由于货物在操作、保管期间导致的损坏。2、考核标准：、客户货物在提货、分拣、入（出）库、运输、上站过程中，因操作人员未按照货物操作管理规定和履行职责的，导致货物丢失的，当班责任人员承担全责；、客户货物298、在提货、分拣、上站过程中，因操作人员的野蛮装卸行为导致货物外包装破损，托寄物损坏的，当班责任人员承担全责；、除能证明货物的毁损是因不可抗力或货物本身的自然性质合理损耗造成的，不纳入该项考核，否则将纳入考核。3、考核办法：、破损率 0%，每出现破损一次（根据客户的货物破损投诉统计的次数），扣除考核分 5 分（100元）；破损率统计周期内破损的件数（由客户提供的货物损毁投诉进行统计）/统计周期内总的发货件数；、丢失率为 0%，每出现一次货物丢失（根据客户的货物丢失投诉统计的次数）则全部扣除此项分值，并承担该货物的赔偿费用；4、数据来源：由客户部项目组提供。（五）信息反馈：分值 10 分（500 元299、）1、定义：是指按照客户要求和我司的操作管理规定将货物实际的提/发货信息和其它的相关信息以指定的方式发送至客户指定的人员或者信箱。2、信息传递标准：、货物信息在预配航班 飞机起飞前 3 小时内，由前台信息员以电话或者传真及邮件形式反馈到客户指定的人员或者信箱；、航班信息在预配航班 飞机起飞前 2 小时内，由前台信息员以电话或者传真及邮件形式反馈到客户指定的人员或者信箱；、落货信息及异常信息在预配航班起飞后 1 个半小时内，由前台信息员以电话或者传真及邮件形式反馈到客户指定的人员或者信箱；、货物异常情况（属危品和限运物品）：在操作过程中出现的货物异常情况，在 1 小时内反馈到客户（客户前台信息或300、客户领导）；、货物出港信息在航班起飞后 2 小时，客户仍未得到货物出港信息的，当班信息员对其负全责；、信息班长必须将每日的异常信息（落货和危品）及时与客户进行核对，并记录客户当班人员的姓名，以保证当月异常信息的准确性，若发现与客户的异常反馈信息不相符的，当班的信息班长则对其负责；3、考核办法：、信息及时：以航班为单位考核，每出现一个航班提发货信息未能及时反馈的（由客户提供信息反馈不及时的数据统计），每票扣除考核分 2 分（50 元）；、信息准确：以航班为单位考核，每出现一个航班提发货反馈信息错误（由客户提供信息反馈不准确的数据统计），每票扣除考核分 2 分（50 元）；4、数据来源：以前台信息301、员录入当日出港货物信息为准；（六）交接指标：分值：10 分（400）定义：是指当班未完成或待完成的业务（操作和信息）及当班异常信息（航班异常及货物异常信息及处理结果）与下一个班次进行一对一的交接（必须 100%的交接），包括在库货物及待退还的异常（危品或限运）货物和待处理的信息，公用物品，车辆车况，环境及办公区域的卫生。1、考核标准：（1）在库货物交、在库待配航班货物交接：当班班长在交班之前，必须清点在库待配航班货物，接班班长要检查货物的外包装，核对货物信息，经确认后，方可签字，若出现因交接不清，导致少件，交班班长与接班班长均负全责；、未及时处理异常货物（入库及退还）交接：当班班长当班班长在交302、班之前，必须清点在库的异常货物，接班班长要检查异常货物的外包装，核对货物信息，经确认后，方可签字，若出现因交接不清，导致少件，交班班长与接班班长均负全责；（2）操作单据交接、提货单交接：当班操作班长及操作员在交班之前，必须对当班所有的提货单进行整理和统计，并与当班的前台信息员进行核对，经确认后签字；若因未按规定进行交接，导致提货单信息与出港信息不相符的，操作班长（操作员）和信息员负其的责任；若按规定交接，但提货单信息与出港信息仍不相符的，是谁的责任，则追究谁；、当班已用运单和未用运单份数交接：当班信息班长在交班前，必须对当班期间开单和剩余运单进行整理和统计，接班的信息班长必须进行清点运单，确认303、无误后签字，若未按规定进行交接，导致运单丢失的，交、接班的信息班长负全责；、现结客户现金及票证交接：当班信息班长在交班前，必须对当班期间承接直客的开单及现金及单据进行整理和统计，接班的信息班长必须进行清点运单和现金及单据，确认无误后签字，若未按规定进行交接，导致现金与单据异常的，交、接班的信息班长负全责；、运单财务联交接：当班信息班长在交班前，必须对当班期间开单的财务联进行整理（按公司的规定进行装订）和统计，接班的信息班长必须进行清点运单和现金及单据，确认无误后签字，若未按规定进行交接，导致财务联单据资料不全或异常的，交、接班的信息班长负全责；（三）公用物品交接：当班操作班长交班之前，必须对当304、班所有的公用物品进行清点，并与当班的前台信息员进行核对，经确认后签字；若因未按规定进行交接，导致公用物品损坏或丢失的，交班的操作班长和接班的操作班长对其的负责；若按规定交接；（四）卫生交接：当班的操作班长及信息班长在当班长期间和交班前，必须对各自的室内及环境卫生进行及时清理，经接班的操作班长及信息班长确认后在工作日志 签字，若发现室内和环境卫生达不到公司要求的或者无签字的，两班长则对其负责；（五）车辆交接：当班司机在当班期间和交班前，必须动态掌握车辆运行状况和清理车辆，及时汇报车况，接班的司机必须对车辆状况及车容车貌进行检查方可接车，若未按公司车辆管理规定进行交接的，交、接司机则对其负责；2、305、考核办法：单向满分 10 分，每出现一次操作错误或错误记录扣 2.5 分（100 元）。3、数据来源：以当班信息班长填写的当班工作日志及接班的信息班长确认签字为准，公用物品及卫生以当日交接登记和随时检查为准。（七）异常处理分值 10（300 元）：1、危品（限运物品）处理：违法禁寄品安检查扣时，每处理（正确处理且无差错退还给客户，以客户签收危险品退货交接单为准。）一次且无任何负面影响的，每次加 0.5 分（15 元）；2、超量配载：因客户配载指定航班实际发运货量超过约定舱位 50以上，且能正常或部分（指超过50以上部分）配载指定航班（以客户或客户部的表扬信为准），每次加 0.5 分（15 元）306、；3、拉货转配：因客户原因导致货物未能配载指定航班导致拉货或部分货物，竭力协助客户将该部分拉货成功配载客户指定航班的（以客户或客户部的表扬信为准），每次加 0.5 分（15 元）；4、公关成效：努力协助客户压缩截载时间，每压缩半小时，或积极主动与安检、BGS 及配载沟通，保证货物准时、准确、安全出港（以客户或客户部的表扬信为准），加 1 分（30 元）；（七）总分计算及差错率指标 上站准点 操作准确 货物安全 运输正点 信息反馈 交接指标 异常处理 合计 遗失 破损 扣分 差错率（上站准点操作准确遗失分值破损分值运输正点信息反馈+交接指标-异常处理分值）100%四、运营考核评估与公布周期评估周307、期：每月评估一次；公布周期：每日公布一次；评估时间：每月 10 日前完成上月各班次考核评估结果并完成发布。五、业务绩效提成办法：1、从总绩效提成（按班组实际操作货物的总绩效分）中提出 5%作为班长的责任津贴（此津贴是作为遵守规定，执行工作标准，履行班长职责，全额完成工作指标分配派发给当班班长的补贴，当月若出现责任事故，则取消此津贴，并将此帖合并到奖励项；另注：总绩效的 5%提成中的按 6：4 的比例分配，其中信息班长得六成，操作班长得 4 成）；2、从总绩效提成中提出 10%作为奖励，分配给当月优秀班组；若当月无优秀班组，则将该项提成作为奖励积累，滚动注入下一个考核周期；滚动周期为一个季度，在308、此周期内，仍无班组达到考核的优秀标准，则在运营团队中选出，贯彻执行操作流程及操作规范要求、工作学习表现突出的优秀员工，将积累提成分派给优秀员工；若在滚动周期内，仍无法派发的情况下，则上交公司。3、总绩效（按两个班组当月绩效）剩余的 85%由当月当班班组人员平均分配；4、数据来源：以计财部当月运单财务联和直客委托书及现金收据的货量（按归月单、双日分别统计）并于次月 10 日前报人资部。六、综合评定的标准及奖罚措施（暂定）以每日当班班次为单位，考核当月得分，根据分值进行如下处理：当月班次得分=100，为优秀，100得分=95，为合格得分=95，为不合格七、提成的标准：按每正常出港(货物出现落货后，309、补配出港的，则不计入正常出港货物统计)一公斤货物，提成 0.035元；八、特别规定：信息班长作为当班班次的班长（责任人），操作班长作为当班外场操作组长必须按照信息班长的安排执行、完成整个流程的操作任务。在操作过程中，若当班的操作班长或操作员或司机未执行信息班长安排，导致操作异常情况，致使客户投诉和影响公司声誉的，第一次给予警告处分，并处以 50 元的罚款；连续二次出现上述情况的，是班长原因则予以撤职处理并扣除当月的责任津贴和岗位考核工资，其它人员则予以辞退处理并扣除当月绩效。九、本办法于 2008 年 12 月 1 日开始施物流公司绩效考核方案物流公司绩效考核方案关于客户部岗位及绩效薪资的管理310、规定为了贴近员工的实际工作，开发员工潜能，更好地体现员工工作能力；建立起公平的地位和合理的待遇，创造一种适合企业发展的良性竞争机制，特制定标准如下：一、项目经理薪资=基本工资+绩效工资+业绩工资+岗位考核工资+奖金1）基本工资：1000 元；2）绩效工资：当月项目团队开发及维护客户业务毛利润收入的 7%的 6 成（代理）、10%的 6成（直客）；当月独立开发的新客户毛利润收入超过 200 元的(必须报备)，则按超出部分的 7%(代理客户)和10%(直销客户)提成。（项目营销员则不分享）3）业绩工资：1000 元；当月项目组新增客户毛利润收入达到 8000 元，业绩工资为 1000 元，当月未达311、到则全部扣除。4）岗位考核：500 元；300 元当月项目组应收帐款全部收回，岗位考核工资为 300 元，当月有任意一笔帐款未收回的，则全部扣除。200 元当月项目组无客户丢失，岗位考核工资为 200 元，当月有任意一客户丢失的，则全部扣除。5）奖金：5000 元标准累计 10 个月完成业绩工资考核标准，奖励项目组奖金 5000 元。特别说明：1、当月新增客户毛利润收入低于 1000 元的，则取消当月绩效工资；2、连续三个月新增客户毛利润收入低于 1000 元的，则降至项目组营销员。二、项目组营销员薪资=基本工资+绩效工资+业绩工资+岗位考核工资1）基本工资：500 元；2）绩效工资：当月项目312、团队开发及维护客户业务毛利润收入的 7%的 4 成（代理）、10%的 4成（直客）作为绩效工资；当月独立开发的客户毛利润收入超过 200 元的，则按超出部分的 7%(代理客户)和 10%(直销客户)提成。（项目经理则不分享）3）业绩工资：300 元；入职当月新增客户毛利润收入达到 500 元，则给予 300 元业绩工资；未达到则无；入职次月新增客户毛利润收入达到 1000 元，则给予 300 元业绩工资；未达到则无；入职第三月及以后的新增客户毛利润收入达到 2000 元，则给予 300 元绩效工资，未达到则无。特别说明连续两个月未达到业绩工资指标要求，则扣除绩效工资；连续三个月未达到业绩工资指313、标要求，则予以辞退。连续三个月达到业绩工资指标要求，并有三个以上较为固定的独立开发客户者，则晋升为项目经理；三、本规定自 2008 年 11 月 1 日起执行。注：1、毛利润收入：毛利润工作单收入垫付款派送费发票税佣金（招待费）2、当月业务提成体现于客户结帐后。物流公司绩效考核方案物流公司绩效考核方案关于综合物流部岗位及绩效薪资的管理规定为了贴近员工的实际工作，开发员工潜能，更好地体现员工工作能力，建立起公平的地位和合理的待遇，创造一种适合企业发展的良性竞争机制，特制定标准如下：一、部门经理薪资=基本工资+绩效工资+岗位考核工资+奖金1）基本工资：1000 元2）绩效工资：综合物流部当月纯利润314、收入的 5%。3）岗位考核：500 元考核当月本部门工作完成情况、执行职责情况及管理质量；200 元当月本部门出现管理失职，操作失误，则全部扣除；200 元当月本部门因操作原因导致客户丢失的，则全部扣除；100 元当月完成本部门工作情况及执行出现异常的，则全部扣除；备注：当月本部门连续出现三次因管理不当导致异常事故的，则降职降薪；连续两个月出现因管理不当而导致异常事故的，则撤职。4）奖金：3000 元累计 10 个月达到岗位考核标准的，奖励部门奖金 3000 元。二、项目主管薪资=基本工资+绩效工资+岗位考核工资1）基本工资：800 元2）绩效工资：综合物流部当月所有项目专员绩效工资的 10%315、。3）岗位考核：500 元标准当月项目工作无操作失误、无客户投诉；300 元标准当月项目工作出现一次操作失误或客户投诉；注：当月项目工作出现两次失误或投诉则全部扣除。三、项目专员薪资=基本工资+绩效工资+岗位考核工资1）基本工资：800 元2）绩效工资：本人当月所负责项目完成的毛利润收入的 5%。3）岗位考核：当月所负责的项目操作中出现事故及投诉，视情节轻重处罚。四、信息员薪资=基本工资+绩效工资+岗位考核工资1）基本工资：800 元2）绩效工资：综合物流部当月纯利润收入的 3%。3）岗位考核：当月信息操作出现失误及投诉，视情节轻重处罚。当月部门电费、电话费、办公用品费用超出规定范围，视情节轻316、重处罚。五、运管专员薪资=基本工资+绩效工资+岗位考核工资1）基本工资：600 元2）绩效工资：负责所有班车的管理，每条线提成 20 元；3）岗位考核：1000 元标准当月所有班车未出现晚点罚款；500 元标准当月所有班车晚点罚款控制在 3000 以内；300 元标准当月所有班车晚点罚款控制在 3000 元至 5000 元之间；当月所有班车晚点罚款超过 5000 元，则全部扣除。六、车辆管理员薪资=基本工资+绩效工资+岗位考核工资1）基本工资：800 元2）绩效工资：综合物流部当月自营班车收入毛利润的 10%。3）岗位考核：300 元标准当月所有管理的车辆无事故，无投诉。当月出现事故则全部扣除317、。七、物流班车司机1）基本工资：2000 元2）岗位考核：1000 元标准当月按规定完成指定工作，无投诉，无事故，且油耗、路桥费、修理费、晚点率控制在部门指定的标准内。（此项超出标准的费用自理或从工资中相应扣除）800 元标准当月完成工作情况欠佳或出现一次投诉。500 元标准当月出现一次以上三次以内投诉。当月出现事故及三次以上投诉，视情节轻重处罚。八、本规定自 2008 年 11 月 1 日起执行。注：1、当月项目绩效工资体现于项目结帐后2、毛利润收入：毛利润工作单收入垫付款派送费发票税佣金（招待费）3、项目专员负责项目资料（合同、报价、项目操作责任单）的采集整理工作，并于每个项目操作的前一天318、提供给财务部，如未能按时提交项目资料，则该项目提成全部取消。物流公司营销人员绩效考核方案物流公司营销人员绩效考核方案一、考核目的一、考核目的营销人员绩效评估的主要目的是通过对物流营销部门整体的全面性、综合性评估，判断其工作是否称职、管理是否到位、营销是否有效率和效果、让营销部门更清楚地理解自己在企业整个组织体系中的相对地位，为物流营销的未来发展指明正确的控制盒管理方向，并以此为企业高层管理营销部门的依据。1、员工学习信息系统，员工获得足够信息；2、员工能力管理，员工能力的提高，激发员工的主观能动性和创造力；3、调动员工参与积极性，激励和权力指标。二、考核原则二、考核原则1业绩考核（定量）+行为319、考核（定性）。2定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。3考核结果与员工收入挂钩。三、考核标准三、考核标准1销售人员业绩考核标准为德邦物流公司当月的营业收入指标和目标，本公司将会每季度调整一次。2销售人员行为考核标准。（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。（2）履行本部门工作的行为表现。（3）完成工作任务的行为表现。（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。其中：当月行为表现合格者为 0.6 分以上，行为表现良好者为 0.8 分以上，行为表现优秀者为满分 1 分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到 1.2 分。如当月有触犯国家法320、律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为 0 分。四、考核内容与指标四、考核内容与指标销售人员绩效考核表如下表所示。销售人员绩效考核表销售人员绩效考核表考核项目考核指标权重评价标准评分销售完成率35%实际完成销售额计划完成销售额100%考核标准为 100%，每低于 5%，扣除该项 1 分销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加 1%，加 1 分，出现负增长不扣分销售回款率20%超过规定标准以上，以 5%为一档，每超过一档，加 1 分，低于规定标准的，为 0 分定量指标新客户开发15%每新增一个客户，加 2 分市场信息收集5%1在规定的时间内完321、成市场信息的收集，否则为 0 分2每月收集的有效信息不得低于条，每少一条扣 1 分报告提交5%1在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为 0 分2报告的质量评分为 4 分，未达到此标准者，为 0 分销售制度执行5%每违规一次，该项扣 1 分工作业绩定性指标团队协作5%因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项5 分专业知识5%1 分：了解公司产品基本知识2 分：熟悉本行业及本公司的产品3 分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多4 分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识工作能力分析判断能力5%1 分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2 分：一322、般，能对问题进行简单的分析和判断3 分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中4 分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩沟通能力5%1 分：能较清晰的表达自己的思想和想法2 分：有一定的说服能力3 分：能有效地化解矛盾4 分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施员工出勤率2%1月度员工出勤率达到 100%，得满分，迟到一次，扣 1 分（3 次及以内）2月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0日常行为规范2%违反一次，扣 2 分责任感3%0 分：工作马虎，不能保质、323、保量地完成工作任务且工作态度极不认真1 分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任2 分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责3 分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作工作态度服务意识3%出现一次客户投诉，扣 3 分五、考核方法五、考核方法1员工考核时间：每个月的第一个工作日。2员工考核结果公布时间：下一月的第一个工作日。3员工考核挂钩收入的额度：月工资的 20%；业绩考核额度占 15%；行为考核额度占 5%。4员工考核挂钩收入的计算公式为：z=YBCXA公式中具体指标含义如下表所示。公式中具体指标含义公式中具体指标含义指标含义A不同部门的业绩考核额度B行为考核324、额度C当月业绩考核指标X当月公司营业收入Y当月员工行为考核的分数Z当月员工考核挂钩收入的实际所得5员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的 80140%。6员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。六、考核程序六、考核程序1业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。2行为考核：由销售部经理进行。七、考核结果七、考核结果1业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。2员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。3每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司325、决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。4如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。八、总结和体会八、总结和体会 物流营销绩效评估是指根据一定的标准，将物流营销部门在一定时期内的工作表现、工作效率、工作结果作出评估，并将结果反馈给营销部门、相关领导，引导营销部门持续改进的过程。物流营销绩效评估在物流营销部门的日常管理中发挥着非常重要的作用，物流企业的多项管理决策都需要使用物流营销绩效评估的信息。物流服务公司人事招聘管理制度物流服务公司人事招聘管理制度一、目的：规范招聘管理，提高招聘效率，建立科学有效的人力资源招聘选拔体系，为公司发展提供人力资326、源保障二、适用范围及说明：适用于公司所有部门。作为招聘管理工作的框架性规定，是对招聘工作的原则性制度。三、职责：人力资源部为招聘工作的主要管理部门，各用人部门协助组织完善。1）工作职责如下：A 负责人力资源招聘体系的建立、维护和管理；B 负责招聘渠道的开拓、建立和维护；C 负责重大招聘项目的策划、组织和实施，例如校园招聘等；D 为公司运营管理提供招聘相关数据支持；E 负责员工招聘需求计划的编制、申请、报批和实施；F 负责对招聘成本、招聘人员质量和数量等招聘效果进行评估和分析。2）在招聘选拔过程中，人力资源部负责面试的组织包括核心素质评价、薪资确定及通知录用人员报到；用人部门负责专业能力面试与评327、价。四、招聘前的准备要求:招聘前需准备好公司简介、招聘证件、招聘简章等招聘宣传材料。五、招聘流程1）招聘需求计划审批流程A 年/月度人员需求计划人力资源部根据公司发展需要和各部门人员变动情况制定周/月度招聘需求计划，经总经理审批后制作招聘计划并实施。附表 1：每月人员变动情况表每月前三天内完成2）面试流程：A 所有员工：资料筛选初试（人力资源部）复试（部门负责人）复试（总经理）附表 2：面试评价表3）试用/录用流程及规定（入职流程）：A 所有人员：填写员工登记表核查证件填写个人资料收集表发放员工手册解读公司相关政策部门入职IT 安排电话电脑附表 3：员工登记表附表 4：个人资料收集表附件一：员328、工手册（草案）报到需提交资料：各种证书原件、复印件（各 1 份），身份证原件、复印件 1份，相片 2 张。B 试用人员必须如实填报及提供个人资料，如有弄虚作假，一经查出，一律解除劳动关系。C 员工入职一周内应签订劳动合同,并严格依法约定试用期。试用期限要符合劳动合同法规定，对试用期内无法判断是否达到岗位要求的，可以延长至六个月。六、转正流程个人填写员工转正申请表审核（部门）复核（人力资源部）审批(总经理)备案（人力资源部）所有人员必须参加新员工入职培训和转正面谈合格后方可转正。附表 5：员工转正申请表七、招聘渠道1)网络招聘：在相关招聘网站上进行招聘信息发布与简历的收集（如前程无忧、珠江人才网329、等）；2)现场招聘：定期参加南方人才市场现场招聘会；3)内部推荐：在内部发布职位需求信息，鼓励内部人员或推荐其他优秀员工应聘，并对推荐人员进行奖励；4)学校招聘：与周边及其他地区学校建立合作意向，学校根据用人需求提供合适人员。八、招聘费用管理 1）招聘费用的界定：A 通过网络、人才市场等媒体发布招聘信息所产生的广告、信息及展位费；B 人才引进、渠道开发所产生的交通、餐饮费用；C 校园招聘、校企合作所发生的宣传、公关费用；D 人才举荐所产生的奖励费用；E 其它总经理批准的招聘费用;物流物流绩绩效效评评估估体系体系设计设计物流管理过程中的生命线队伍：四大金刚组员：王宝凌，陈美钰、杨晓燕、张洪乐目目330、录录基本概念基础工作010203应用0405060708步骤体系方法指标报告基本概念基本概念一、定一、定义义：物流绩效评估是评价物流效率的一种手段,它源于物流发展目标，根据目标制定相应的指标体系对其进行评价，通过对评价结果的分析，修订发展目标。它是一个连续的流程，也是一个系统的评价体系基本概念基本概念二、意二、意义义：物流系统的管理在实施过程中需要耗费大量的人力物力和财力，受到来自管理、组织和产品的风险，因此必须进行严格的核算和绩效评估，才能实现企业资源和社会资源的最大化应用。有效的绩效评估体系，可以为物流系统在管理过程中解决以下四个方面的问题。1234寻找物流系统约束和建立有效的激励机制的参331、照系，同时建立节点企业和标杆物流系统体系的基准。作为物流系统业务流程重组的评价指标，建立基于时间、成本和绩效的物流系统优化体系。评价企业原有的物流系统，发现原有物流系统的缺陷不足并提出改进措施。评价新构造的物流系统，监督和控制物流系统的运营效率，充分发挥物流系统管理的作用。四个四个问题问题应应用用圆圆通速通速递递圆通速递简介。圆通速递有限公司成立于 2000 年 5 月 28 日，是一家集快递、电子商务于一体的国内大型知名快递品牌企业，致力于成为“引领行业发展的公司”，以“创民族品牌”为己任，以实现“圆通速递中国人的快递”为奋斗目标。公司发展十多年来，始终秉承“客户要求，圆通使命”的服务宗旨和332、“诚信服务，开拓创新”的经营理念，坚持不懈地为客户提供最优质的服务。圆圆通速通速递递在市在市场场上的上的竞竞争争环环境境一、顺丰速递：这个是业内公认的，办事好，态度好，全国同一办事电话.监视机制好。快递速度超高!效率最好!由于它不是加盟样式的，由总部同一管理的企业，所以各地的办事水准都连结基本同一。坏处是很多略微偏僻的位置还没有网袋点.其次是费用比其他公司稍高.该企业在赣州各大校园内拥有较强竞争力，布点广泛。圆圆通速通速递递在市在市场场上的上的竞竞争争环环境境二、邮政EMS邮政EMS的优点是:网点多.实在通达全国(包括农村);运营样板.实力有保证-至多不会展现全公司跑路找不到人的处境(就一经有333、小的快递公司爆发这样的事);邮政EMS运货的车辆在某些位置可能会遭到特殊照看(比方进出某些关口.这些公营公司是无法做到的);邮政EMS还是通达全球的.你有国外买家就没关系琢磨了。坏处是费用偏高，整体办事素质有待进步。由于价格较高，在赣州各校园内竞争力不是很强。圆圆通速通速递递在市在市场场上的上的竞竞争争环环境境三、除此之外还有宅急送，韵达，中通，天天，汇通、百事汇通、德邦等多加公司这些快递公司都全国规模内网点绝对较多，也有一些着名度的。由于都是各地分公司加盟性子的，所以各地的办事水准参次不齐。但在市场上都是有力的竞争者。圆圆通速通速递递存在的存在的问题问题一、管理不严格二、制度不规范三、人员素质低企业竞争力下降而解决这些原因的根本方法就是 要有严格绩效评估体系！那该如何开展物流绩效的评估工作呢？绩绩效效评评估的基估的基础础工作工作（一）合理划分责任中心，明确规定权责范围（二）定期编制责任预