1、深圳市华为技术有限公司公 司 文 件 华为司发【1999】38号 签发人:任正非 华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重2、要依据。二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。改进：培养人才，自我批判。3、行为标准干部任职资格3、行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。4、经验要求三级管理者： 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。四级管理者： 5年以上工作经验，含3年管理经验。 其中相关领域23年工作经验，含基层工作经验12年。 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。五级管理者： 7年以上相关工作经验。 至少一种华为主业务4、大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。 曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 跨部门的工作经验5、绩效要求 年度工作目标达成度 年度工作目标完成效果三、干部任职资格考评体系1、干部任职资格考评种类 针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。干部任职资格考评种类与应用考评方式应用基本条件考察工作行为认证绩效考核选拔培训加薪晋升（或降级） 干部的晋升主要关注其行为认证达标情况及工作绩效如何5、，同时根据具体岗位要求，考察任职者的品德、素质及经验，特别是工作中持续不断的冲劲，挑战新领域的决心和行动。2、干部任职资格行为认证是干部任职资格考评的核心内容。 干部任职资格行为认证是以干部任职资格行为标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其认证的依据来自实际工作中的行为表现。 干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据。0根据年度绩效目标的完成情况，评出A、B、C、D四个绩6、效等级。绩效被评为C（含C）以下的管理者不能获得相应的资格证书。四、干部任职资格管理组织体系认证考评员是申请人的直接主管；任职资格管理处负责认证的组织部门级评审；人力资源任职资格管理部制定认证制度并监督实施，同时负责公司级认证评审，由人力资源委员会最终审核颁证。 五、干部任职资格行为认证操作程序（见附图一）干部任职资格认证是考评员与申请人充分合作，并帮助申请人提高管理能力的过程。干部任职资格认证工作重在改进。（一）认证原则1、客观公正原则从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 全面了解：标准的所有行为要求都要进行认证。 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例。 判断公正：是否做到7、，程度如何，是否形成习惯。2、有序可行原则认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人以及各部门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高效简洁。 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额外工作。 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认证而造证据）。 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。3、认证与辅导相结合原则任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，考评员以教练员的身份出现。-400（二）认证职责管理者（申请人）及其主管（考评员）和助考员都直接参加认证。1、申请人职责要求参加任职资格认证的管理人员。申请级别应与8、从事的工作相对应。学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见。接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查。按考评员的意见或要求改善工作或参加培训。2、助考员职责助考员是任职资格管理方面的专业人员，其主要职责为协助考评员的工作，确保考评工作的规范化。督促考评员与申请人一起制订认证计划。确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任。帮助考评员与申请人成功地履行其职责，对申请人的工作产品证据进行抽检，确保证据真实、有效、充分。就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通。保存申请人的考证档案和记录。参加申请人资格评定工作会议。3、考评员职责原则上9、考评员为申请人的直接主管。多重主管的情况下，应以直接主管为主；其他主管参与认证或提供观察证据。制订申请人认证计划。对申请人的工作进行观察和取证。对申请人给予建设性的反馈意见。准确把握观察时机，及时记录观察结果。参加申请人资格评定工作会议。（三）认证过程认证过程示意图1、准备阶段在认证之前，认证工作的三方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的重要保证，必须予以高度重视。考评员应掌握以下内容：标准的准确含义及要点。申请人自检结果的应用。面谈提问等认证方法。判断是否达标的准则。制定改进计划的方法。申请人应掌握以下内容：标准的关键点及其要求。 自检达标情况分析及提交。 回答问题的方法。 收集证据10、的方法。助考员在准备阶段需解答申请人、考评员的疑问，并协调制定认证计划。当申请人、考评员较多时，可以分别集中进行辅导。2、取证阶段根据认证计划，申请人和考评员分别在助考员的协助下针对工作特点正确整理有关文档、案例等证据。证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。3、研讨阶段考评员与申请人围绕标准就实际工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包括个人行为改进及部门规章制度的制订等。考评员、申请人、助考员三方一起参加。关注案例，案例要具体。助考员应做好记录，必要时引导研讨顺利开展。4、反馈阶段考评员在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项详细说明，特别是对申请人有疑问的方面。 对达标11、的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在日常工作中保持良好的管理行为习惯。 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，助考员应及时反馈给考评员，以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，应及时向任职资格管理部门反馈。助考员整理申请人的证据清单、案例记录和认证结果等，由考评员、申请人、助考员三方签字确认。5、改进阶段申请人根据改进计划，在日常工作中进行改进，考评员应在适当的时候给予在职辅导，并督促改进活动的开展。助考员应适时的了解相关情况，并给予必要的提醒。在此阶段可对申请人在研讨中谈到的内容和提供的12、证据清单进行抽查验证，或者取第三方证词，助考员应详细记录、抽查验证的具体情况，以便在下一轮认证中使用。6、复核干部任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现的一惯性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业习惯，而不是偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对认证的结果进行抽检、跟踪、确认。复核时间距第一次研讨13个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。复核工作是周期性的，直到考评员和助考员确信申请人行为是职业化行为为止。（四）认证结果 任职资格的认证结果只有“达标”和“未达标”之分。对认证结果“未达标”的行为标准，要制定相应的改进计划，改13、进计划应明确改进点、时间进度及改进条件；对已“达标”的行为标准，也可列出进一步完善之处，进一步推进管理的改进。（五）档案管理在任职资格认证中，每位申请人都准备有一个档案袋。认证过程中，申请人的所有证据、改进计划、认证材料等都要及时归档。1、档案内容 认证情况综述表 自检表 认证表 认证计划 证据清单 具体证据（含文档、第三方证词、调查问卷等） 行为事件纪要。 复核表公司对自检表、认证表、事件纪要、复核表有统一格式要求，见附件二。2、档案建立及维护任职资格申请人的档案袋由助考员负责建立、整理、归档。助考员工作变动时，要办好档案移交工作。申请人全部达标后，档案由任职资格管理部门保存。三级由各系统任14、职资格管理处保存，四级由人力资源任职资格管理部保存。六、干部任职资格的评审操作程序（见附图二） 公司任职资格认证评审是公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议。它是公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在于保证认证质量，提高认证者的专业能力。（一）评审原则1、认证结果、认证过程并重原则。2、系统性抽检原则。3、分组交叉评审原则。4、反馈教育原则。（二）评审内容1、是否制定了详细的认证工作计划。2、助考员、考评员和申请人是否商定了具体标准的适当的取证方式。3、是否进行了以讨论具体事例为主的管理研讨面谈。4、是否制定了符合要求的改进计划。5、认证判断是否遵循了判15、断准则：所有标准都做到且成为习惯。6、证据的“三性”：真实性、有效性和充分性。（三）评审依据1、华为公司干部任职资格标准（以下简称标准）2、干部任职资格认证工作实施管理办法（以下简称办法）（四）评审类型认证评审分为二级评审，包括部门评审和公司评审。1、部门评审在认证过程中研讨面谈结束后由各系统任职资格管理处组织进行的阶段性评审。2、公司评审各系统任职资格处向任职资格部申报单元达标审批时由公司任职资格部组织进行的评审。（五）部门评审1、评审对象本部门完成了管理研讨面谈的认证工作。2、评审小组组成人员 本系统任职资格管理处人员 考评员所在部门负责人 考评员的助考员 非考评员所属部门的助考员评审小组16、以35人为宜。组长由任职资格管理处指定。3、评审小组主要职责 依据办法对认证过程的规范性进行评审。 依据标准检查证据，对每个考评员的认证结果进行评审。 依据评审方法，保证本系统内各部门之间认证质量的一致性。 对任职资格认证工作给予反馈和指导。4、认证结果评审的选择方式采用抽检的方式，抽检应系统、合理。 考评员为中心覆盖每一个行为标准。 对申请人每一个要素至少一个行为标准。 重复抽检标准时重在易出问题的标准 （抽检方案举例见附件三）。5、抽检结果的处理被抽检的考评员所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该考评员考评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该考评员所有申请人的该17、标准认证结果均无效。对抽检不合格者，按要求进行改进。6、部门评审输出 评审结果表（见附件三）。 评审反馈表（反馈给有关人员并复印存档）（见附件三）。（六）公司评审1、评审对象：向公司申报单元达标审批的申请人认证结果（申报名单格式见）。申报条件： 通过本部门的阶段评审。 认证档案完整，认证结论明确。2、评审小组组成：评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助考员。3、评审小组主要职责： 对认证结果进行把关评审。 对认证过程进行评审。 保证各系统之间认证质量的一致性。（以下无正文）深圳市华为技术有限公司一九九九年一月二十五日抄报：总裁、各副总裁抄送：公司各大部门、各办事18、处、各用服中心、北京代表处、北京研究所、上海研究所、香港华为、兰博公司、莫斯科代表处、巴西代表处、南非代表处、印巴地区、乌克兰代表处、华为电气、华为集成、贝托华为、四川华为、北方华为、天津华为、沈阳华为、上海华为、山东华为、河北华为深圳市华为技术有限公司 一九九九年一月二十五日印发（共印100份）附图一：干部任职资格认证流程附图二：干部任职资格评审流程图附件一：干部任职资格素质要求1、业务素质 系统思维：在采取行动时通盘考虑对全局的影响，在时间上考虑了提前或滞后的时间差，在程序上考虑了对上、下环节的影响，能从大局出发解决问题。 收集消化信息：由于某种需要而想对某些事、人或问题有更多的了解，并采19、用超出惯例或特定的办法达此目的，并按需要将所获信息进行筛选、过滤、消化、使用。 组织成就导向：不断挑战事物现状追求整个组织绩效提高和改进的愿望，为使事情做得更好、更有效率、更低成本而不断努力，并设立世界级的标准。 自信与自律：相信自己的判断力及潜力，并相信自己做的正确，尤其表现在相信自已能控制挑战性增强或情况不明朗的局势，同时也能在各方面严格要求自己。2、管理素质 献身精神：根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度，表现为把组织的使命放在个人的喜好之上的行为。 组织意识：理解和了解本公司或其它组织（客户组织、供应商组织等）决策关系的能力，对组织如何运作能够透彻理解。 领导能力：有20、能力做一队/一组/一个部门人员的领导，关注团队目标，会使用引人注目的管理或监察方式来影响或指导其他人按要求完成任务，以达到组织的目标。 监控能力：以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权力或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 前瞻性：能很快辩别出问题所在，发现障碍和机会，并在此基础上对现有的问题、将来的问题或机会采取行动。3、协调素质 原则性与灵活性：在公司基本价值导向及处事原则的指导下，能适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力，原则性是对要则的坚持，灵活性是对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，二者结合即保持自己对公司或工作要求的一致性或开放思维。 人际理解及关系建立：对21、他人非明显表达或部分表达出来的想法、感觉、关注点的准确认识与理解，并能为了华为的业务目标自觉自愿地与公司内外人员建立并保持工作关系的能力。 合作精神：自觉自愿与他人合作，愿意作为某团体的一分子去共同完成一项任务，并能促进自己所在团队的运作。 影响能力：为了使他人赞成或支持而采取的说服、影响及使人信服，并让人们按照自己的议程或目标或远景规划行动的能力，主要是指基于对人施加具体影响的愿望或理解别人想法、关注点及感觉并采取有效行动的能力。 360度服务精神：一种找出、理解并且满足内/外部客户需求的愿望，并能为周围各部门及最终产品用户提供持续的高水平服务的能力。4、改进素质 培养人才：为公司未来培养人才的真诚愿望及对他人的职业发展所给予的积极影响，不仅仅包括让他人去参加正规的培训，还包括对他人长期职业发展方向的规划行动及付诸实施。 自我批判：经常进行自我反省与总结，对照发展要求，不断寻找发现自身存在的不足，各方面素养随个人的努力而持续提高。