1、 中海宏洋成本合约管理制度中国海外宏洋集团项目发展成本合约管理制度编 号：版次：3.0版效力级别：密级：内部资料适用范围： 生效日期：20xx年4月10日编制单位：中海宏洋发展管理部 签 发：陈 斌修订信息档案修订时间修订版次主要修订（概述）签发人2013年01月10日2.0版1、合并了成本管理制度和合约管理制度；2、合作商管理与招标采购程序更贴近地区公司的实际情况。陈斌20xx年03月20日3.0版增加了战略合作商和直接议标的有关规定。陈斌目 录第一章 总 则1第二章 成本管理工作程序5第三章 合作商名册管理工作程序11第四章 招标采购工作程序18第五章 合约管理工作程序34第六章：甲供物资2、管理工作程序46第七章：成本合约文档管理指引58中国海外宏洋集团项目发展成本合约管理制度第一章 总 则第一条 目的为构建中海宏洋成本合约管理体系，实施全过程成本动态管理，确立更加有效的规范化、专业化的合约管理要求, 进一步指导地区公司工作人员的合约管理行为，顺利推进项目发展，维护公司整体利益。第二条 定义及适用范围(一) 本制度定义的项目发展成本，指房地产开发项目各环节所有成本和税金的总和，包括土地成本、前期成本、建安成本、其它直接成本、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同。(二) 本制度适用于中海宏洋总部和地区公司两级管理架构，适3、用于公司全额投资、控股项目的工程、物资、监理、咨询等的招标、合同、结算全过程合约管理。不属此范围的项目，总部结合实际情况另行确定管理办法。第三条 以统一成本科目和统一合约模式为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。第四条 在总部成立全过程成本管理小组，由总部主管领导、各相关部门负责人组成，负责统筹中海宏洋所属项目的全过程成本管理工作。第五条 总部各职能部门的职责分工：(一) 财务资金部：负责总成本、公司管理费、利息、税金及其它费用的管理，进行总成本控制值的审核和过程监控，是全过程成本管理小组的日常办事机构4、。(二) 投资管理部:负责土地相关费用的管理，包括地价（含土地合同中包括基础设施配套费）、拆迁费、土地办证费、土地中介费、合作方补偿费、可行性研究费等，进行相关成本控制值的审核和过程管理，负责监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。(三) 规划设计部：负责勘察设计相关费用的管理，负责指导监督限额设计标准的落实，进行相关成本控制值的审核和过程监控。(四) 营销策划部：负责营销相关费用的管理，进行相关成本控制值的审核和过程监控。(五) 发展管理部：负责新项目投资可研报告中建安成本预测数据的审核，负责建安成本（含保障房）、土地合同中未包括的大配套成本以及建筑经济技术指标的管理，进行建安成5、本控制值的审核和过程监控。保障房和市政大配套成本科目归口为地价中的基础设施配套费。第六条 地区公司的职责(一) 地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的成本归口部门管理责任制，把成本控制值分解落实到相应部门。(二) 地区公司总经理是本公司项目成本管理的第一责任人，统领本公司的成本管理工作，向总部全过程成本管理小组负责。(三) 地区公司财务资金部负责牵头本公司的成本管理工作。第七条 本制度由中海宏洋总部发展管理部负责解释，自正式发布之日起执行。一、 附件附件01-01：总部发展管理部及地区公司合约管理部工作职责第二章 成本管理工作程序第八条 统一成本科目(一) 总部发展管理负责制定和颁布房6、地产开发项目成本科目，对科目名称、核算内容、使用要求等做出统一规定和解释。(二) 各地区公司在项目发展的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增减或删改。第九条 统一合约模式(一) 总部发展管理部负责制定、颁布和管理中国海外宏洋集团统一合约模式，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。(二) 各地区公司在项目发展的全过程中应严格执行统一合约模式安排，除非获得总部发展管理部批准，不得自行调整。第十条 实施全过程目标成本管理在项目的市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立目标成本控制值，实行全过程目标成本管理。第十一条 成本控制值的确定原则(一) 不同阶段成本控制值应以达到规定的7、基准盈利率为前提，以税前成本总额为核定内容。(二) 对于需要分期实施的大型项目，分期成本的确定原则为：土地费用按照各期的可售面积比例进行分摊，保障性住房的建安成本计入土地费用；建安费用以各分期内实际建造物业作为成本指标核定范围，对于公共配套设施的建安费用不考虑进行跨期分摊，但在进行盈利计算时可以按照各期可售面积或建筑面积等作为依据进行分摊；除土地费用和建安费用外的其它成本项目，属各期共同发生的费用，由地区公司以合理和便于操作的原则自行确定分摊基数（如可售面积、建筑面积、土地面积、投资额或开发周期等）。第十二条 成本控制值的确定流程(一) 可研阶段：对于新项目可研报告中的建安成本预测数据，地区公8、司需报总部发展管理部备案后，方可用于总部召开的项目投资评审会。(二) 市场定位阶段：以地区公司上报项目发展纲要为标志，项目发展纲要中应包含：项目定位、住宅产品配置标准、项目成本及盈利预测表、建安成本控制值表等内容。总部的业务部门对项目发展纲要相关内容进行审核，报中海宏洋总裁审批后下发，作为地区公司项目发展的纲领性文件，也是规划设计阶段成本控制的依据。(三) 规划设计阶段：方案定稿后15个工作日内，地区公司应按照设计结果进行成本盈利预测，编报项目成本及盈利预测表、项目建安成本预测明细表，正式上报总部全过程成本管理小组，由成本管理小组成员按照分工进行审核，报总裁审批后，作为施工阶段的成本控制值。(9、四) 施工阶段：在第一个总包合同定标后15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编制项目建安成本预测明细表上报总部发展管理部，由发展管理部进行审核，报主管领导和总裁审批后下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制值。(五) 如因市场原因导致项目定位或产品配置标准出现重大变化，地区公司应重新上报项目成本及盈利预测表、项目建安成本预测明细表，总部全过程成本管理小组审批通过后，调整相应建安成本控制值。第十三条 下列情况地区公司可以申请建安成本追加：(一) 因市场原因提高项目产品配置、户内装饰标准，并获得总部营销策划部及规划设计部的批准文件。(二10、) 因建筑市场价格涨幅剧烈且在合同中约定、政府相关政策发生重大变化而导致建安成本发生较大变化。(三) 因市场原因增加示范单位、样板房或销售中心，并获得总部营销策划部及规划设计部的批准文件。(四) 因市场原因导致户内精装修面积发生较大变化，并获得总部营销策划部及发展管理部的批准文件。前两种情况建安成本累计变化率必须达到2%及以上时，地区公司方可申请建安成本追加，否则地区公司应在原成本控制值额度中自行消化。申请建安成本追加时，地区公司须填写建安成本追加审批表及相关资料上报总部发展管理部，经审批通过后，方可调整建安成本控制值。第十四条 限额设计地区公司应按照项目发展纲要中的项目定位、住宅产品配置标准11、等要求进行限额设计，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容进行反复比较，严格控制各项指标含量（如墙积比、窗积比、含钢量、砼含量等），具体限额指标参见总部规划设计部发布的中海宏洋建筑设计限额控制指标、中海宏洋结构设计限额控制指标和中海宏洋集合住宅产品配置标准等文件。如果设计指标超出总部的限额标准，地区公司必须获得总部规划设计部的批准。第十五条 限额招标采购(一) 地区公司应严格按照招标采购工作程序规定的流程进行工程招标和物资采购。(二) 地区公司应按照合作商名册管理工作程序的要求，诚意邀请有实力、讲信用、竞争力强的企业参与投标，营造一个公平、开放、充分竞争的招投标12、环境。(三) 在每次招标前，地区公司应根据项目建安成本预测明细表确定此次招标的成本控制值。原则上定标价必须低于成本控制值一定比例，为合同结算留有足够的余地，避免结算超支。(四) 对于可能出现招标价格超出成本控制值的情况，地区公司合约管理部至少在第一轮议标后应提出预警，并和设计管理部等相关部门商议确定应对措施，如优化设计、调整档次或调整成本的分配等。第十六条 集中采购(一) 集中采购分总部集中采购和地区公司集中采购（如年度采购、多项目联合采购等，主要适用于咨询服务类、物资类和半垄断工程类合同，原则上不包含正式工程类）两种形式，所有集中采购均应包含整体框架协议、暂定总价、固定单价和分项目采购合同等13、内容。(二) 总部集中采购体现了规模化采购的成本优势，地区公司应尽量选用总部集中采购范围内的工程和物资，并按照合约管理工作程序和甲供物资管理工作程序执行具体工作。(三) 如地区公司确定自行采购的物资价格比同种类总部集中采购物资更有优势，则可向总部发展管理部提出自行采购的申请，经总部发展管理部审批通过后，可以自行采购。第十七条 过程监控及预警(一) 地区公司应对合同变更的进行严格管理，遵循事前审批、过程跟踪、事后及时审定的要求，避免不合理的成本支出。对调减变更应及时审批并在工程款中及时扣减。(二) 地区公司应及时跟踪合同的执行情况，并及时进行工程变更价款的预估、审核以及汇总，每月统计各项目的工程14、成本变动状况，编制动态成本月报，抄报地区公司总经理、项目主管领导、合约主管领导、总部发展管理部。由总部发展管理部汇总各地区公司月报后，编订中海宏洋工程成本合约月报。(三) 实行建安成本超支分级预警，视超支严重程度分为：1、 橙色预警（超支2%以内）：通过管控及地区公司努力有较大可能实现不超支。2、 红色预警（超支2%5%）：需地区公司高度警惕并采取补救措施，将超支金额降低，但超支状况可能已无法避免。3、 黑色预警（超支5%及以上）：该项目临近或已是成本失控状态，需总部、地区公司采取一切可能手段，严控审批，防止超支状况加剧，以尽可能挽回损失。(四) 一旦出现或者预计可能出现建安成本超支情况，地区15、公司应及时采取应对措施，并向总部发展管理部提交成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等。(五) 对于其它成本异常情况，地区公司责任部门及对应的总部成本负责部门应视具体情况编制成本异常报告，向总部财务资金部备案。第十八条 项目完工后的6个月内，地区公司应对项目成本进行后评估。后评估的具体操作按照中海宏洋项目后评估工作指引办理。第十九条 成本后评估应围绕历次成本控制值的变化加以分析，重点分析实际成本与第一次成本控制值及最后一次成本控制值的差异原因，总结经验教训,形成专题报告,并组织相关人员学习。第二十条 总部各相关部门都应对本部门所管理的成本项目的16、数据进行整理，并加以分析总结，形成成本数据库。成本采集的形式和内容应以充分表现成本的构成为目标，做到简明直观，便于总结规律。其中建安成本数据库在录入时以合同为依据，并在合同结算完成后进行更新。一、 附件附件02-01： 中海宏洋统一合约模式（20xx年修订版）二、附表附表HY-02-01： 房地产开发项目成本科目附表HY-02-02： 建安成本预测明细表附表HY-02-03： 项目成本上报文件统一格式附表HY-02-04： 项目发展成本控制指标的批复附表HY-02-05： 建安成本追加审批表附表HY-02-06： 建安成本数据库第三章 合作商名册管理工作程序第二十一条 职责和权限(一) 地区公17、司负责承建商/供应商的考察、评审以及合作商名册的建立和维护，总部发展管理部负责总部合作商名册的建立和维护。(二) 地区公司合约管理部是承建商/供应商管理的执行部门，发展管理部、项目部、设计管理部（视情况而定）参与承建商/供应商的考察、履约评价等工作。第二十二条 定义和分类合作商名册：指与我司有过合作、正在合作或尚无合作但已通过考察的企业名录，分为地区公司合作商名册和总部合作商名册。第二十三条 地区公司合作商名册的建立及更新应遵循以下流程及原则：(一) 地区公司合作商名册的架构地区公司合作商名册分为“合资格”合作商名册（QDSS）、“不合格”合作商名册及“垄断商”（政府行为、垄断行业或专利产品）18、名册。名词解释：1. QDSS：中海宏洋合资格承建商及供应商，“合资格”承建商/供应商由“战略”、“合格”和“新引进”承建商/供应商组成。(1) “战略”合作商（承建商/供应商）：可进行直接议标合作的合作商，由地区公司申报经总部审批后授予该级别资格的合作商，英文简称“S”。每家地区公司同类工程（物资）的“战略”合作商数量原则上为1家，最多不得超过2家。(2) “合格”合作商（承建商/供应商）：通过全部履约评价或履约情况调查的合作商，英文简称“Q”；(3) “新引进”合作商（承建商/供应商）：通过考察但尚无合作或尚未完成履约评价的合作商，英文简称“N”。2. “不合格”合作商：未通过履约评价或履19、约情况调查的合作商；3. “垄断商”：指政府行为或行业垄断而形成的唯一合作商，英文简称“A”；4. 潜在合作商：指在“合作商名册”中无记录或在特定的某专业工程范围内无记录，但双方已有所接触存在合作可能的其它社会资源。(二) 潜在合作商的资格预审及考察1. 资格预审合约管理部负责对潜在合作商进行资格审查，以确定其是能否通过资格预审并是否安排考察。资料预审的重点内容包括公司概况、营业执照（经营范围、注册资本）、资质证书（资质等级、年检情况）、公司组织架构、近三年的业绩、当前业务状况等。2. 考察人员(1) 总包承建商考察：由合约管理部负责人组织，合约管理部招标经办人、发展管理部负责人、项目部主管工20、程师、项目部负责人、合约主管领导和项目主管领导参加。(2) 分包承建商或供应商考察:由合约管理部招标经办人组织，发展管理部工程师1名、项目部主管工程师、主管设计师（视需要而定）参加，原则上合约管理部负责人和项目部负责人应该参加。3. 考察方法和要求按承建商考察工作指引执行。4. 考察意见(1) 考察结束后，合约管理部根据考核情况填写承建商考察意见表或供应商考察意见表,由参与考察的人员会签考察意见。被考察单位通过考察的条件是：同意通过的票数多于考察人员总票数的二分之一，且必须至少有1名公司领导同意；如公司领导未参加考察的，则同意的票数不少于总票数的三分之二。(2) 考察意见中必须说明“新引进”合21、作商的可参与投标的专业工程范围。新引进承建商/供应商2年内未参加公司任何投标的，需重新安排考察。5. 考察结论如需将考察单位列入“战略”合作商级别，需填写新增战略合作商审批表报总部审批，审批通过后进入“战略”合作商名册。6. 未考察先行投标对于合同金额预计不超过20万元的招标,可以不对初次参加投标的承建商/供应商进行考察，但如果具备中标条件，则在发出中标通知书之前，必须对其进行考察。未能通过考察的，不得安排中标。(三) 合作商的履约评价1. 总部集中采购合作商的履约评价由总部专项组织，其它所有合作商在合同完成且验收合格后，由地区公司合约管理部组织公司合约主管领导和项目主管领导、发展管理部、项目22、部、设计管理部（视情况参加）对其履约情况做出评价，并汇签承建商履约情况评价表或供应商履约情况评价表；2. 地区公司参与履约评价人员的同意通过的票数达到总票数的三分之二及以上且至少有1名公司领导同意时，该合作商可视为通过履约评价；3. 通过履约评价的“新引进”合作商，应在地区公司“QDSS名册”中将其现状调整为“合格”合作商；如已为“合格”合作商，则其状态不变；4. 履约情况评价未获通过的合作商，应从地区公司“QDSS”名册中删除并列入地区公司“不合格”合作商名册。5. 通过履约评价的“战略”合作商可继续保留“战略”资格，如未通过履约评价，经总部审批后，可视具体情况降为“合格”合作商或者“不合格23、”合作商。(四) 合作商的履约情况调查1. 合作商在合作过程中或工程竣工后，如有公司领导、项目部、合约管理部、设计管理部对其履约情况提出投诉、质疑、建议重新评价的，合约管理部需组织公司合约主管领导和项目主管领导、发展管理部、项目部、设计管理部（视情况参加）进行履约情况调查，并填写合作商履约情况调查表；2. 合作商履约情况调查表中地区公司参与评价人员对合作商履约情况不满意的人数达到总数的三分之一及以上的，视为未通过履约情况调查；3. 对于未通过履约情况调查的合作商，应从地区公司QDSS名册中删除并列入地区公司“不合格”合作商名册。(五) 地区公司“垄断商”名册（A.QDSS）的建立与更新1. 地24、区公司合作商名册中由“垄断商”组成的名册称为“垄断商”名册（A.QDSS）；2. 潜在合作商拟进入“垄断商”名册的需由地区公司合约管理部指导发起部门编制新增垄断商审批表，由各相关部门审批通过后方可进入“垄断商”名册。第二十四条 总部合作商名册的建立及更新总部发展管理部根据相关工作进展情况，及时公布中海宏洋集中采购合作商的名单，并重点通报各地区乃至集团范围内的“不合格”合作商名单。第二十五条 “不合格”合作商管理(一) 在合同履行过程中，如合作商因自身原因发生以下行为的，地区公司应将其列为“不合格”合作商：1. 出现工期严重延误而又不积极采取措施补救的；2. 出现严重安全文明事故或施工质量问题，25、且被媒体曝光，对我司造成负面影响的；3. 以合同价“过低”为借口，故意停工索赔，不达目的拒不复工的；4. 出现工人或分包商“围攻”我司生产或经营场所，或至政府主管部门投诉以致对我司造成不良影响的；5. 连续三次实测实量在中海宏洋综合排名列为最后三名且低于85分者；6. 其它严重妨碍工程顺利发展或对我司声誉造成负面影响的行为。(二) 地区公司在上述情况发生并将该合作商列入“不合格”合作商后，应该及时上报总部，总部根据其问题的严重性，确定是否将其列入中海宏洋集团“不合格”合作商名单。(三) 如合作商在投标过程中被总部列为集团“不合格”，地区公司不得安排其中标。(四) 地区公司“不合格”合作商，自被26、评为“不合格”之日起，两年之内不得参加本地区公司的投标。(五) 总部发展管理部及时更新和发布中海宏洋集团“不合格”合作商名册，合作商自被评为中海宏洋集团“不合格”之日起，两年之内不得参与中海宏洋任何地区公司的投标。(六) “不合格”合作商限制期满后，可作为潜在合作商。一、附件附件03-01： 承建商考察工作指引二、附表:附表HY-03-01： 地区公司合作商名册（HY-03-01-01、02、03、04）附表HY-03-02： 总部合作商名册（HY-03-02-01、02、03）附表HY-03-03： 承建商考察意见表（HY-03-03-01、02、03、04）附表HY-03-04： 供应商考27、察意见表附表HY-03-05： 承建商履约情况评价表附表HY-03-06： 供应商履约情况评价表附表HY-03-07： 合作商履约情况调查表附表HY-03-08： 新增垄断商审批表第四章 招标采购工作程序第二十六条 招标采购工作须遵循的原则：(一) 合理最低价中标原则；(二) 预算控制原则，中标价应限制在所对应的建安成本控制值以内；(三) 整体招标原则，禁止将应整体招标的项目化整为零或以其它方式规避招标。第二十七条 职责和权限(一) 地区公司的工程分判和物资采购评审小组是定标的决策机构，总部参与并指导大额合同的招标采购的定标决策。地区公司评审小组人员原则上是：总经理、合约主管领导、项目主管领导28、财务负责人、合约管理部负责人、项目部负责人、设计管理部负责人（如需要）、会议秘书（由合约管理部指定专人担任）。(二) 地区公司合约管理部是招标采购工作的执行部门，设计管理部、发展管理部、项目部及财务资金部参与。(三) 总部发展管理部负责对大额合同招标采购工作进行过程管理。 第二十八条 大额合同招标采购工作规定(一) 大额合同分类及范围为：1. 所有总承包工程合同；2. 单次招标金额500万元及以上的专业分包工程合同（包括地区公司集中采购合同）；3. 单次招标金额200万元及以上的物资采购合同（包括地区公司集中采购合同）。4. 单项金额100万元及以上的采用直接议标方式的所有工程及物资合同。529、. 超过扩标金额的规定，但因特殊原因必须采取扩标方式的工程及物资合同。如果单次招标的合同额度超过上述额度，即使分标段定标后的单笔合同金额低于上述标准的，亦属于大额合同。地区公司不得将达到大额标准的合同故意缩小承包范围或减少物资采购数量后进行招标，而在中标后和施工过程中以“增加工程”的形式调整合同金额。(二) 大额合同投标单位审批地区公司合约管理部应该填报投标单位审批表，并附拟邀请投标单位的简要介绍（考察意见或履约评价），上报总部发展管理部进行审批。经总部发展管理部同意后，方可发出招标文件。(三) 开标、议标第一轮开标的当天，地区公司应该将签署完成的开标书扫描件上报到总部发展管理部进行备案。合约30、管理部进行标书分析后应及时将标价分析（主要指标含量以及与成本控制值对比情况）上报总部发展管理部；如属带设计方案或施工方案投标，投标方案的技术分析应与标价分析一同上报。标价分析和投标方案技术分析可以以电子邮件的形式上报。(四) 定标会议召开总部参与定标会议的，地区公司应在召开定标会前将完整的评标报告上报总部发展管理部进行审核，总部认为具备定标条件后，与地区公司共同商定定标时间, 通过视频或现场参加。(五) 大额合同中标单位审批1. 大额定标会召开后，地区公司应该对定标会议上提出的问题要及时落实，并且以书面形式给予回复。如定标会议上无任何问题，可在定标会后提交大额合同中标单位审批表进行审批。2. 31、大额中标单位审批应附上工程分判和物资采购评审小组成员签署完毕的定标记录表扫描件和已经落实会议要求的完整评标报告。在大额中标单位尚未审批完成前，地区公司不得提前发放中标通知书。审批完成后方可由地区公司总经理签发中标通知书。第二十九条 直接议标工作规定(一) 可采取直接议标的招标项目包括：1. 对于政府实行行业垄断不能招标，以及产品或服务拥有专利无替代性的专门工程或物资，可以由合约管理部邀请唯一的合作商进行直接议标。2. 如属政府未明文规定，地区公司享有一定议价空间的半垄断工程，经向总部备案后，可与备案的合作商直接议标。3. 咨询服务类项目，如监理、勘察、造价咨询等，可邀请本地区已合作单位直接议标32、。4. 对于新开项目的用于营销展示的售楼准备工程，含售楼处总包、精装修、示范区园林景观工程等，单项总包工程的建筑面积在10,000平米以内，其它专业分包工程的合同金额在200万元以下的，可以由合约管理部邀请“战略”合作商进行直接议标。(二) 直接议标单位审批1. 直接议标单位须从本地区公司QDSS的“垄断”商名册、半垄断工程备案名册或“战略”合作商名册中选取。2. 对于垄断工程和已确定“战略”合作商资格的售楼准备工程（物资），不需履行议标单位的审批。(三) 议标报告1. 合约管理部在审核完合作商初步报价以后，组织项目部和发展管理部与其议标，并分别编制经济标和技术标议标报告。2. 对于售楼准备工33、程，最终议标价格原则上不得高于该合作商与中海地产最近一份同类工程的合同单价水平（本地区/售楼准备工程优先）。3. 对于垄断工程和半垄断工程，议标报告中除要与我司以往项目进行对比，另外要与本地区同行业中的相关的造价水平及标准进行充分的比较分析。4. 议标报告的成本分析内容和发送范围同正式招标采购的评标报告。第三十条 合约管理策划(一) 每个项目的项目发展纲要定稿后，合约管理部应编制合约管理策划报告，对合约管理工作进行统筹安排。 (二) 合约管理策划报告应包括的内容包括项目概况、各分判工程的标段划分、投标单位的来源和资质要求、招标采购计划、指定分包工程合同关系安排、甲供物资种类、项目合约管理要点、34、其它部门对合约管理的协调配合工作等。对于拟采用直接议标方式的售楼准备工程，以及拟进行地区公司集中采购的项目，尤其应说明清楚。(三) 合约管理策划报告需经过合约主管领导和项目主管领导联合评审后，并报总部发展管理部审批。(四) 合约管理策划报告中的分判工程招标采购计划，应随工程施工进度计划的变动而及时更新。尤其在售楼准备工程开放节点达成之后，应根据实际情况及时更新后续工程的招标采购计划。(五) 合约管理策划报告中的分包合同关系安排在项目实施中如出现调整，需及时向总部报备，并在该项工程的评标报告中进行说明。第三十一条 投标单位的选取及审批权限(一) 除合同额小于20万元的小额工程（含零星采购）外，投35、标单位必须从QDSS名册中选取。(二) 投标单位选取要求：1. 物资类、咨询服务类招标，投标单位数量不得少于3家； 2. 工程类招标金额预计不超过100万元的，投标单位数量不得少于3家；预计超过100 万元的，投标单位数量不得少于4 家。总包工程建筑面积超过5万m2的、其它工程招标金额预计超过1,000 万元的，投标单位数量不得少于5 家（1个标段）；总包工程建筑面积超过10万m2的、其它工程招标金额预计超过3,000 万元的，投标单位数量不得少于6家（2个标段）；3. 投标单位的数量在资源允许的情况下，应在最低标准的基础上尽可能增加，确保充分竞争。(三) 投标单位审批权限在招标文件发出前，合36、约管理部填制投标单位审批表,由项目部、合约主管领导、项目主管领导和总经理审批。第三十二条 招标文件编制与评审(一) 招标文件包含招标图纸及样板、招标要求及投标须知、合同范本及工程量清单、质量技术要求等，招标文件应符合总部关于合同条款、工程量清单及统一合约模式的相关规定。(二) 招标图纸及样板应满足限额设计的要求，如果超出限额，合约管理部应及时联系设计管理部进行设计优化或采取其它解决措施。(三) 除小额工程（含零星采购）外，其它招标文件发出之前，合约管理部需填写招标文件评审表，经项目部、财务资金部（或法律秘书）和合约主管领导评审。第三十三条 发标(一) 合约管理部按投标单位审批表确定的名单向投标37、单位发出招标文件，投标单位领取标书时应书面签收。(二) 投标保证金：1. 投标保证金的收取：地区公司根据实际情况可自行确定向投标单位收取投标保证金，金额一般不超过投标总价的2%，最高不超过50万元；2. 投标保证金的退还：招标工作结束后，未中标单位可立即全额退还，中标单位在签订合同后全额退还。如需收取履约保证金的合同，中标单位的投标保证金可自动转为履约保证金，待合同履行完成后退还。除非严重违反招标程序和纪律、或招标过程中随意弃标、或中标后毁约的单位将没收其投标保证金，被我司淘汰的单位不应没收；3. 关于投标保证金的相关要求应在投标邀请函中明确。(三) 补充文件。在招标文件发出之后，公司其它部门38、签发的、与本项工程招标有关的文件（包括更换图纸、补充资料等），均需由合约管理部向投标单位发出，所有发出的文件均需投标单位书面签收。第三十四条 招标答疑(一) 对于比较重要、复杂的工程招标，第一轮回标前应召开招标答疑会，为投标单位澄清关于招标文件、图纸、项目现场情况等方面的疑问。(二) 招标答疑会由合约管理部组织，通知所有投标单位参加，但需分开单独进行，我方相关部门人员参与，如有必要可邀请设计院参加，以解决图纸等问题。(三) 招标答疑会上所有投标单位的提问及答疑人员的回复均应向所有投标单位公开，答疑纪要为招标文件的组成部分。第三十五条 开标(一) 开标由地区公司合约主管领导、合约管理部负责人和招39、标经办人、财务负责人（或授权人员）参加，并当场在开标书上手工填写报价及签名。(二) 中途弃标的投标单位，应出具书面文件说明原因。(三) 带样板投标的，合约管理部应先组织设计管理部/发展管理部/项目部确定样板，原则上对于不合格的样板要求更换，直至所有投标样板均满足要求后，再开经济标。(四) 带设计方案投标的，合约管理部应先组织设计管理部/发展管理部评审设计方案，原则上对于不满足要求的设计方案提出修改意见，直至所有设计方案均满足要求后，再开经济标。第三十六条 清标、评标(一) 标书开封后，详细评标之前，首先由合约管理部进行清标，清标主要内容包括：1. 根据招标文件的规定，对所有投标文件进行全面审查40、，列出投标文件的响应程度和技术方法措施等方面存在的所有偏差；2. 对投标报价进行校核，列出投标文件存在的算术错误；3. 按照招标文件规定的方法和标准，对投标报价进行换算修正。(二) 清标完成后，进入到评标过程。经济标由合约管理部负责分析。(三) 在定标环节如需考虑技术标因素的，技术标由项目部负责评定，发展管理部、设计管理部（视需要）参与评审意见。带样板投标的，合约管理部填写投标样板评审表，设计管理部对样板签署评审意见，作为技术标分析的一部分；带设计方案投标的，其投标设计方案的安全性和合理性由设计管理部或发展管理部负责评定。(四) 经济标评标报告和技术标评标报告分别由合约管理部和项目部发送至工程41、分判和物资采购评审小组的各位成员。(五) 评标报告中应说明最低标的有效性和合理性。如果最低的标价高于市场平均价格水平，合约管理部应提出建议的中标价格，并以此为依据与投标单位进行议标。(六) 无工程量清单的招标采购，评标报告中应在综合考虑各种因素之后，评定出最合适的定价原则和中标单位。(七) 对于物资采购，评标分析中应从中海招标网的物资信息平台上查询相应同类物资的价格信息进行对比。(八) 对于机电设备类的材料，合约管理部根据机电设备的种类、规格、型号、功能、技术要求及产地属性（进口、合资或国产）等，填写机电设备投标评审表，由设计管理部或发展管理部进行评审。第三十七条 议标(一) 合约主管领导根据42、评标分析的情况，召集相关人员讨论决定入围下一轮议标的投标单位名单。议标由合约管理部组织，项目部、发展管理部、设计管理部（视具体情况）参加，公司领导视分判项目重要性可选择性参加。任何情况下，我方参与议标的人员数量要多于2人（来自不同部门，必须包含合约管理部）。需要总部参与定标的大额合同，合约主管领导及相关部门负责人应当参加，议标工作结束后，应填写议标会议记录表，参与议标人员签字确认(二) 。对议标单位的与会人员数量、职务级别、管理及专业技术岗位等具体要求，由合约管理部向议标单位提出。(三) 议标内容应形成书面的议标问卷，由合约管理部统一签发，并要求议标单位给予书面回复。议标单位书面回复中对招标文43、件和议标问卷未做出响应的或未做出令我方满意答复的，合约管理部应在评标报告中做出说明，供工程分判和物资采购评审小组在定标决策时考虑。第三十八条 定标(一) 工程分判定标原则要严格执行中海宏洋工程合同议标、定标规则的相关规定；物资采购的定标原则在充分考虑性价比等因素的情况下参考工程分判定标原则，综合评定。(二) 除总部参与定标的项目，定标会议由地区公司合约管理部组织召开，工程分判和物资采购评审小组成员参加。定标会议的讨论意见由会议秘书做出书面记录，并填写评审会议记录表。定标后，合约管理部负责人应立即填制定标记录表，由定标会议与会人员签署。定标记录表中的定标结论必须手工填写，严禁有任何改动。(三) 44、任何招标采购的中标价格超过所对应科目拆分的合同的成本控制值的，地区公司应将定标结果报总部发展管理部备案，并附原因说明和后续应对措施。第三十九条 中标通知书(一) 地区公司自行定标的项目，定标记录表签署完成后，由合约管理部起草中标通知书，报总经理签发。(二) 暂定总价合同中暂定内容的金额100万元时，地区公司应在定标后上报总部发展管理部进行暂定总价核定后，才能签发中标通知书。第四十条 小额工程招标、议标程序(一) 合同金额预计20 万元的小额工程（物资采购）可采取简易招标模式，投标单位审批表只需合约管理部负责人、项目部负责人、合约主管领导审批。 (二) 议标单位名单由合约主管领导决定，投标单位数45、量不得低于3家，由合约管理部组织议标。 (三) 合约管理部与项目部共同提议中标价格和中标单位，并准备定标记录供合约主管领导和项目主管领导签署。合约管理部与项目部在中标单位选择上不能达成统一意见时，由合约主管领导和项目主管领导商定。 (四) 小额工程（物资）的中标通知书由合约主管领导签发。 第四十一条 零星物资采购(一) 工程急需使用且采购物资金额预计5万元的，适用零星采购模式。(二) 项目部和设计管理部可向合约管理部提出零星物资采购的需求，提出需求的部门须对该项物资的适用性负责。(三) 零星物资供应商不受QDSS资格限制，可由合约管理部直接选定。(四) 合约管理部应要求零星物资供应商正式报价，46、并视其报价合理性与之议价。议价完成后，物资采购工程师填写零星采购物资价格审批表，连同报价资料及采购需求交由合约管理部负责人审核，报合约主管领导审批，批准后抄送项目部。(五) 金额5万元的集中采购项目合同和金额1万元的自行零星物资采购，需签订书面合同。相关额度范围以内的无需签订合同，合约管理部凭零星采购物资价格审批表连同物资验收凭据办理货款支付手续。(六) 可多次或重复使用的物资，在投入使用后，由合约管理部列明清单移交综合管理部管理。第四十二条 扩标(一) 因时间紧迫、场地布置限制、标的物类似等原因，需要立即定标的工程或物资，可以考虑采取扩标形式确定合作单位和合同价格。(二) 合约管理部根据所需47、扩标的分项工程或物资的特点，提出书面请示，经总经理批准后方可采取扩标形式定标。(三) 扩标单位必须在同一项目（或分期项目）在建合作单位中选择。已竣工退场的合作单位不能作为扩标候选单位。(四) 扩标金额原则上不得超过原合同金额，且在任何时候同项工程累计金额不得超过200万元，同类物资不得超过50万元，否则应重新安排招标。(五) 扩标部分的价格原则上应与原合同保持一致水平。(六) 合约管理部负责拟定扩标报告，报告中应说明扩标原因、扩标单位选择依据、扩标价格审核依据及结果等内容。扩标报告发送范围同正式招标采购的评标报告。扩标定标由地区公司工程分判和物资采购评审小组召开定标会议讨论决定。第四十三条 签48、约(一) 中标合作商接受中标通知书后，合约管理部负责整理招标文件和有约束力的往来函件，形成完整的合同文件，并填报合同文件评审表发送财务资金部（或法律秘书）、合约主管领导、项目主管领导、总经理审批。大于200万的工程合同和大于100万的物资合同需报总部审批。(二) 带样板的招标，中标单位需向合约管理部提供中标材料样板一式两份，这两份样板均需设计管理部签字确认并分别封存于合约管理部和项目部。(三) 合同文件经过审批后，地区公司合约管理部负责装订、密封，交给中标单位签署。合作商交回合同文件后，地区公司合约管理部经办人员应检查合同文件有无改动，确认无误后呈送地区公司总经理签署。(四) 中标通知书签发后49、的1个月之内应完成合同签署，以暂定总价定标的工程签署固定总价合同的时间不应超过2个月。(五) 合同文件签署完成后，由合约管理部负责分发给合作单位和公司内部其它部门，合同分发应办理登记手续，填写合同分发登记表。(六) 我司应当保存合同正本、副本各一份。正本交财务资金部存档，副本由合约管理部保管使用。(七) 合同签署后的15天内应该完成ERP项目管理系统的录入或物资信息平台的填报。第四十四条 合约交底对于合同金额在200万以上的合同，在中标通知书生效之后、分判工程施工之前，合约管理部应组织项目部、监理单位及设计管理部（视情况而定）进行合约交底，并做好交底记录。(一) 交底人员为合约管理部负责人、项50、目造价师（或机电造价师、物资采购工程师）。对于涉及外观效果的工程或物资，设计管理部的项目建筑师、设计经办人也应参加交底。 (二) 交底对象为项目部负责人、该分判工程和交界工程的主管工程师、项目部造价师。 (三) 合约交底的内容包括分判工程承包范围（着重说明与其它分判工程有工序交接的划分界线）、包干形式、重要或特殊的合同条件、合同总价、工期、质量、安全文明施工要求、以及合同执行过程中可能出现的索赔事项。(四) 合约管理部负责填写合约交底记录，参加交底的人员在交底记录上签名。一、附件附件04-01： 中海宏洋工程合同议标、定标规则附件04-02： 中海宏洋合约管理策划编制指引附件04-03： 总包51、工程评标报告模板二、附表附表HY-04-01： 合约策划报告评审表附表HY-04-02： 投标单位审批表附表HY-04-02-01：直接议标单位审批表附表HY-04-03： 招标文件评审表附表HY-04-04： 招标文件签收确认函附表HY-04-05： 开标书附表HY-04-06： 投标样板评审表附表HY-04-07： 机电设备投标评审表附表HY-04-08： 物资采购信息平台同类物资对比分析表附表HY-04-09： 定标记录表附表HY-04-09-01： 议标会议记录表附表HY-04-09-02： 定标评审会议记录表附表HY-04-10： 零星采购物资价格审批表附表HY-04-11： 中标通52、知书附表HY-04-12： 暂定总价工程合同核定审批表附表HY-04-13： 工程/物资合同审批表附表HY-04-14： 合同分发登记表附表HY-04-15： 合约交底记录附表HY-04-16： 大额合同中标单位审批表第五章 合约管理工作程序第四十五条 职责和权限(一) 地区公司合约管理部是合约管理工作的执行部门，总部发展管理部负责大额款项支付、大额增补及大额结算的审批。(二) 地区公司设计管理部、发展管理部、项目部、财务资金部及各主管领导根据各部门/岗位的职责参与。第四十六条 付款(一) 正常付款审批1. 项目进度达到合同规定的付款条件时，由承建商/供应商向项目部申报当期款项及计算书。项目部53、主管工程师对工程形象进度进行审核，项目部负责人复核。2. 项目部造价师/物资采购工程师复核合作商申报款项：根据工程形象进度计算当期累计进度款，当期工程款=当期累计工程款-上期累计工程款，并制作工程付款证书。3. 当期付款额100万元时，付款证书由地区公司审批，一般审批程序是：项目造价师、合约管理部负责人、项目部负责人、财务负责人、合约主管领导、项目主管领导、总经理。4. 当期付款额100万元时，地区公司审核完成后，需上报总部进行审批后方可付款。5. 工程完工或物资供货完成后、结算完成前的付款应该严格掌握，防止超付。6. 合同规定的保修期满后,保修款的支付按其审批程序进行。(二) 例外事项付款审54、批1. 审批执行范围(1) 合同约定之外的非正常付款，包括付款方式变更、付款周期变更、付款比例变更、提前支付保固金/保修金等改变合同付款条款的事项;(2) 合同金额以外的例外特殊事项付款，包括如因我司原因造成的工期、质量等事项的赔付或各类奖金、开办费用等付款。2. 审批流程：合同例外事项付款审批表由总经理审批，报总部发展管理部备案。第四十七条 指令的发出(一) 设计变更不能由设计管理部直接发给承建商，须交由项目部以工程管理指令的形式转发给承建商。承建商提出的变更要求不能直接提交给设计管理部确认，须先提交给项目部，由项目部交设计管理部确认后，再以工程管理指令的形式发给承建商。(二) 项目部因工程55、需要向承建商发出的工程管理指令，应同时抄送合约管理部。为便于合约管理，发给不同承建商的相同内容的工程管理指令，应分别拟定工程管理指令发出，但评审时视作一项工程管理指令。(三) 项目部签发的工程管理指令或其它正式函件的内容不应涉及价款确认、合同解释、承建商违约行为判定等越权内容。对于涉及双方合同责任界定、索赔与反索赔、承建商之间相互索赔的正式函件，可能引起加重或减轻承建商责任等事项的，应事先征询合约管理部意见。(四) 合同执行过程中，涉及价款确认、合同解释、争议处理意见、对承建商违约行为判定及整改意见的，统一由合约管理部发出。重要函件应事先征询合约主管领导和项目主管领导的意见。 (五) 地区公司56、合约管理部应及时将收到的工程管理指令登记到工程管理指令统计表，并预估变更价款。第四十八条 指令的评审（一） 设计变更的评审。由地区公司设计管理部按总部规划设计部相关制度执行，评审通过后，再由设计管理部发给项目部。（二） 项目部在发出工程管理指令之前，应先由项目部造价师进行估价。单一指令审批权限预估金额2万元项目部负责人签发2万元预估金额5万元合约主管领导审批5万元预估金额20万元总经理审批20万元预估金额50万元工程分判和物资采购评审小组审批预估金额50万元报总部发展管理部审批（三） 工程管理指令评审通过后，项目部根据评审意见进行修改，由项目部负责人签发给承建商。（四） 新增项目价款预计超过257、0 万元、且与原分判工程无必然联系、在施工工序上无依附关系的，应优先考虑通过招标程序来决定价格和承建商。第四十九条 指令完成确认（一） 工程管理指令完成后，承建商应及时填写指令完成确认单，详细说明对指令完成的情况以及造成的影响，连同工程管理指令原件一并报给项目部主管工程师。一份工程管理指令只能对应一份指令完成确认单。1. 如果根据指令及所附图纸可以计算出变更的工程量及变更费用的，则指令完成确认单可无需注明工程量；2. 如果根据工程管理指令不能计算出变更的工程量和变更费用，则应在指令完成后的24小时内，项目部主管工程师、项目部造价师应和承建商一起到现场核实工程量，承建商应将核实的工程量填写在指令58、完成确认单，必要时用图示、照片的形式加以说明；3. 如果指令涉及到返工，承建商在收到指令后应立即停止原工作，并最迟应于次日与项目部主管工程师、项目部造价师一起核定返工工作量。未能立即停工而继续施工的工作，不得计算返工费用。未能及时核实返工工作量，而在事后将原有工作当作全部完成而索赔返工费用的，不得给予认可。承建商应提供返工前、返工后的照片作为依据。（二） 项目主管工程师应在5 个工作日内完成审核意见，核对工程量，并将指令完成确认单交给项目部造价师。（三） 项目部造价师应在10 个工作日内，判断是否属于承建商的合同责任，并完成工程量复核。（四） 项目部造价师将初步审核的指令完成确认单交给项目部负59、责人审核，项目部负责人应该在5 个工作日完成审核意见。（五） 指令完成确认单的原件一式一份，返还给承建商作为申请变更价款的依据，合约管理部和项目部保存复印件。第五十条 指令完成确认单的审核要求（一） 一般情况下，各层审核意见不得简化为“同意”、“属实”、“工程量属实”等词语或无任何审核意见而只作签名。（二） 项目主管工程师应对指令完成的真实性作出说明，对经现场核实的工程数量的准确性作出判断，对承建商完成的图纸尤其是尺寸进行核对。如果涉及到承建商之间相互索赔的，应注明被索赔的承建商。（三） 合约管理部需对指令内容是否属于承建商合同责任、工程数量提出审批意见。（四） 任何变更确认均应避免以点工或台60、班计算。如确需以点工或台班计算，则审核意见必须说明工人每日起止工作时间及人数和机械设备运转时间及数量，否则无效。（五） 对于因任何原因而返工的项目，必须详细说明返工程度及材料损耗数量，注明返工原因，对于承建商提出的材料“全部损耗”必须特殊说明(如损耗材料是否可以重复使用)。对于可继续利用或可变卖的材料，审核意见需要说明具体的处理方式。（六） 项目部人员不得以承建商不听指挥为由，人为积压指令完成确认单的审批，防止因时间拖延导致指令完成情况的真实性无法得到证实。第五十一条 指令完成确认单的效力（一） 指令完成确认单的签署仅代表对指令完成情况的事实确认，并不表明着由该指令造成的费用增加全部属于业主的61、责任。如果根据合同或现场有证据表明，承建商对该指令造成的费用增加负有全部或部分责任，则业主有权不支付或部分支付该费用。（二） 指令完成确认单中的数量均不代表是业主确认的最终数量。在工程变更价款审批时，只要有真实可靠的证据、或经计算可以得出新的数量，则承建商须无条件地承认新数量。第五十二条 工程变更价款审核（一） 指令完成确认后，承建商以工程管理指令、指令完成确认单为依据，按合同规定的期限提出变更价款申请。合约管理部项目造价师在此基础上提出审核意见。指令完成确认单必须为原件。（二） 合约管理部在进行工程变更价款审核时，应先根据合同判断是否属于承建商的责任，再对工程量及单价的合理性做出审核。（三）62、 指令中涉及承建商之间相互索赔的，合约管理部应将已审核的变更价款及时发至被索赔的承建商。（四） 任何新增的项目，在无合同单价作为审核依据、且数额预计超过5 万元的，合约管理部应书面向第三方询价，并根据公司过往合同单价（如有）出具单价审核意见，填写合同外新增工程/物资报价审批表，供领导审批参考。 （五） 工程变更价款的审批权限单一指令审批权限变更价款5万元合约主管领导审批5万元变更价款20万元总经理审批变更价款20万元工程分判和物资采购评审小组审批（六） 经过审批的变更价款，由合约管理部与承建商办理工程变更价款确认书， 并作为今后付款和结算的依据。每一份工程变更价款审批表只对应一份工程管理指令和63、指令完成确认单。（七） 涉及减少合同工作和合同责任的工程管理指令，合约管理部应该在最短时间内完成变更价款审核，并在当期工程进度款中扣除，以保证在后续的付款上不会发生超付。第五十三条 大额增补(一) 固定总价的工程合同，其增补的变更价款在总包合同累计超过200万元、分包合同超过100万时，如果需要中期付款，应报大额增补至总部发展管理部审批，经审批后的变更价款才能进行款项支付办理。就单个合同而言，每个合同除钢筋调差以外的大额增补原则上只能审批一次。(二) 暂定总价的工程合同，在转为固定总价合同之前，不得就变更价款进行增补。第五十四条 暂定总价工程合同(一) 暂定总价合约中应尽可能减少暂定内容及范围64、，原则上只有工程量才能暂定。合同条款中应充分考虑降低今后甲乙双方核数的争议风险，增加成本可控性。(二) 暂定总价合同转为固定总价时，地区公司应填写暂定总价工程合同核销表上报总部发展管理部，经审批后可签署补充协议，按照固定总价合同处理。(三) 暂定总价工程合同核销表仅适用于暂定工程量的核定，不适用于变更、补偿、合约外增加工程、赶工等大额增补事项的审批。(四) 为降低暂定总价合同风险，暂定总价合同签署完成后应该在3个月内转为固定总价合同（包括工程合同中的甲供物资应供量）。第五十五条 结算对象工程结算一般按每个工程施工合同为结算对象，工程完成并验收合格后应及时与承建商办理工程结算,合约管理部应在承建65、商申报的结算基础上审核结算金额。第五十六条 结算条件(一) 合同约定的全部工作内容已经完成，取得建设主管部门出具的竣工验收合格证明书，或甲方专项验收合格报告。(二) 具备完整的竣工图、图纸会审纪要、设计变更、工程管理指令以及工程材料检测、验收报告等。(三) 工程遗留问题已经处理完毕。(四) 承建商结算书符合编制要求，所附资料齐全。第五十七条 结算计划(一) 项目售楼示范区开放后一个月内，由合约管理部编制项目（前置工程）结算计划，同时抄送项目部及总部发展管理部。(二) 项目完成整体竣工验收备案后一个月内，由合约管理部编制当前已完工程项目结算计划,抄送项目部和总部发展管理部。竣工验收后再有陆续完工66、工程，结算计划随之更新。(三) 结算计划应包括：承建商结算资料的提交时间、结算资料的具体要求、项目部审核时间及审核要求、合约管理部审核时间、双方核对时间安排、结算书编制及结算协议书签署时间安排等。第五十八条 工程完工并验收合格后一个月内，项目部应提交该设计变更、工程管理指令、罚款单、索赔资料等全部资料台帐,该台帐需要与承建商进行核对后，双方进行签字确认，该台帐以外的由承建商再提交的属于增加结算造价的项目均不再认可。第五十九条 承建商结算书上报及接收(一) 结算书（如有减项应同时申报）要求在工程完工并验收合格后的3个月内上报（含必要的结算资料，现场变更必须全部经项目部审核）。(二) 项目造价师需67、检查承建商上报的结算书文件的完整性及是否符合办理结算的条件。结算书应包括：结算总价，结算金额汇总表，工程管理指令明细表及相应的工程量计算书和合同外综合单价审批表、经我方项目部及设计管理部确认的竣工资料或图纸（如需要）、甲供材领用量确认单（如有），竣工合格验收单等其它文件。(三) 我方在收到符合要求的结算书后，需做好签收事宜，同时应特别说明后续不再接受价款增加要求及相应的补充文件，以避免承建商频繁修改及补充结算书。第六十条 原则上要求在工程验收合格后总承包工程12个月内（其它分包工程6个月内）完成结算，即工程结算协议书经双方签署完成。第六十一条 地区公司审核、审批结算书的一般程序及要求：1. 项68、目造价师需做好结算准备工作，应当梳理及核对结算书中设计变更/工程管理指令明细并确认执行情况，清查水电费等扣缴单、项目罚款、以此分判商为责任单位的索赔单;2. 承建商使用的甲供材料数量需要由合约管理部物资采购工程师核实;3. 合约管理部应定期召开结算内部讨论会议，制定结算步骤和结算策略，合约主管领导视必要性参加会议;4. 未能在工程竣工前完成审核的变更价款，可以在审核结算时一并处理，逐单履行正式的审批程序后汇总在结算总额中;5. 如结算过程涉及多轮谈判，情况比较复杂，需在结算报告说明谈判过程及结果;6. 结算金额要按照中海宏洋统一成本科目进行归类，并与成本控制值进行对比;7. 地区公司结算书的一69、般审核程序是：合约管理部经办人（项目造价师或项目部造价师）、合约管理部负责人、项目部负责人、合约主管领导、项目主管领导、总经理。第六十二条 大额结算大额合同结算额超出定标合同额的金额200万元或合同额的10%，以及一般工程（含结算额超过20万元的小额工程）结算额超出合同额的金额100万元或合同额的20%的，地区公司合约管理部及合约主管领导审核，先与承建商达成初步意见，但应声明并非最终结算金额后，地区公司将结算资料报总部发展管理部进行专业层面审核。取得总部审核意见后，再与承建商作最终确认，最后由地区公司合约管理部负责人、合约主管领导、总部发展管理部、地区公司总经理、总部主管领导会签大额工程合同结70、算审批表。第六十三条 结算协议书结算书经最终审批通过后，由合约管理部填制工程结算协议书，交由总经理签发，经承建商盖章确认生效后，方可办理工程尾款支付手续。一、附件附件05-01： 工程管理指令工作程序（用于合同）附件05-02： 工程合同结算管理工作程序（用于合同）二、附表 附表HY-05-01： 工程付款书附表HY-05-02： 非正常周期付款/合约外付款审批表附表HY-05-03： 工程管理指令附表HY-05-04： 工程管理指令评审表附表HY-05-05： 工程管理指令统计表附表HY-05-06： 指令完成确认单附表HY-05-07： 工程变更价款审批表附表HY-05-07-01： 变更71、工程量清单附表HY-05-07-02： 合同外新增工程/物资报价审批表（模板）附表HY-05-08： 工程变更价款确认书附表HY-05-09： 变更价款大额增补审批表附表HY-05-10： 暂定总价工程合同核销审批表附表HY-05-11： 项目结算计划附表HY-05-12： 工程合同结算书（封面及目录）附表HY-05-012-01： 工程合同结算说明附表HY-05-012-02： 结算项目分类说明附表HY-05-012-03： 结算汇总表及分类附表HY-05-13： 大额工程合同结算审批表附表HY-05-14： 工程结算协议书第六章 甲供物资管理工作程序第六十四条 职责和权限(一) 地区公司合72、约管理部是物资采购及合同管理的执行部门，设计管理部、发展管理部、项目部、财务资金部及各职能主管领导根据各部门岗位的职责进行参与。(二) 总部发展管理部负责地区公司的物资采购及合同管理工作的相关审批和管理。第六十五条 地区公司自行采购的物资地区公司自行采购物资的程序遵照中海宏洋招标采购工作程序执行，可以有两种合约模式：(一) 甲供：由地区公司经过招标确定物资的品牌和价格，并直接与供应商签订采购合同。实行甲供的物资要遵循以下原则:1. 对工程的成本有重大影响；2. 质量不易控制，对工程的质量有重大影响；3. 对项目的品质与销售有重大影响；4. 方便进行现场核量及数量控制。(二) 甲指乙供：地区公司73、经过招标确定物资的品牌和价格，但由接收物资的承建商与供应商签订采购合同，或者由地区公司、接收物资的承建商与供应商签订三方采购合同。禁止指定唯一品牌但不指定价格的甲指乙供形式。地区公司应限定3个及以上的同档次的品牌范围，供投标单位自行选择。第六十六条 集中采购的物资(一) 对于由集中采购的物资，由地区公司公司申报项目采购合同价格确认表，由总部集中采购相关人员进行核价，再经总部发展管理部、财务资金部审核后，交发展管理主管领导审批。(二) 对于零星采购的集中采购物资（5万元以下），地区公司申报项目采购合同价格确认表后，由集中采购工作相关人员进行核价，总部发展管理部审定。(三) 集中采购物资的自行采购74、如果地区公司经过调研评估，确定自行采购更具有价格优势，可向总部发展管理部提出申请，经批准后自行采购。但定标前地区公司须向总部发展管理部上报招标结果，由总部发展管理部对比集中采购物资价格后，再通知地区公司定标意见。不论合同金额大小，地区公司不得擅自定标。定标后地区公司应将定标资料报总部发展管理部备案。第六十七条 甲供物资应供量(一) 对存在甲供物资的工程合同，合约管理部要认真计算工程量，确定合理的损耗率，从而形成明确的甲供物资应供量清单，以此作为工程合同的组成部分，也是确定物资采购合同采购数量的重要依据。(二) 甲供物资损耗应计入应供量中，实物工程量中不得再计算损耗。(三) 甲供物资的损耗率应区75、别不同的材料、施工方法分别确定，在应供量清单中分别列明实物工程量、损耗率、损耗量、应供量。(四) 物资采购工程师要在工程招标阶段介入应供量的计算工作，确保甲供物资应供数量的准确性。(五) 严禁拖延到结算时才计算应供量。第六十八条 采购数量与应供数量的对应(一) 原则上甲供物资合同中的物资采购数量应该与工程合同中甲供物资应供量清单（包括修订的）中的应供量保持一致。(二) 涉及多个标段承建商领用同一家供应商的同种物资，物资合同应该需与各标段的工程合同一一对应。第六十九条 采购样板(一) 物资采购招标过程中,某些主要材料的质量、价格或者观感对整个项目的整体质量或效果起到非常关键的作用，需要确定实物采76、购样板，以作为招标及验收依据。如不具备确认整体样板的条件，可以将整体样板中的主要材料进行分项样板确认。(二) 采购样板应至少确认一套，交项目部保管，供项目部和承建商物资验收使用。样板原则上由供应商免费提供，需计取费用或当作供货数量一部份的，供应商须在确认样板前提出。第七十条 甲供物资供货计划(一) 需要使用甲供物资的承建商，须根据项目发展计划及甲供物资供货周期，提前向合约管理部申报物资需求计划，计划到货时间精确程度不得超过十天。需求计划由承建商填写甲供物资申请表，承建商项目经理签发，项目部工作人员审核。(二) 合约管理部根据承建商物资需求计划，与供应商洽商或修订物资供应计划，并将确定的甲供物资77、申请表发给供应商要求其按时供货。(三) 承建商须对其提出的物资需求数量的准确性负责。因数量不准造成物资过剩的，如采购合同未作规定，则合约管理部不负责剩余物资退货；造成物资供应不足的，承建商可继续向合约管理部申报需求计划，但因物资供应延迟导致工期延误的责任由承建商承担。第七十一条 因设计变更导致物资用量增减的，承建商应在收到变更指示后的一周内向合约管理部发出物资增减请示，延误责任依据合同相应条款执行。第七十二条 货期及物资采办管理(一) 合同签署后至物资到达前，物资采购工程师应视具体情况每隔一定时间了解物资生产及采办进展，发现异常时应及时与供应商交涉。(二) 如有需要，采购工程师应组织项目部、设78、计管理部赴供应商工厂核查生产进度和加工质量，供应商为经销商的应核查其物资订购方面的文件，供应商代理进口物资的应核查其物资订购凭证、加工委托书、运输、提单、进关、贮存等文件。(三) 合同规定中间验货作为付款条件的，物资采购工程师验货后，应出具证明文件，作为付款依据。第七十三条 到货准备(一) 采购合同签订后，合约管理部应在适当时间要求承建商提供甲供材料接收人员姓名、职务、联系方式、签名式样及承建商项目部印章式样。合同中有关供货计划及验收标准的内容由合约管理部整理送交使用该物资的承建商。(二) 首批物资到货前一周，承建商应准备好仓储场所。项目部和供应商将现场查看仓储的位置和条件。对仓储条件有特殊要79、求的，承建商应配合完成。(三) 项目部、供应商、承建商应共同确定运输车辆停靠地点。第七十四条 物资卸货及看管(一) 除供应商负责安装的物资以外，其它物资的卸货责任规定如下：1. 建筑材料、装饰性材料，除洁具外，由承建商卸货；洁具由供应商卸货;2. 机电设备由供应商卸货；3. 以上卸货责任如在相应合同中有明确约定，则按合同约定执行。(二) 建筑材料、装饰性材料及设备的卸货责任包括用人力将物资搬离运输车辆、转运至仓储场所、堆放整齐或安放牢固。机电设备供应商卸货责任包括用人力或机械辅助手段将物资搬离运输车辆、转运至项目部指定的位置（包括露天场地和仓储场所）、堆放整齐或安放牢固，不负责二次转运。(三)80、 供应商到货时间不得超过当天21:30（对于有特殊要求或需求紧急的材料除外，如商砼等）。承建商应组织足够的人力参加卸货，尽量缩短卸货时间。(四) 承建商对其使用的物资负有存储、保管、看管、采取措施以防护恶劣天气及自然条件对物资造成损害的义务。因未尽义务造成物资丢失、损坏的，承建商承担赔偿责任。使用机电设备的承建商，应负责将设备从堆放地点搬运至安装地点。第七十五条 验收、接收(一) 首批到货的物资验收由合约管理部组织进行，项目部、承建商接收人员参加。合约管理部将重点介绍采购物资的技术要求、验收方法和标准。以后分批到货的物资由项目部和承建商共同验收。(二) 物资验收重点是检查包装是否完整、包装所示81、的物资外观特征与采购要求是否相符、包装如有损坏是否影响物资的完整等，此外清点本批物资数量。物资的质量在开始使用时验证。(三) 承建商承担对物资质量的检查责任。承建商在开箱（封）启用物资时，若发现下述现象，应暂停使用物资，并立即报告合约管理部：1. 物资质量存有疑问；2. 物资的规格、系列、颜色等与采购合同不符；3. 箱内物资实际数量少于包装所示数量；4. 缺少附件、配件。(四) 合约管理部收到上述报告后，应立即给予解答或亲赴工地检查。反映现象属实的，由合约管理部向供应商交涉。如整批物资均存在上述情况之一或数种的，承建商应暂停使用该批物资，造成工期延误的，由供应商承担责任,承建商不负责任。如部分82、物资存在上述现象之一或数种的，承建商应先行使用合格物资，以尽量减少对工期的影响。(五) 承建商在开箱（封）后，如未作基本检查即大量使用，之后发现物资存在“本条第（三）款”现象且经证实的，则承建商应承担该批物资因不能退货可能造成的损失。如物资存在潜在的质量缺陷，难以通过基本检查发现的，承建商对使用该物资可能造成的损失不负责任。(六) 承建商于开箱（封）时箱内物资已经损坏的，应立即报告合约管理部，待合约管理部会同供应商鉴定责任。(七) 物资通过验收后，即视为合约管理部已将物资交付承建商使用。承建商接收人员应向供应商签署物资验收、接收凭据。供应商、承建商、我司项目部主管工程师、我司项目部负责人共同签83、署甲供物资初步验收表。(八) 承建商应先行收集整理技术资料，在竣工后或交付业主使用时编制竣工资料或将原始资料移交业主。供应商须凭已签署的验收、接收凭据向合约管理部申请货款。承建商应自存一份验收、接收凭据，以备与合约管理部及供应商结算物资数量。(九) 供应商负责安装的物资，其验收与接收由项目部负责、合约管理部参与。第七十六条 付款（一） 合同关系确立后或合同签署后方可办理付款手续。单笔付款金额100万元的，应报总部发展管理部、副总裁、总裁审批。（二） 物资采购工程师负责填制物资采购付款证书，按照审批顺序传送各部门及公司领导审批签署。（三） 物资采购付款证书应附下列文件或凭据：1. 支付定金或预付84、款的，附合同中付款条件所在页；2. 物资到达前需支付货款的，附供应商付款申请书及合约管理部审核意见；3. 物资到达后支付货款的，附物资验收凭据如甲供物资初步验收表等。另按合同条件扣回全部或部分定金或预付款；4. 质量保证期届满后支付质量保证金的，附供应商付款申请书和项目部审核意见，如届时项目部已撤销，则附客户服务部意见；5. 原合同范围以外增购物资付款的，附增购协议或补充协议之主要内容页。（四） 物资采购付款证书审批完成后，由文员另复印三份，合约管理部存一份复印件，原件及另两份复印件交财务资金部按合同规定的付款期限办理支付手续。第七十七条 物资使用(一) 合约管理部根据工程合同向承建商提供的物85、资仅供承建商使用，未经合约管理部同意，承建商提供给其它承建商或与业主有关的其它单位使用的物资将不被认可，合约管理部将按该承建商实际接收的物资数量计算货物价值，并抵扣工程款。(二) 承建商应小心使用物资。使用、安装需要技术指导的，由合约管理部安排供应商现场指导。因承建商使用或操作不当造成物资损坏的，合约管理部不负责退换。(三) 经合约管理部认可的退货，承建商应与供应商办理签收、接收凭据。承建商应在退货后一周内将供应商签收、接收物资的凭据报送合约管理部，以便合约管理部与供应商结算货款，与承建商结算物资数量。承建商如未能在规定的期限内将退货凭据报送合约管理部，而在该期限届满后，合约管理部已与供应商办86、理结算手续且付讫货款，造成退货款项难以收回的，承建商应承担责任。(四) 承建商应对需退物资的包装完整性负责。因无包装、或包装损坏严重导致供应商拒收的，合约管理部不负责任。第七十八条 甲供物资节超管理(一) 合约管理部应该做好甲供物资的供货数量统计工作，每一批次供货完成，物资采购工程师都应该立即进行甲供物资供货数量的统计、汇总工作，更新甲供物资供货管理台帐。(二) 供货过程中如果发现可能超供，要及时复核并预警，分析超供原因，若承建商不能提供合理解释，要将超供金额从承建商的进度款中暂时预扣。(三) 如确实是承建商的原因造成甲供物资的超供，甲供物资的超供扣款应该在同时间周期的工程进度款支付时进行处理87、。(四) 如确实是由于设计变更或合同外增加工程等我司的原因而导致实际供货量超过应供量，应及时计算物资供应数量的变化，调整甲供物资应供量数据，避免台帐中的数据一直处于超供的状态。(五) 项目部要定期进行甲供物资使用情况检查及清理盘点工作，如发现承建商存在甲供材料使用保存不当、施工浪费严重的情况，应及时制止并纠正，同时应采取拍照、发函等手段留存证据，作为将来扣款的依据。(六) 甲供物资节约应在完工结算时计算确认，对于明显超过正常范围的节约，合约管理部应该组织关部门落实情况、分析原因。(七) 超供扣款的计价方式应在合同中约定，对超供的部分应加收一定比例的管理费。第七十九条 合同变更(一) 涉及产品变88、更或替代的，应经设计管理部审批，并上报合约主管领导批准。(二) 不论供需双方中何方提出，涉及重大合同条款变更的，合约管理部应知会项目部、设计管理部或财务资金部（付款条件变更），并向合约主管领导和总经理报告，征得初步认可后，拟订补充协议，履行合同会签程序。(三) 合同签订后，采购物资发生数量增减的，项目部应向合约管理部发出指示。如数量增减较大或原物资属定制的，合约管理部应尽快拟订补充协议，安排供应商组织生产或采办；数量较少的，由合约管理部向供应商发出供货通知。该通知作为供应商供货的依据。第八十条 物资采购合同结算(一) 物资采购合同应在供货完成后3个月内办理结算手续，计算出供货数量、使用单位（承89、建商）领用数量，先由合约管理部填写采购合同数量结算确认表，发给供应商、承建商分别确认，确认表由合约管理部负责人审批。根据采购合同数量结算确认表，合约部完成采购合同金额结算确认表，发供应商确认后，由合约主管领导审批。(二) 物资采购结算无需再签署结算协议书，可以用采购合同金额结算确认表代替。(三) 采购合同金额结算确认表作为工程合同结算时扣除甲供物资超领款项的依据。第八十一条 结余物资管理(一) 每项合同完成后的结余物资应及时填入合约管理部结余物资明细表。该表由地区公司合约管理部自行编制，每季度末更新一次。更新的明细表由部门负责人审核签署后存档备查。(二) 结余物资的领用应填写物资领用审批表，该90、表由地区公司合约管理部自行编制由合约管理部负责人审核后，物资采购工程师对所需领用的物资予以发放。一、 附件附件06-01 甲供物资管理工作程序（用于合同）二、附表附表HY-06-01： 项目采购合同价格确认表附表HY-06-02： 地区公司自行采购集中采购物资审批表附表HY-06-03： 地区公司自行采购集中采购物资定标价格审批表附表HY-06-04： 甲供物资申请表附表HY-06-05： 甲供物资接收人员确认函附表HY-06-06： 甲供物资初步验收表附表HY-06-07： 物资合同超额付款审批表附表HY-06-08： 物资合同付款书附表HY-06-09： 物资采购合同金额结算确认表附表HY91、-06-09-01：物资采购合同数量结算确认表附表HY-06-10： 甲供物资供货管理台帐(参考模板)第七章 成本合约文档管理指引第八十二条 总部及地区公司要加强对项目成本合约文件及资料的归档管理工作，并将责任落实到具体的管理人员。资料存档采用纸质版文档与电子文档并行方式，但应以纸质版资料为主，电子版资料只作为辅助手段以便查阅；电子文档应统一保存在合约管理部负责人或部门文员电脑内。地区公司合约管理部负责人应定期检查资料管理情况，指导部门文员、项目造价师对资料的归类、存档进行科学管理，确保资料使用的完整性和使用的高效性。第八十三条 地区公司合约管理部应按如下资料管理架构建立合约管理部资料库。地区92、公司合约管理部资料库（HY）管理制度及参考资料库（ZL）合作商资料库（QDSS）收发文资料库（SFW）项目成本合约资料库（XM）公司业务线管理制度及要求政府法令、法规、规范及发文参考资料，如信息价期刊等QDSS名册资格预审及考察资料履约评价/调查资料与上级公司收发文公司内部收发文与其它公司往来文件项目1项目2项目N项目成本合约资料库（XM）项目1项目N动态成本资料库（CB）招标资料库（ZB）图纸及指令资料库（TZ）物资合同及结算资料库（WZ）工程合同及结算资料库（GC）第八十四条 管理制度及参考资料库（HY-ZL）此资料库旨在便于合约人员能随时查阅政府、中海宏洋的最新制度要求及行业相关资料数据93、。（一）公司业务线管理制度及要求（HY-ZL-01）应存入中海宏洋总部、地区公司的相关制度、指引和流程等。 （二）政府相关法令、法规、规范及发文（HY-ZL-02）合约管理部负责人应负责收集政府现行的法令、法规、规范及发文存入该文件夹内，以规范部门合约文本、提高法律意识、规避法律风险。 （三）参考资料（HY-ZL-03）主要存放当地造价信息或类似资料。第八十五条 合作商资料库（HY-QDSS）地区公司合约管理部应按总部要求编制QDSS名册，该名册以电子版形式存档，以便随时更新；纸质资料分三个文件盒存档，均应存入原件。(一） 潜在合作商登记资料（HY-QDSS-01）如果潜在合作商已投递资格预审94、资料，其资料在此盒存档。如果经考察合格，再其资料转到资格预审及考察资料（HY-QDSS-02）中进行归档。(二） 资格预审及考察资料（HY-QDSS-02）1. 考察意见汇总表及各考察意见分表2. 考察报告3. 附件资料：三年业绩表、资质文件（营业执照、资质等级证书、法人组织机构代码证、税务登记证、质量证书（如果有）、最近一次财务审计报告（如果有）。以上资料依次装订，每个单位单独成册，并且按QDSS名册的分类和顺序存放。(三） 履约评价/调查资料（HY-QDSS-03）归档资料与QDSS名册的分类和顺序保持一致。第八十六条 项目成本合约资料库（HY-XM）合约管理部应按项目分别建立项目成本合约95、资料库，项目成本合约相关文件应按以下原则存档：（一） 动态成本资料库（HY-XM-CB）1. 成本控制值申报及批复资料（HY-XM-CB-01）2. 合约策划报告（HY-XM-CB-02）3. 成本合约月报资料（HY-XM-CB-03）4. 成本数据库资料（HY-XM-CB-04）5. 专项成本报告（HY-XM-CB-05）（二） 招标资料库（HY-XM-ZB ）分为工程招标、物资采购招标、其它（如监理、造价咨询等）三大类进行存档。每次招标的过程资料都单独装订成册，须注明合同编号（分标段的则注明相关标段的合同编号），并按合同编号顺序存档。对于扩标的情况，如不另签单独的合同，则将扩标资料及审批资96、料与原合同的招标文件存放在一起，可装订在原合同的招标文件的后面。1. 工程招标存档资料（HY-XM-ZB-01）以下资料按顺序装订。(1) 本次招标资料目录(2) 招标文件评审表（如果有）(3) 投标单位审批表或直接议标单位审批表（如需要）(4) 各单位致中海宏洋承建商/供应商的公开信（可作为投标单位签收招标文件的记录，按投标单位审批表顺序装订）(5) 投标样板评审表（如需要）(6) 各次开标书原件（直接议标不需）(7) 弃标函（如有）(8) 评（议）标报告（包括商务标分析及报价分析附表、技术标分析、评标报告审核意见的回复（如有的话），并加盖编制部门的印章。）(9) 定标记录表原件(10) 评97、审会议记录表原件(11) 大额中标单位审批表（如需要）(12) 工程物资合同审批表(13) 暂定总价工程合同核定表（如需要）(14) 暂定总价工程合同核销表（如需要）(15) 合同分发登记表（原件）(16) 合约交底记录原件（如需要）(17) 所有投标单位的各轮投标函或报价汇总表：含议标问卷及回复，且必须是盖章的原件。2. 物资采购招标存档资料（HY-XM-ZB-02）分自行采购物资招标和集中采购物资项目合同审批两种情况：(1) 自行采购物资招标的存档资料 本次招标资料目录 自行采购集中采购物资审批表（适用于自行采购集中采购物资） 招标文件评审表（如需要） 投标单位审批表 各单位致中海宏洋承建98、商/供应商的公开信（可作为投标单位签收招标文件的记录，按投标单位审批表顺序装订） 各次开标书原件 弃标函（如有） 投标样板评审表 评标报告（包括商务标分析及附表、技术标分析、评标报告审核意见的回复（如有的话），并加盖编制部门的印章。） 自行采购集中采购物资定标价格审批表（适用于自行采购集中采购物资） 定标记录表原件 评审会议记录表原件 大额中标单位审批表（如需要） 工程物资合同审批表 合同分发登记表原件 合约交底记录原件（如需要） 所有投标单位的各轮投标函或报价汇总表（含议标问卷及回复、产品配置说明，且必须是盖章的原件。）(2) 集中采购物资合同审批存档资料 本次合同审批文件目录 项目采购合同99、价格确认表及附表 工程物资合同审批表 合同分发登记表原件 合约交底记录原件（如需要）3. 其它类招标存档资料（HY-XM-ZB-03）。参照工程招标存档资料的要求执行。（三） 图纸及工程管理指令资料库（HY-XM-TZ）本资料库应分为三类存档：1. 招标施工图（HY-XM-TZ-01）此为合同组成部分，也是结算的重要依据。合约管理部加盖“招标图”标识章后单独存档，必须妥为保管。2. 施工图（HY-XM-TZ-02）建议置办专门的图纸柜，分专业存放，并在图纸上加盖合约管理部收文章，记录相应的收图时间。3. 3. 工程管理指令（HY-XM-TZ-03）工程管理指令统一单独存档，按合同分类，并建立工100、程管理指令统计表电子台帐。 工程管理指令及附件； 工程管理指令评审表/设计变更评审表（如果有）。（四） 工程合同及结算资料库（HY-XM-GC）本资料库应分为四类存档：1、 合同（HY-XM-GC-01）按合同编号的顺序单独存放。2、 付款书（HY-XM-GC-02）按合同分类将每期付款书按顺序存放在文件夹中。 工程付款书原件由财务资金部存档，合约管理部存复印件。如果附件也由财务部存档，则合约管理部无需存附件。 大额工程/物资费用支付审批表（如需要） 非正常周期付款/合约外付款审批表（如需要） 变更价款大额增补审批表（如需要） 工程变更价款审批表：工程变更价款需要在过程中支付的，该表的原件随粮101、单原件在财务资金部存档，合约管理部存档复印件及附件。3、 工程变更价款审批资料按合同分类存放在资料盒，当合同结算时，该资料全部装订入结算资料。 工程变更价款审批表原件 变更工程量清单 指令完成确认单原件 合同外新增工程、物资报价审批表原件 工程管理指令 施工单位上报的预算书4、 结算文件资料（HY-XM-GC-03）结算文件资料盒应存放以下资料：(1) 变更价款大额增补审批表（如需要）(2) 大额工程合同结算审批表（如需要）(3) 结算协议书(4) 结算书及其附件（包括所有的工程变更价款审批表（如果有）及相关资料和附表、物资采购合同结算确认表（如有甲供物资）。中期已经付过款的工程变更价款审批表102、，因原件已随粮单存档，结算资料中只需存复印件。）(5) 保修协议（五） 物资合同及结算资料库（HY-XM-WZ）本资料库应分为四类存档：1. 合同（HY-XM- WZ -01）按合同编号的顺序单独存放。2. 付款书（HY-XM- WZ -02）按合同分类将每期付款书按顺序存放在文件夹中。 物资付款书复印件：原件由财务资金部存档 大额工程物资费用支付审批表（如需要） 物资合同超额付款审批表（如需要） 甲供物资申请表 甲供物资初步验收表 调价审批（如果有）3. 结算文件资料（HY-XM-WZ-03）(1) 结算协议书(2) 物资采购合同数量结算确认表(3) 物资采购合同金额结算确认表4. 其它资料103、（HY-XM-WZ-04）(1) 供货总计划(2) 承建商甲供物资接收人授权证明资料(3) 甲供物资供货管理台帐第八十七条 收发文资料库（HY-SFW）地区公司合约管理部所有往来文件应由部门文员统一收发，并根据收发文类型建立部门收发文台帐。所有收发文均在台帐中记录文件编号、收发文日期、发件方、收件方、文件名称、主要内容、附件情况。所有收发文纸面文件应分为三类存档：（一）与上级公司收发文（HY- SFW -01）（二）公司内部收发文（HY- SFW -02）（三）与其它公司往来文件（HY- SFW -03）收发文资料存档原则：所有收发文件应将纸质文档原件存入 “收发文资料库”相应文件盒内；如文件104、同时还需存入其它文件库时，应将复印件存入其它文件库；但如该文件涉及项目成本合约内容时，应将原件存入“项目成本合约资料库”内，本文件盒可只存正文复印件，但应在收发文台帐中注明原件存档路径。所有收发文须当即交合约管理部负责人审阅，合约管理部负责人审阅后填写处理意见，文员按处理意见交经办人或作其它处理。第八十八条 资料的借阅本部门人员借阅时，应在资料保存位置贴上标签，注明借阅资料名称、借阅人、借阅日期。部门以外人员借阅时，合约管理部文员报部门负责人同意后应进行登记。第八十九条 资料的移交、保管及存档期限所有资料均由合约管理部文员统一保管。项目成本合约资料在工作过程中由经办的合约人员保管，工作完成后统一交文员保管，待所有工程结算完成后移交档案室。（一） “合作商资料库”的存档期限：长期（二） “项目成本合约资料库”的存档期限：1 动态成本资料库：长期；2 招标资料库：项目竣工结算完成，且不少于3年；3 图纸及工程指令资料库：项目竣工结算完成；4 工程合同及结算资料库、物资合同及结算资料库：项目所有合同结算完成后两年。第九十条 成本合约资料是公司的核心机密，总部及地区公司应建立健全的保密工作制度。任何人不准向外泄露，如有违规，应追究违规者责任。 68 / 69